比如一家企业有5个大股东，他们所占的股份均相同，不存在一家独大的情况，这样在企业管理中就必须同时满足5个股东的要求，按照一贯的集体决定一般是采取投票表决的方法，5个人一定会出现一方多数，一方少数两种，所以可以按照“少数服从多数”的方式解决问题，在差别最小的情况下会产生3∶2的情况，这时所产生的决策按照比例来说反对率是40%，也就意味着这个决策的实施产生威胁的概率有40%，这对企业来说是具有相当大的风险的，因此“少数服从多数”所产生的结果一般具有较大威胁。相反，他们使用“多数服从少数”的原则，只要有一个人反对那么这个决策就被否定，这种情况下得出来的决策往往具有较大的可行性。
作为企业，管理决策直接影响企业发展的方向，此时采取投票将会很容易导致企业发展产生巨大危机。企业管理的根本在于策略的贯彻实施，如果投票结论导致少数人存有逆反心理，更会影响决策的执行，也会对企业管理产生不必要的麻烦。
事实上，阿罗的不可能性定理经受住了所有技术上的批评，其基本理论从来没有受到重大挑战。
真理往往掌握在少数人手里，历史也多次证明此点。无论是科学技术的开拓者还是理论或学说的创始者都是少数，但是社会的进步与发展大部分都是依靠这些技术知识来取得的。
在企业管理中也是同样的道理，企业的管理策略、经营方法主要都是来源于少数企业高层，再由全体企业人员实施。如果一个企业是“少数服从多数”的，那么意味着什么，所有人都要服从多数员工，企业中多数人都是普通人，不可能人人都精通企业管理和发展策略，在日趋激烈的经济发展中，只有依靠少数的专业人员才能保证企业稳定向前，如果依靠普通人去为企业决策，会让企业发展充满风险。
当然，在企业管理中，注重少数专业人员的决策，并不是就忽略多数人的意见，“少数服从多数”并不是毫无可取之处，善于倾听多数人的意见也有益于整体利益。
既重视少数人，又尊重多数人，这两者中的平衡点就是现代企业管理所必须把握的一个重要支点。
5别让最差的拖后腿——木桶效应
我们大家都熟知这样一件事，如果想把一只水桶盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损。如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。这是说一只水桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。
关于木桶，这不仅仅是个小故事，其实这是美国管理学家彼得所提出的一个经济学观念——木桶效应。其核心内容为：组成木桶的木板如果长短不齐，那么木桶的盛水量不是取决于最长的那一块木板，而是取决于最短的那一块木板。这就是说构成组织的各个部分是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。
木桶效应在企业中有6种表现：
第一，一个水桶的储水量，还取决于水桶的直径大小，每个企业都是不同的一个水桶，直径大的水桶，储存量自然要大。即一个企业在进入市场之初，它的起步基础也是不完全一样的，有的基础扎实，有的基础一般，有的资源面广，有的资源面窄，这些都对企业的最初发展起到关键的作用。
第二，在每块木板都相同的情况下，水桶的储水量还取决于水桶的形状。从企业来说，企业的每一块资源都围绕一个核心，每一个部门都要围绕这个核心目标而用力，作为总经理来说，偏重任何一个部门都会对水桶的最后储水量带来影响。
第三，水桶的最终储水量，还取决于水桶的使用状态和相互配合。一个企业团队，如果没有良好的配合意识，不能做好互相的补位和衔接，最终储水量也不能提高。单个的木板再长也没用，这样的木板组合只能说是一堆木板，而不是一个完整的水桶。
第四，桶储水多少同样取决于各块板之间的配合程度。在企业里每个员工都是一块木板，而且每块木板都会有长处和短处，也就是说企业的每个员工要能包容别人的缺点，发挥自己的优点，相互协助，密切配合，只有这样才会缩小相互配合的缝隙，达到最佳储水量。
第五，木桶储水多少还取决于各块木板的厚度。将企业员工的技能看成是木板的长短，员工的品德看成是木板的厚度，企业的发展不仅仅是看它拥有多少有能力的员工，更要看它拥有多少品德较优秀的员工。如果没有品德，那么这个员工对于企业的损害程度与他的技能将成正比。
第六，木桶储水多少还取决于木桶底面的面积。如果一个水桶的桶底面积不够宽，就等于没有了一个平台，那么就会让员工感觉束缚，失去了施展手脚的天地。当桶底足够大时员工们就可以发挥自己的特长，即使再短的板子也需要他必需的空间。所以一个企业必须给员工一个大的桶底，一个大的平台。
