4.进行职业生涯规划的评估与修正
在员工工作一段时间以后，组织应有意识地回顾其工作表现，检验员工的职业定位与职业方向是否合适。这样，在实施职业生涯规划的过程中评估现有的职业生涯规划，组织就可以修正对员工的认识和判断，以及纠正员工最终职业目标与分阶段职业目标的偏差。通过评估与修正，组织还可以极大地增强员工实现职业目标的信心。
操作要点
组织为新员工进行职业生涯规划的步骤有：
对新员工进行分析与定位
帮助员工确立职业生涯目标
帮助员工制定职业生涯策略
进行职业生涯规划的评估与修正
在员工的自我评估中，组织主要是为其提供指导，如提供问卷、量表等，以便员工能更容易地对自己进行评价。美国通用汽车以及通用电气等，都会根据组织的情况，为员工制定专门的个人评估手册。下面是通用电气的员工自我评估问卷：
1.从下面的个人需要列项中，选择下一个工作中对你来说是最重要的三项，并画圈；自由时间、权力、有兴趣的工作、金钱、独立、安全、专业地位、挑战、无烦恼、朋友、声威、文化氛围、地理位置、消遣、透明度、气候、教育设施、当领导、专家、与家庭在一起的时间。
2.请加上在上面所列的个人需要中没有列举出的项目。
3.你目前的工作安排为满足你下一个最需要的东西提供了可能性吗？如果是，请回答细节；如果不是，请指出哪种安排提供了这种可能性。
4.你希望你的下一个工作安排能满足你自己的需要吗？如果是，请回答细节；如果不是，指出为什么。
5.确定你的下一个工作安排中最需要的东西，并加以描述。
6.描述你能从事的以及为了实现你的目标愿意从事的主要活动。但是，不要使用工作名称或工作职位来描述你愿意从事的工作。描述你为获得你需要的东西将要进行的工作，至少列出4项活动。
7.为了在下一步工作中增进你的潜力，你是否需要开发一些新的技能或能力？如果是，你需要开发哪种技能或能力？
8.总结你个人的需要和为满足这些需要你能做的或你将要做的工作。
（第四节）为新员工设计职业生涯发展阶梯
职业生涯发展阶梯是组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。组织为新员工设计职业生涯发展阶梯，可以在帮助员工了解自我的同时，掌握他们的职业需要，以便排除障碍，帮助员工实现需求。
另外，职业生涯发展阶梯通过帮助员工胜任工作、确立组织内晋升的不同条件和程序对员工职业生涯发展施加影响，使员工的职业生涯发展目标和规划有利于满足组织需要。
1.建立职业生涯阶梯的必要性
并非所有组织都有必要建立职业生涯阶梯模式。在建立前，组织需要考虑两个方面的问题，一是是否需要一个从内部提拔人才的长久机制，二是是否有必要建立一套培训发展方案，以便提供更多、更好的后备人才供提拔选用。只有对上述两个问题的回答都是“是”时，才有必要构建职业生涯阶梯。
如果组织可以随时自由从外部招聘到需要的各类人才，或者内部晋升只是偶然发生，或内部晋升只涉及极少数员工，那大可不必建立复杂的职业生涯阶梯。
2.选择职业生涯阶梯模式
根据当前国内外不同组织职业生涯阶梯设置的实践，可以发现，目前职业生涯阶梯模式主要分为三类，组织可以根据自己的实际情况为员工选择合适的发展模式。
（1）单阶梯模式。这是一种传统组织的职业生涯阶梯模式。它只有一种行政管理职位，其职业生涯阶梯一般为：科员、副科长、科长、副处长、处长、副局长、局长等等。由于只有一种晋升通道，许多在本专业作出了突出业绩的技术人员只能被提升到管理职位上，而这并非最佳选择，一定程度上影响了专业技术人员的职业发展。由于方法本身的限制，目前这种单阶梯模式只在一些性质比较单一的组织中实行。
