KPI的定义和价值
建立KPI的流程
KPI设计的四个关键成功因素
任职资格定义
描述任职资格
（第七节）正确理解胜任力
明确职位每一个层级的胜任力水平，并把胜任力水平写进职位说明书，是建设职位体系的重要内容之一。20世纪90年代末期，胜任力模型在国内开始流行。目前，不少国内大型公司已建立了胜任力模型，这些模型或由这些公司自己建立，或通过咨询公司建立。尽管许多公司建立了胜任力模型，但是大多数并不符合核心胜任力、职能胜任力、绩优和绩差的国际定义，而且这些模型多数是参照国外的数据库翻译过来的，中文的复杂使胜任力的行为指标描述成为能否成功实施模型的关键因素。行为指标须反映公司独特的经营环境，并且易于被员工理解，但是描述准确的模型并不多见，尤其在跨国公司和合资公司中，因为它们只是将母公司的模型简单拷贝了过来。
胜任力（也叫素质、资质）是一个人具有的能够完成卓越的或有效的工作的特征，包括知识、技能、社会角色、自我形象、特质、动机等。
那么，如何正确理解胜任力模型呢？
1.胜任力是软性指标
在制订企业的经营战略目标时，最容易想到的就是关于财务方面的硬性指标。例如，在3~5年内我们需要创造多少销售额，多少利润额，多大投资回报率等。这些财务方面的指标都必须通过企业内部的人员来达到：通过员工的行动，以及种种努力行为，最终才能达成企业的经营结果。我们必须找到对经营结果最有帮助的行为，并了解如何去培养这些行为。这就需要建立能力发展体系，有计划地发展这些行为。
2.胜任力的作用
建设胜任力模型时，首先要明确对公司经营起到重要作用的胜任力有哪些，并将它们分解成为具体的可以培养的行为特征。因此，胜任力体系具有以下作用：
（1）建立一套标杆参照体系，以帮助企业选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建作出贡献的核心员工。
（2）使核心员工明白：做事方法与做事的结果同等重要。
（3）进行人力盘点，明晰目前能力储备与未来要求之间的差距。
（4）集中优势资源用于企业最急需或对经营影响重大的能力的培训和发展上。
3.胜任力的定义
查阅了不同着名咨询公司对胜任力的定义，发现各咨询公司是智者见智、仁者见仁，并没有统一的答案。Competency一词最早是由美国心理学家麦克莱兰提出的，是与智商（IQ）相区别的一个概念。麦克莱兰对胜任力的定义是：与工作绩效相关，能够区分绩优员工和绩差员工。麦克莱兰还从心理学的角度对胜任力的成分进行分析，用冰山模型给出了形象的说明。胜任力包括海平面以上的冰山内容：知识、技能，还包括海平面之下的冰山内容：自我概念、动机、特质。
但是也有人认为，胜任力与人的性格和品质不同，胜任力是可以被衡量和开发的。持此意见的人，对胜任力的定义是：胜任力是那些与工作相关的知识和技能，是一些非常关键的行为。胜任力对于组织的成功、个人的业绩表现，以及增加个人的贡献非常重要。而人的性格品质是一种持续的特点，可以使人们表现出某种特定的行为。尽管性格影响一个人的行为，但很难去改变和度量性格，它更适用于甄选和招聘过程。
4.胜任力的分类
一般把胜任力分为三类：领导力、核心胜任力和职能胜任力。
（1）领导力也叫管理能力，是管理者所需要具备的技能、知识和行为，如战略管理能力、沟通影响力、经营敏感、员工辅导、团队协作、结果导向、结交能力等。
（2）核心胜任力与组织的核心价值观是一致的，是公司所有员工都应该具备的能力，如团队精神、客户导向、工作激情、创新意识等。
（3）职能胜任力是一个职位族群员工应该具备的能力，如市场营销、研发、销售等族群分别应具备的能力，而不是整个组织所需要的知识、技能和行为。职能胜任力通常涉及技术、专业或者流程领域内需要的知识，是在组织内某一个特定的工作团体或职能中取得成功所需要的能力，如谈判技能、市场研究与分析能力、市场促销能力等。
5.胜任力与职位体系
