建立科学、客观、公正和系统的内部人才评价和选拔体系，是实现人岗匹配、人尽其才的关键。科学地设计人才评价流程，借鉴国际先进企业在评价选拔人才方面的最新经验，运用不同的评价方法对核心员工的工作能力、工作态度、工作业绩、发展潜力等要素进行以事实为依据的全面评价和衡量，以有效地评价、选拔核心员工，是管理核心员工的重要组成部分。
关键词人才评估与选拔绩效级别潜力级别360度反馈能力评估会人才库盘点会议
（第一节）人才评估与选拔
企业战略目标的实现需要以一定的人才储备、人才梯队建设为基础，要做到这一点离不开系统、科学的人才评价与选拔。人才评价与选拔是指有目的、有计划地盘点核心员工队伍的业绩、能力和潜力等要素，并作出选拔的决定。那么，如何理解人才的评估与选拔呢？
1.定义人才评估与选拔
核心员工是企业的主要资源之一，需要得到最优化的配置。把他们放到了合适的岗位上，体现其能力，激发其动机，是企业有效、稳定运行的关键环节。
人才选拔过程是一个管理过程，包括了若干个评估。在这个过程中，需要企业管理者和专业人力资源工作者共同探讨需要评估的要素。在人才选拔的过程中，公司一般会运用统一标准来评估当前领导团队的工作表现和潜质，同时也将他们个人的发展需求和愿望考虑进来，然后根据评估的结果，作出提升的决策。
2.人才选拔评估的要素
人才选拔主要评估个人绩效表现与未来的发展潜力。具体包括以下三个要素：
（1）业绩。业绩评价是对过去一段时间内取得的工作成果进行评价。业绩属于绩效的一部分，绩效除了包括工作结果以外，还包括取得工作结果过程中所体现出来的能力，因此绩效考核不同于业绩评价。
（2）能力。能力是取得工作成果过程中的行为表现，是一个过程变量。业界一般把能力和业绩统称为绩效。能力评价的方式比较多样化，比如360度评估、行为事件访谈等。
（3）潜力。业绩和能力体现的是核心员工过去和现在的表现，潜力则体现的是核心员工的未来发展。核心员工有没有往更高职位走的愿望、能否胜任更高职位的职责、今后一两年的职业发展应该如何设计等问题都是潜力评价的内容。
3.人才评估与选拔的意义
对于公司而言，进行人才评估与选拔是战略性的经营工具，因为人才储备、人才梯队建设都以人才评估和选拔为基础；对于管理者而言，人才评估与选拔是一种重要的管理手段；而对于核心员工本人而言，人才评估与选拔是职业生涯发展的开端。
4.人才评估与选拔的目标
建设核心员工的队伍，使公司具备一流的人才，是人才评估与选拔的主要目标。进行人才评估与选拔，可以保证素质最好的核心员工在公司内有足够的发展空间。此外，进行人才评估与选拔的另外一个目标，是保证核心员工在各个业务部门和地区之间能够平稳地流动。
在企业里经常发生这样的事情，有雄才大略的人因为偶尔的一次失误未能得到重用，而一些平庸之辈却因为一时运气被提拔到重要的位置上。为了避免此类情况的发生，正确理解和运用人才选拔的工具就显得非常重要了。
操作要点
正确理解人才选拔包括以下几个要点：
定义人才评估与选拔
人才选拔评估的要素
人才评估与选拔的意义
人才评估与选拔的目标
西门子在全球实施一项“综合员工发展计划（CPD）”，用人、发展人、留住人等都通过这一计划进行，它是西门子用人体系最核心的内容。根据员工的不同情况，公司为每一位员工制订了短期和长期发展规划，并通过技术和管理培训、工作轮换、国际交流、项目参与、晋升、加薪等不同方式加以实施。
这一计划包括两个部分：CPD圆桌会议和CPD对话。这两个流程把西门子人力资源管理中的绝大部分工作都完成了。假设人力资源工作按照招聘、发展、激励、离职四大块来划分，这一流程解决了除了招聘之外的其他三大环节的所有问题。当与员工进行发展潜力探讨并告诉员工他有发展潜力时，就对员工起到了激励作用。
在进行圆桌会议与对话之前，西门子鼓励员工与自己的上级经理进行一次预对话，预先对自己的发展进行沟通，为圆桌会议上经理谈下属的发展作准备。圆桌会议之前，经理与人事部都会预先告诉员工要在即将召开的圆桌会议上探讨其发展问题，鼓励员工与老板对话，就四个方面谈自己的看法，具体包括：你如何看待自己的发展潜力；你自己的发展兴趣在哪里；你如何看待自己的工资与福利，应该涨多少；对你应该采取什么样的发展措施。