从方方面面我们可以看出，木桶效应在企业管理中可以说是无处不在。
一个企业要想成为一个结实耐用的水桶，首先要想方设法提高所有板子的长度。只有让所有的板子都维持“足够高”的高度，才能充分体现团队精神，完全发挥团队作用，只要企业里有一个员工的能力很弱，就足以影响整个企业达成预期的目标。
有一个华讯员工，与主管的关系不太好，工作时的一些想法不能被肯定。刚巧，摩托罗拉公司需要从华讯借调一名技术人员去协助他们搞市场服务。于是，华讯的总经理在经过深思熟虑后，决定派这位员工去。这位员工很高兴，觉得有了一个施展自己拳脚的机会。去之前，总经理只对那位员工简单交代了几句：“出去工作，既代表公司，也代表我们个人。怎样做，不用我教。如果觉得顶不住了，打个电话回来。”一个月后，摩托罗拉公司打来电话：“你派出的兵还真棒！”“我还有更好的呢！”华讯的总经理在不忘推销公司的同时，着实松了一口气。这位员工回来后，部门主管也对他另眼相看，他自己也增添了自信。后来，这位员工对华讯的发展做出了不小的贡献。
华讯的例子表明，“最短的木板”与“最弱的环节”都是对企业有用的一部分，只不过比其他部分稍差一些，企业管理者不能把它们当做坏东西直接扔掉。最短的木板对最长的木板起着限制和制约作用，因此在一个团队里，决定其战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。
注意对“短木板”的激励，可以使“短木板”慢慢变长，从而提高企业的总体实力。人力资源不能局限于个体的能力和水平，更应把所有的人融合在团队里，科学配置，科学管理。
木桶效应告诉我们，劣势决定优势，劣势决定生死，在企业管理中，管理者要善于提升最短的木板，发展最长的木板，从而为企业带来更大的“容量”。
6产品的“生、老、病、死”
——产品的生命周期在20世纪90年代，新型电子产品BP机正式诞生，在刚开始进入市场的时候，1个摩托罗拉的BP机能卖到上千甚至几千元，这个产品给摩托罗拉公司带来了丰厚的利润，这使BP机市场成长起来。
但随着其他公司的加入，相继生产出物美价廉的BP机，市场达到饱和，价格达到稳定，BP机市场已经完全成熟。随着技术的进步，一个国产BP机只要100元左右就可以得到，这时的BP机已经处于衰退期。后来随着手机的问世，彻底让BP机失去了用武之地，只有退出历史舞台，这就是BP机的完整“人生”。
常言道：“万物皆有时限。”人有生、老、病、死，人物相通，一件产品也不可能永久满足市场需求，任何产品都和生物有机体一样，有一个诞生——成长——成熟——衰亡的过程，不断创新，开发新产品。
1966年美国哈佛大学教授雷蒙德·弗农在其《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中首次提出产品的“生、老、病、死”，即产品生命周期理论。产品生命周期是产品的市场寿命，即一种新产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程。
产品生命是指产品在市场上的营销生命。产品生命和人的生命一样，对应于人的诞生、成长、成熟、衰老的周期，产品也要经历一个开发引进、成长、成熟、衰退的周期。而这个周期在不同的技术水平的企业里，发生的时间和各阶段的长短存在较大的差别。正是这个差别使得生产同一产品的不同企业在市场上的竞争地位有差异，从而决定了企业在市场上的优势。
典型的产品生命周期一般可以分成四个阶段，即介绍期、成长期、成熟期和衰退期。
介绍期指产品从设计投产直到投入市场进入测试阶段。新产品刚刚投入市场，就是进入了介绍期。此时产品还不为人知，顾客对产品也不了解，除少数追求新奇的顾客外，几乎很少有人购买产品。这时企业为了扩大销路，就必须投入大量的促销费用，对产品进行宣传推广，并且该阶段由于生产技术方面的限制，产品通常生产量小，制造成本高，广告费用大，产品销售价格高，销售量较低。这个阶段的企业通常不能获利，甚至可能亏损。
当产品销售取得成功，成功进入市场之后，便进入了成长期。成长期是指产品通过试销和宣传，购买者逐渐接受该产品，产品在市场上打开了销路。这个阶段，市场需求量和销售额迅速上升，生产成本下降，利润迅速增长。此时，企业外部竞争者看到有利可图，将纷纷进入市场参与竞争，使同类产品供给量增加，价格随之下降，企业利润增长速度逐步减慢，最后达到生命周期利润的最高点。