我们对胜任力的理解，更多地把它当做“冰山”下的部分，如自我概念、价值观、个人特质等，而相对于职位体系中的工作职责（是否胜任）、任职资格（是否具备要求的知识、经验和技能）而言，很难对胜任力作出评价。因此，在评估核心员工属于职位层级中的哪一层级时，依据是否胜任工作职责、是否具备相应的任职资格作出的判断受系统误差的影响小。在实际的操作中，把胜任力细化为具体行为，然后根据员工表现出这种行为的频率，判断员工是否具备这项胜任力，则很容易受个人主观因素的影响。
胜任力与工作职责的关系是，胜任力解释的是职位任职者如何才能胜任该职位的工作职责。工作职责是告诉任职者做什么，胜任力告诉任职者怎样去做。因此，最好把胜任力用于核心员工发展与培训当中。
随着中国经济的快速发展和科技的进步，和世界其他地方相比，中国公司对职能胜任力更感兴趣，因为职业发展路径在中国还不普遍，建立职能胜任力模型对某些行业显得尤为迫切，尤其是在高科技行业。
操作要点
正确理解胜任力有以下几个要点：
胜任力是软性指标
胜任力的作用
胜任力的定义
胜任力的分类
胜任力与职位体系
（第八节）建立胜任力模型
在制定胜任力模型时，大多数中国企业采用专家小组的方法，有些则采用专家小组和行为事件访谈相结合的方法。目前的趋势是采用行为事件访谈法，但是这种方法的缺点是往往只注重了快速，而通过管理层小组发挥的战略作用（自上而下）却被忽视了。那么，如何系统地建立胜任力模型呢？
1.了解经营目标
与公司高层管理者进行个别访谈，了解他们期望建立怎样的企业文化，期望核心员工应该具备怎样的技能或行为方式，以及期望在关键高级职位任职的人(如部门负责人)具备怎样的技能或行为方式。访谈时主要解决以下问题：
（1）公司的战略远景是什么？
（2）如何重新定位公司的业务方向（产品、服务）和客户群体？
（3）如何快速应对市场需求变化？如何应对竞争对手的策略？
（4）如何确保公司的快速成长？
（5）如何通过并购、战略联盟等发展新业务并拓展新能力？如何有效地推进国际化？
（6）如何有效地提高企业绩效？
企业还可以通过其他方法收集经营方面的信息，如行业分析、竞争环境分析，以及围绕外部竞争、内部优劣势、客户需求三方面重点所进行的分析。
2.确定胜任力
确定胜任力所用的方法是：核心小组访谈、小组讨论。关键策略是：层层剖析，立足现在并关注未来，从正反两个方面进行提问。
核心小组访谈是与由5~10名核心员工或有代表性的客户组成的核心小组进行两个小时的访谈，访谈组织者使用预先设计好的问题来了解并记录某职位任职者具体的有效或无效的绩效例子(以匿名的形式)。通过总结访谈笔记，概括核心小组谈及的技能和行为，确定胜任力。
小组讨论是与由了解具体职位工作的3~6名员工组成的小组进行两个小时的讨论(参加者可以是任职者、经理、客户或其他身份的人员组成)，引导参加者完成“有结构的发散性讨论”流程，确定实现某职位高效业绩所需的行为方式和技能。
3.定义胜任力
定义胜任力的过程就是要将导致高绩效的经验或态度用行为的方式描述出来，关键是界定这些胜任力的成功行为方式。也就是说，是什么样的行为使得成功者得以成功。定义胜任力思考的关键点是：层层剖析，关注每一关键业务流程中的关键胜任力要素，寻找行为方式。
4.确认胜任力模型
由高层经理、其他协作部门经理、任职者等人员进行胜任力模型初稿的审核、确认，例如，有没有覆盖最重要的能力、有没有用可观察、可衡量和可指导的行为方式进行描述等。根据讨论结果作进一步修改，直至最终定稿审批。思考的关键点是：胜任力模型的战略导向、全面性、前瞻性，以及行为表现的可观察、可衡量和可指导性。
根据前期获得的关键胜任力，将类似的行为归在同类胜任力下，甚至根据行为表现的难易程度进行等级分类。当然，也可以借鉴同行业中其他先进公司在这方面的胜任力模型，将一些关键的行为方式借鉴过来使用。
大多数咨询公司在建立胜任力模型时，会参照胜任力数据库，尤其是相似行业的管理层胜任力（领导力）。有些公司采用个别咨询公司的数据库，但是国际上的最佳实践是参考几个不同的数据库。
操作要点
建立胜任力模型主要包括以下四个步骤：
了解经营目标
确定胜任力
定义胜任力
确认胜任力模型