（2）双阶梯模式。指组织为员工提供两种职业生涯路线和接替：一种是管理生涯阶梯，沿着这条道路可以通达高级管理职位；一种是专业技术人员生涯阶梯，沿着这条道路可以通达高级技术职位。它是目前企业中实行最多的职业生涯阶梯模式，如海尔集团分别设置了管理职务和技术职务的培训和升迁轨道。在实行双阶梯模式的组织中，员工可以自由选择在专业技术阶梯上发展，或是在管理阶梯上发展。两个阶梯同一等级的管理者和技术人员在地位上是平等的。
（3）多阶梯模式。由于双阶梯模式对专业技术人员职业生涯阶梯的定义太狭窄，为此，在将一个技术阶梯分成多个技术轨道时，双阶梯职业生涯发展模式也就变成了多阶梯职业生涯发展模式，它为专业技术人员的职业发展提供了更大的空间。
3.与组织的考评、晋升激励制度紧密结合
组织每年可考评1~2次，由高一层主管或技术委员会对员工进行全面考评。在考评中，既要重视对技术水平的考核，又要重视对员工的忠诚度、合作精神和沟通能力的考察。员工的行政和技术级别都应能上能下，连续两次考评为中等以下的应建议降级使用，且技术级别应严格与薪酬挂钩，包括组织的内部股份与各项福利。
由于管理等级一般高于技术等级，因此，应注意在优秀技术人员中挑选优秀人才进入管理层，以提高管理层的决策水平和实现技术人员的双轨或多轨发展。
4.开展其他辅助活动
其他辅助活动的方式灵活多样，组织可根据工作性质、个人条件的不同采取不同的方式。总体来说，辅助活动以协助员工在工作中成功积累工作经验和提高工作能力为目的。实施辅助活动的主要途径有三个：
（1）满足员工特定的职业价值观或职业目标的需要。
（2）激发员工的某些潜在能力和优势。
（3）改善或弥补员工在职业策划中反映出来的弱点或不足。
科学、清晰的职业生涯接替设置和规划可以满足员工长期职业生涯发展的需要，同时还可以满足组织高层次工作清晰化、专业化的需要。组织为员工建立科学合理的职业生涯发展阶梯，对调动他们的积极性与创造性，增加其对组织的忠诚度，从而促进组织的永续发展，具有重要意义。
操作要点
组织为新员工设计职业生涯发展阶梯的步骤为：
分析建立职业生涯阶梯的必要性
选择职业生涯阶梯模式
与组织的考评、晋升激励制度紧密结合
开展其他辅助活动
微软采用的是技术人员与管理者的双阶梯职业发展阶梯模式。作为科技型组织，微软非常重视其技术人员的职业生涯设置。其技术人员的职业生涯阶梯共分15级，由低级向高级晋升，必须基于上级主管对该员工的考评，而考评每年有两次，一次主要确定能否晋级，另一次确定该年度此员工奖金与股票数量的多寡。考评的主要内容是该开发人员完成所承担项目工作的量与质，如软件编程的错误率多少，然后由高一级主管做1~5分的评定。一般连续三次评定为4分以上可考虑晋级，而连续两次评定为3分或以下的员工，将被视为“没有进取心”、“没有前途”，很可能被微软淘汰。获取5分的员工也很少，表明微软对人才的高标准要求。一般的硕士、博士毕业生可获得7~8级的职称，而能够升至15级的员工并不多，这一般要到员工临近退休时才可能实现。
微软的管理者职称约为12级，技术人员与管理者的双轨道转换不十分明显，这与微软组织强技术背景有关。
（第五节）进行组织职业生涯早期阶段管理
职业生涯管理是指管理部门根据组织发展和人力资源规划的需要，在组织中制定与员工职业生涯整体规划相适应的教育、培训、轮岗和提升等发展机会，协助员工实现职业生涯发展目标。
在职业生涯的早期阶段，组织承担着非常重要的职业管理任务。从组织的角度来看，良好的职业生涯管理既有利于组织的发展，也有利于员工的成长；既有利于组织当前目标的达成，也有利于为组织未来目标的达成积蓄潜能。
在职业生涯早期，组织主要的管理任务有以下几种。
1.对新员工进行上岗引导和岗位配置
新员工上岗引导是指给新员工提供有关组织的基本背景，包括：工资如何发放和增加、怎样获得工作证、工作时间为每周多少小时、新员工将与谁一起工作等。这些信息对员工做好本员工作是必需的。新员工的组织化为：向新员工灌输组织及其所在部门所期望的工作态度、规范、价值观和行为模式等。