成熟期指产品进入大批量稳定生产的阶段。经过成长期之后，随着购买产品的人数增多，市场需求趋于饱和。此时销售增长速度缓慢直至转而下降。由于竞争的加剧，导致同类产品生产企业之间不得不在产品质量、包装、服务等其他方面加大投入，这些在一定程度上增加了成本。
衰退期是指产品进入了淘汰阶段。随着经济的发展以及消费习惯的改变等原因，产品的销售量和利润持续下降，产品已经不能适应市场需求，市场上已经有其他性能更好、价格更低的新产品，足以满足消费者的需求。此时企业就会由于无利可图而陆续停止生产，该产品的生命周期也就陆续结束，以至最后完全撤出市场。
产品生命周期对于企业管理是一个很重要的概念，它与企业制定产品策略以及营销策略有着直接的联系。管理者需要使他的产品有一个较长的销售周期，以便赚取足够的利润来补偿在推出该产品时所做出的一切努力和经受的一切风险，因此就必须认真研究和运用产品的生命周期理论。此外，产品生命周期也是营销人员用来描述产品和市场运作方法的有力工具。与此同时，针对产品生命周期各阶段策略对企业管理尤为重要。
介绍期的特征是产量少，费用高，利润很低甚至为负值。根据这一特点，企业产品的投放应该具有针对性，要选择合适的时机才能更好地占领市场。合理定位产品的适用对象，从而让产品更快进入市场。
成长期产品销量和利润都将达到高峰。企业为占有市场，可以改善产品质量，比如增加新的功能，改变新的款式等，从而有效地提高产品的竞争力。此时企业还要通过市场细分，找到新的未被开发的市场，迅速占领这些新市场。产品宣传也是此时期重点，要尽早树立起产品的品牌，建立企业的形象。同时要适时降价，在适当的时机，降价可以促进一部分消费者的购买欲望。
成熟期是产品销量由高峰转向下降的时期，企业要采取措施延长成熟期，或是开发出新的产品。在这一阶段，企业要调整市场策略，在开发产品新用途的同时，要针对不同消费者的需求，开发出新的产品。还要通过对产品、定价、渠道、促销四个市场营销因素加以综合调整，以延缓销售量的下降，比如降价、提高促销水平、扩展分销渠道和提高服务质量等策略。
最后就是衰退期，产量逐渐减少以至为零，利润很低甚至为零。面对衰退期的产品，企业不能有新的投入，应该继续沿用过去的策略，使用与之前相同的分销渠道，直到这种产品完全退出市场为止。此时，企业应尽量减少促销费用，以尽量维持当前的利润。这样可能导致产品在市场上的衰退加速，但也能从忠实于这种产品的顾客群中得到利润。对于衰退比较迅速的产品，应该当机立断，放弃经营。
借助产品生命周期理论，可以分析判断产品处于生命周期的哪一阶段，推测产品今后发展的趋势，正确把握产品的市场寿命。根据不同阶段的特点，企业应采取相应的市场营销组合策略，提高企业的经济效益。
7省力又赚钱的模式——外包
乌兰察布市年过五旬的高二虎老两口今年种了10亩红萝卜，每亩以3400元的价格包给了山东客商，除去成本6000元，纯收入28000元。高二虎说：“我们老了，干不动了，把萝卜地包给客商省力省心，钱也不少赚。”
客商包地的形式对于农民有四大好处：一是他们在认为价格合适的时候才往出包地，所以收入上不会吃亏；二是收萝卜是一件费时耗力非常辛苦的农活，包给客商后他们的劳动强度就小多了；三是包出地后节省下的劳动力又可以去萝卜市场打工，一天能挣100多元；四是把地包出去后就不用担心市场价格变动而收入下降了，也不用担心萝卜收不完被冻在地里当废物处理。
农民这种把地包给客商的做法就叫做外包，农民把地包给客商又节省劳动力，又能保证收入，自己还能另外去市场上做工赚钱，可谓是省力又赚钱。
所谓外包，是21世纪企业为维持组织核心竞争能力，且因组织人力不足的困境，可将组织的非核心业务委托给外部的专业公司，以降低营运成本，提高品质，集中人力资源做自己最擅长的事情，从而提高顾客满意度。
外包业是新近兴起的一个行业，它给企业管理带来了新的活力。外包可以让企业更专注于主要业务，增加更多的管理时间，同时有更多的时间兼顾产品质量。外包使那些被细小的分支业务所占用的资金得以解放，可用于其他获利更多的产业上。最近外包协会进行的一项研究显示外包协议使企业节省了9%的成本，而核心竞争能力与产品质量则上升了15%。
企业业务外包主要有两个方面的优势。
第一，有效的外包行为增强了企业的竞争力。企业在管理过程中，把那些非核心的部门或业务外包给相应的专业公司，这样能大量节省成本，同时又能使企业专注于自己所熟悉的领域，有利于提高管理效率。