通过对员工想法的了解，预对话可以为圆桌会议上讨论员工的发展问题、制定发展措施提供最客观的依据，从而避免仅仅由经理与人力资源部去决定员工的发展。
该计划是西门子人力资源制度中最成熟、最成功、最具有特色的方法，把员工发展的所有问题都集中到圆桌会议与对话两个环节上予以讨论和解决，而避免了像许多其他公司一样将工资回顾、业绩考评、发展潜力评估、发展措施制定等流程分割在不同的时间段内进行。
“综合员工发展计划”是西门子人才评估与选拔的重要手段，从中我们可以充分体会到，人才评估与选拔的过程，实际上就是对员工管理的过程。
（第二节）绩效级别
绩效包括业绩、能力、知识、经验等内容。绩效等级评定是绩效管理的重要内容和组成部分，是对过去一个阶段（周期一般是一年）的绩效结果作出的定论。其关键是将这些元素量化，与总体平均水平进行比较。核心员工绩效等级的评定结果直接影响其下一年度的薪酬等级和职业发展。
绩效（performance）包括任务绩效和关系绩效。任务绩效指与财务、客户有关的指标；关系绩效指与能力、价值观等有关的指标。绩效评定往往忽视对关系绩效的评定。
1.业绩评定
核心员工包括公司的管理层和基层技术骨干等人员，其业绩评定不同于普通员工的绩效评定。高绩效公司一般应用“平衡计分卡”为核心员工制订目标，并进行考核。
平衡计分卡包括以下四个方面：财务，每个员工都要注重实现业绩；客户，要求每位员工都要关注客户；员工，要求每位核心员工都要关注自己的下属，以及与同事的合作；流程，要求每位核心员工都要关注流程、效率。业绩评定要求每位核心员工都能够按照四个方面全面地开展工作，保证企业长久发展。
2.能力评定
这里的能力是指比较宽泛的人才素质模式，包括知识、经验和能力。根据不同岗位的要求，知识一般包括技术知识、业务流程知识、商务知识和市场知识四方面。在经验方面，一般要求拥有专业经验、项目管理经验和领导经验等，有的岗位还要求有跨文化经验。
能力一般包括以下几个方面：领导能力、人际关系能力、职业标准、组织责任等。能力是人才素质中最重要的一项，因为知识可以通过学习获得，经验可以通过实践获得，而能力则很难通过培训获得。
3.划分绩效等级
评估绩效时，需要对业绩、能力等多个因素进行综合评定。在某一领域内的突出绩效或一段短时间内的杰出成就并不能代表优秀的绩效。当所有的要素都被评估后，才能作出综合绩效水平的评估和判断。
（1）优秀绩效。根据经验，绩效优秀的核心员工人数占30%~35％。判断标准有：
①持续性地超出目标、技术以及专业等方面的绩效要求。
②持续性地超出管理任务、与同事及其他人的沟通协作、促进员工发展等方面的要求。
③表现出优秀的领导力，能推动员工表现出最高水准。
④在与各方建立和维持建设性工作关系方面，取得成功。
（2）达标的绩效或符合要求的绩效。达标绩效的核心员工占50%~60%。判断标准有：
①持续性地达到，甚至在很多时候超出目标、技术以及专业等方面的绩效要求。
②持续性地达到甚至在很多时候超出管理任务、与同事及其他人的沟通协作等要求、促进员工发展等方面的要求。
③表现出有效的领导力。
④能够建立和保持建设性工作关系。
⑤偶尔被指派额外工作。
（3）起贡献作用的绩效或不合格的绩效。起贡献作用的核心员工数约占5%~20%。判断标准有：
①没有达到目标、技术以及专业等方面的绩效要求。
②偶尔表现出微弱的领导力。
③很难建立或很难保持工作关系。
④需要占用直接上级大量的时间和注意力。
4.判定绩效级别
为了方便评价者更容易地判定绩效级别，有一种类似于“倍绳记事”的方法，它既简单又形象。如图8所示，每条直线表示一个绩效评估元素，直线的长短表示业绩完成的情况或能力水平高低，圆圈的边界表示目标值，超出边界表示超越目标完成任务，反之表示没有完成任务或没有达到目标水平。