在多数组织中，上岗引导活动的（第一部分）由人力资源专家来完成：介绍组织的基本情况、发展历史与现状、发展宗旨、任务及目标等；进行遵守劳动纪律和遵纪守法的教育；明确组织对员工的要求；进行敬业和发扬组织优良传统教育；培养员工对组织的归属意识等。然后，将新员工分配到一定岗位并介绍给他的新主管，由这些主管来继续进行上岗引导，包括：准确讲解新工作的性质；将新员工介绍给他的新同事；让新员工熟悉工作场所；对新员工灌输组织文化；帮助新员工接受组织正确的价值观等。
2.提供一个富有挑战性的最初工作
分配给新员工一个富有挑战性的工作，帮助新员工学会如何工作，并对其潜能进行考察和测评，然后根据新员工的工作表现、潜能，对其职业发展做到心中有数。
研究发现：新员工在组织的第一年中所承担的工作越富有挑战性，他们的工作也就显得越有效率、越成功，即使到了五六年后，这种情况依然存在。专家指出：提供富有挑战性的起步性的工作是帮助新员工取得职业发展的最有力然而却并不复杂的途径之一。
3.在招募时提供较为现实的未来工作展望
最大限度地降低现实冲击，并提高新员工长期工作绩效的有效途径之一就是在招募时，向被招募者提供较为现实的、关于未来工作的描述，使他们明白，如果自己到组织中来工作，估计能够得到哪些方面利益。对未来的工作进行较为现实的展示，能够显着地提高那些从事相对较为复杂工作的新员工（如见习管理者、销售人员等）长期留在组织中的比率。这种做法已经被世界许多知名的组织成功地加以运用。
4.给新员工找一位好师傅
新员工与其上级之间往往存在一种“皮格马利翁效应”。也就是说，上司的期望越高，对自己的新员工越信任、越支持，那么新员工干得就越好。因此，在一位新员工开始探索性工作的第一年，应当为他找一位受过特殊训练、具有较高工作绩效并且能够通过建立较高工作标准而对自己的新员工提供必要支持的主管人员。
组织还应当采取步骤，加强新员工对他们自己的职业生涯规划和开发活动的参与。
5.开展以职业发展为导向的工作绩效评估
主管人员向上级提供关于自己所属员工的工作绩效的有关信息是十分重要的。主管人员需要弄清楚自己正在依据何种未来工作性质对下属的工作绩效进行评估，以及下属员工的需要是什么。
综上所述，在职业生涯早期阶段，组织通过采取有效措施，对员工的职业生涯进行积极引导和组织，促进员工的职业目标和组织目标共同实现，从而达到双赢的效果。
操作要点
组织在职业生涯早期的管理任务有：
对新员工进行上岗引导和岗位配置
提供一个富有挑战性的最初工作
在招募时提供较为现实的未来工作展望
给新员找一位好师傅
开展以职业发展为导向的工作绩效评估
在组织进行职业生涯的早期阶段的管理过程中，对员工进行上岗引导和岗位配置工作具有重要作用。
德克萨斯设备组织在发现新员工有很强的焦虑感后，举办了一天的特殊讨论。这些活动将重点放在提供有关组织和工作的信息上，并使新员工有许多问答机会。上岗引导活动告诉新员工相信来自老员工的谣言和恶作剧会导致什么样的情况，并告诉新员工在自己的工作中很可能获得成功。事实证明，这种特殊讨论会十分有效。在进入组织后的第一个月的月底，那些参加了讨论会的新员工比那些没有参加讨论会的员工表现要好得多。
朗讯科技（中国）有限组织推行了这样的员工职业生涯规划：当一名新员工进入组织后，部门经理必定与他进行一次深入的长谈，了解他到本组织后，对个人发展有什么打算，一年之内要达到什么目标，三年之内要达到什么目标，以及为了实现目标，除个人努力之外，需要公司提供什么帮助。这在朗讯已成为一项滚动发展制度，每到年末，部门经理都要和员工一一对照上一年的规划进行检查，并制订下一年的规划。职业生涯规划不仅为员工架起了成长的阶梯，而且使组织的发展获得永不枯竭的能量。