（1）以才制才。也就是说，管理者首先不能是一个庸才，在管理能力、组织能力、业务知识以及个人专长方面，必须有过人之处、高人之招，让有棱角的员工在自己面前自愧不如，不敢轻举妄动，即使有敢动者，管理者也知道用什么方法对付。例如，策划某一项工作或者撰写某一份文字材料，先要求他拿出工作思路，或者先拿出写作提纲。等他拿出来后，如果管理者觉得不满意，也不要简单、武断地否定，应该说出否定的理由，并亮出自己的高招，这样他就不得不佩服。
（2）以才容才。管理者对有棱角的员工不能抱有成见，只看到他们的缺点，看不到他们的长处，而应与他们相互融合，互学互补，虚心学习他们的优点和长处。对此，管理者不妨在工作中多征求这些员工的意见，请他们谋思路、出点子。特别是在工作遇到难题时，可采用工作招标法，让他们充分释放自己的潜能。此外，管理者还应该学会欣赏员工的长处和优点，在适当的场合，用适当的方式，给予其适当的肯定和赞美，这既可激发其工作积极性，也会使他们收敛锋芒，尽心竭力地为公司工作。
3.以心换心，心心相印
对于有棱角的员工，仅用管理手段去管理和使用他们是不够的。因为他们大多是重感情、讲义气之人，您敬他一尺，他就会敬您一丈。只要管理者关注他们，他们就会用工作热情加倍报答。使用这种员工时，管理者不能处处端着官架子，给人一种威严俯视的态势，而应该用坦诚和真心换取员工的信任和拥戴。对于有棱角员工的过失，管理者应尽可能地原谅，只要不涉及原则问题、大局之事，当让则让，以显示管理者的风度，增强其向心力。
4.以己知彼，彼此相通
管理者只有清楚有棱角的员工想干什么，想得到什么，方能有的放矢。这就要求管理者进行换位思考，站在员工立场上考虑问题，根据不同情况采取不同的对策，给予员工不同的安抚或帮助。例如，对于地位低微的员工要尊重；给困难员工以接济；向落难员工伸出援助之手；给勤奋者以提拔重用的机会；通过真诚的祝福，以及对其家人的帮助，表达自己对员工的关心和爱护。
总之，在使用有棱角的员工时，只有摸清内情，有的放矢，方能达到理想的效果。
操作要点
要正确管理有棱角的员工，需要做到：
以柔克刚，刚柔相济
以才容才，才能互补
以心换心，心心相印
以己知彼，彼此相通
（第八节）巧妙使用爱告密的员工
管理者经常会碰到爱告密的员工，但仅仅通过解雇他们使这种人在公司销声匿迹是不可能的，因此要巧妙地使用他们，变害为利。要想使用好他们，可以采用以下几种办法。
1.认清爱告密的员工
爱告密的员工一般深谙公司里的竞争之道，知道公司里人多嘴杂，不免会有明争暗斗，这恰好能掩饰自己工作能力低下的情况。他更清楚，有些员工是“表面上一盆火，背地里一把刀”，口蜜腹剑，两面三刀，稍不留心就可能遭到这些人的暗算。因此，爱告密的员工往往掌握一套应付公司内部形形色色人的“绝招”。
这种员工通常会在事情暴露之前先发制人，以快打慢，以静制动，并且还善于找“后台”来撑腰，而这个“后台”极有可能就是公司管理者自己。他懂得怎样得到管理者的重视，会搜集公司内部的各种小道消息或情报并传递给管理者，让管理者偏听偏信，支持他们。
2.适当疏远他们
爱告密的员工喜欢打听别人的秘密，防范意识也极强。为了探听别人秘密，他们可以不择手段，不惜代价，并且对一些小事爱添枝加叶，描绘得有声有色。若一段时间搜寻不到告密的“素材”，这类员工就要兴风作浪，搬弄是非，炒作新闻，向管理者“邀功请赏”。管理者不应被他们的雕虫小技迷惑，而要以真知灼见来全面评价他们，并适当疏远他们。虽然他们可以让管理者获知某些下情，但时间一长，就会在管理者和其他员工之间划下一道“鸿沟”，使真正踏实能干的员工疏远自己。而且，他们传递的信息，是经过改编的，已经面目全非，谬误百出。如果一味地听从，管理者就会被他们的花言巧语蒙蔽视听，作出错误的决定。要防止这种事情发生，管理者就要尽力避开他们，并保持清醒的头脑，不要被假象所蒙蔽。
3.把爱告密的员工放在无关紧要的位置上
一般说来，爱告密的员工并无多少真才实学，单凭自身的工作绩效，很难博取管理者的欢心和宠爱，甚至会被边缘化。为了引起领导的重视，赢得同事们的尊敬，他们就只能耍点儿小花招，充当管理者的探子，以博取宠爱，从而靠上司这棵“大树”来乘凉，并期望有朝一日被重用、提拔。对于这类人，公司上上下下都讨厌、唾弃，管理者应把他们安排到一个无关紧要的位置上去，用劳动锻炼他们，使他们懂得“成功从来无捷径”，也切断他们获得小道消息的渠道，给他们传递一个明确的信息：不能再向上司告密，即使告密，也得不到升迁和重视。这就会促使他们反省自己，改过自新，努力工作，使公司的气氛不再紧张，建立正常的上情下达渠道，使上下级之间的交流顺畅进行。
4.以身作则树立公正形象