判定绩效级别时要避免顾此失彼。业绩比较容易量化，只需把实际取得的结果与目标值或年初制订的目标进行对比，并把这些信息汇集成一张表。对于能力评价，如果提前进行过360度评估，可以把评估的结果与公司的均值、75百分位值、25百分位值进行比较，然后把这些信息连同业绩结果信息汇集成一张表，交给评价者。
评估核心员工的绩效级别，是选拔核心员工的基础。它反映了核心员工的过去和现在的表现，也是推测核心员工未来表现的重要依据。
操作要点
核心员工的绩效等级评定包括以下几个环节：
业绩评定
能力评定
划分绩效级别
判定绩效级别
IBM的个人业务承诺计划
IBM的所有员工每年都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观制订各自的“个人业务承诺（personal business commitment，PBC）”。每位员工都要在年初制订自己的PBC，并列举出在来年中为了实现这三个方面的目标所需要采取的行动，相当于立下了一个一年期的“军令状”。制订PBC时，需要个人与其直接上级共同探讨，这样可以使个人计划与整个部门计划相一致，以保证其切实可行。PBC的考察主要从业绩完成情况、执行力度和团队精神这三个方面进行。每个季度，经理会协助员工对PBC的完成情况进行考察。到了年末，直接上级会给下属的PBC打分，下属也会对其直接上级的PBC打分。要想在PBC上得高分，就必须切实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。IBM每一名员工的工资涨幅，都以PBC的实现情况为关键参考指标。
在IBM，PBC就是测试“利剑、良弓、锐鹰、快马”的法宝！PBC的等级判定以打分的方式进行，其参考标准是年初制定的目标值。
（第三节）潜力级别
发展潜力是指，员工经过培养能够达到更高一级的可能性和发展速度，也是选拔核心员工时重点关注的因素。潜力是对能力的进一步升华，而能力是评估潜力的基础。有潜力的核心员工是至少能比当前岗位提升一个级别并能胜任的员工。发展潜力很难进行直接评定，它不是一个绝对的可衡量值，需要借助其他指标来间接进行评定。一般而言，高潜力人员的比例为7%~10%。
1.确定评价潜力的指标
（1）潜力是对员工未来发展可能性的一种预测，我们不能直接对发展潜力进行评定，但是可以确定几个对潜力最有预测效度的指标。下面是先进企业评价员工发展潜力的一些指标：
①西门子判断潜力的标准：智慧、系统思考、自我激励、学习能力、高教背景。
②通用电气判断潜力的标准：聪明、前瞻性、主动性、4E+P(精力、激励、决断力、执行力和激情)。
③联想判断潜力的标准：成就欲望、学习能力、前瞻思考力、聪慧程度。
④花旗银行判断潜力的标准：以往表现出来的绩效、追求更高层级绩效要求的驱动力、乐于追求所期望的职业发展方向。
（2）通过对以上先进企业发展潜力指标的分析，我们不难发现其中的共性特质：
①动机：想把事情做得更好的欲望是否强烈？
②学习能力：学习掌握新东西的愿望、快慢如何？
③机敏：头脑灵活程度、看问题的深度、站位高度怎样？
④前瞻力：前瞻预测、宏观规划能力如何？
2.判定方法：十字路口模型
十字路口模型（如图9所示）是用来判断发展潜力级别的专用工具。每个十字代表一个层级，公司里有多少职业发展层级就有多少个十字路口。因此，每个层级要求有不同的技能、时间和工作价值，也有不同的绩效标准。实际上，每个十字层级代表着公司如何看待员工的绩效和职业生涯发展。公司可根据发展潜力的级别和判定标准，科学运用十字路口模型，对核心员工的发展潜力作出评定。
3.划分潜力的级别
通常，潜力分为转变的潜力、成长的潜力、熟练的潜力这三个级别。每个级别的定义如下：
（1）转变的潜力。具有调动到十字路口模型中另外一个不同层级的工作岗位上工作的能力和意愿。这是有最高潜力的表现，表示现在就可以提升该员工到更高一个职业层级发展。
（2）成长的潜力。在同一个十字路口模型中，即同一个职业发展层级中，具有在更具复杂性的工作岗位上工作的能力和意愿。这是比较有发展潜力的表现，但还不具备到更高一层级发展的能力，仍需加强锻炼和培养。