俗话说：“苍蝇不叮无缝的鸡蛋。”爱告密者向管理者告密，正是因为管理者喜欢听，这才让他们抓住了机会，投了管理者所好。为了消除告密员工的不良行为，使他们踏踏实实地工作，管理者应以身作则，不听信谗言，树立公正无私的形象，给告密员工一个无声的信息：管理者不希望从他们那里获得小道消息。以此教导他们把精力放在努力工作上，不传播闲言碎语，不无事生非，不用告密的方式反映问题。
总之，只要管理者能端正自己的心态，树立正确的态度，不给爱告密员工以可乘之机，并对他们的不良行为及时进行纠正、教育和引导，必要时采取一些措施疏远他们，将他们放在一个无关紧要的位置上，就能使他们安心工作。
操作要点
使用爱告密的员工时应做到：
认清这种员工的本质
疏远他们
把他们放在无关紧要的位置上
以身作则树立公正的形象
一位私营企业老板与其弟弟经过几十年的艰苦创业，终于打下一片江山，弟弟也因此受到了哥哥的信任。但弟弟重权在握，使从基层干起的老板的儿子很不安。于是儿子就经常向自己的父亲“告密”，说叔叔有离异之心。这位私营企业老板并没有因为是自己儿子说的话就相信了，相反，他把儿子调到遥远的外地，疏远儿子。这位私营企业老板这样做了以后，企业内爱向领导告密的员工大大减少了，企业内的上情下达也做到了公开、透明。
（第九节）合理使用有靠山的员工
在每个公司中，时常会有一两个特殊人物。说他们特殊，是因为他们跟管理者的上司可能有着千丝万缕的联系。正因为如此，才使他们的身份变得与他人不同。管理者的权力要用在他们身上恐怕不会一帆风顺，如果处理不好与这些有靠山的员工的关系，极有可能会影响其他员工的士气。管理者如何才能很好地使用这些员工呢？
1.进行一次深谈
对于有靠山的员工，管理者首先要做的是与他进行一次较为深入的谈话，以对他有一个深入的了解，比如他的个性、特长以及缺点等，然后对他的特点进行综合概括，得出一个初步的印象，从而在以后能更有效地驾驭他。例如，当您谈到他的父亲，您的上司--总经理是多么德高望重时，看他的反应如何。如果他表现出满不在乎的神情，并认为自己一旦掌控公司会比父亲做得更好，会把公司发展得有多么多么大时，那么就可以肯定他不太踏实，有一些浮躁。抓住了他的这个缺点，就可以在以后的工作中对症下药，很好地驾驭他。
2.进行一次试探
借深谈的机会，管理者可以试探一下有靠山的员工的口气，看看他对靠山是引以为荣还是无所谓；他是愿意让所有人都知道他有一个很好的靠山，还是极力想隐瞒这件事，不愿让其他人知道；他是否愿意周围人都知道他的这种身份，并且是否有意无意地向管理者暗示要给他一些特殊的照顾，还是不要求任何关照，希望与其他员工公平竞争。了解这些信息是十分重要的，这可以决定管理者在以后的工作中对待他的态度和方法。最后，管理者可以以退为进，对他进行一番鼓励，使他在以后的工作中不过分恃重。对于有靠山的员工，管理者应该从大局出发，对他们的非分要求要巧妙地加以拒绝。对于情况严重的，可把他调到一个无足轻重的部门中去，变相地解雇他，使他们认识到自己的错误，从而加以改正。
3.保持绝对距离
管理有靠山的员工的最好办法就是与他们保持适当的距离，让他们自动摘下戴在头上的光环而走到员工中间。对于他们的成绩，表扬要适度、及时；对于他们的错误，批评要诚恳、公正：使他们既感到管理者对自己很亲切，很照顾，又感觉到没有什么特别之处。在与他们保持若即若离关系的同时，发扬公司一贯的团队优势，以各种各样的活动和公司的团队精神吸引他，让他们有一种加入团队的渴望，并产生互相关心、荣辱与共的信念。同时，让他们亲身体会公司的绝对公正的竞争环境，让他们明白，所有的员工一律平等，无高低、优劣之分。通过这些方面的影响，他们就会逐渐把自己融入于团队中，像每个员工一样努力为团队工作。
4.采取相应措施
如果管理者遇到的是一个自负狂妄的有靠山员工，在与他们保持适当距离的同时，对他们的大胆妄为绝不能容忍，必要时，可以采取相应的措施，针锋相对，挫其锋芒，而不要认为打击了他们就会对自己的前途造成灾难性影响。只要自己时刻以团队的利益为重，用团队的力量帮助他们克服优越感的心理障碍，管理者就能赢得每一个员工的尊敬和信任，成为大家信服的管理者，上司自然也会慧眼识珠，辨清问题真相。
在驾驭有靠山的员工时，只要了解了他们的情况，并保持适当距离，采取相应的措施，他们也不难成为公司中的中坚力量，并努力为公司工作。
操作要点
驾驭有靠山的员工需要做到：
进行一次深谈
进行一次试探
保持绝对距离
采取相应措施
日本着名企业家土川在招收一名员工时，与这名员工进行了一次深入的交谈。交谈之后，土川决定还是不聘用这位员工。原因是他在与土川交谈时，不时地向土川暗示：他的背景有多大，某某议员是他的酒友，某某要人是他的朋友，如果土川雇用了他，会得到多大的好处。当然，“投桃报李”，土川在工作中也要给他额外的照顾。
土川的这种做法就很值得我们借鉴。对于有靠山的员工，管理者必须通过与其交流了解他们的具体情况，这样不仅有利于作出决策，同时也为以后的管理带来方便。否则，如果管理者对其情况不太了解，盲目地接收和管理他们，会为以后的工作带来麻烦。