股份制企业就是通过投资人人股的形式把分属于不同所有者的资本聚集起来，组建股份公司，独立经营并独立承担责任的企业形式。股份制企业是股东投资人人股创立的，企业资产是诸多股东资本的组合。企业在短期内集中大量资金，从事大规模的生产，兴办独资或少数人合伙无力兴办的事业。股份制企业主要包括有限责任公司、两合公司、股份两合公司、股份有限公司和股份合作制企业。其主要特点：一是通过发行股票等方法筹集资本。企业的资本总额由所发行的股票数额决定。二是实行“利益共享，风险共担”的原则。三是产权主体明晰，各经济主体的权能界定清楚、规范而且法律化。四是产权结构多元化，且企业资产又是完整而不可分割的。股份制企业的最高机关形式是股东大会，由股东大会选出董事会，负责处理一切日常事务，有的还现场选出监事会，形式上监督企业管理等方面的活动。
从产业部门看，非公有制经济组织行业类别多，主要集中在轻工纺织、普通制造、建筑运输、商贸服务、建材、冶金、机械等领域，现已开始涉及重化工、基础设施、电力等行业。规模以上非公有制工业企业主要集中在轻工、纺织、建材、化工等行业。截止2004年底，规模以上非国有工业企业主要集中在轻工行业（包括农副产品加工业、食品制造业、饮料制造业、皮革羽绒及制品业、家具制造业、造纸及纸制品业、印刷业、文教体育用品制造业、日用化学产品制品业、家用电器制品业），占规模以上工业企业的32．49％，机械行业占18．71％，纺织行业占14．74％，建材行业占8．36％，石化行业占7．87％。
从经济规模看，非公有制经济组织规模不一，有的大到一个集团公司，有的小到1至2人组成的个体户。在结构规模上，以小规模、分散化经营为主，以劳动密集型的中小企业为主。但近年来，在部分地区已形成一批大规模、专业化，资本密集、技术密集的大集团，出现了“生产在一家一户，规模是千家万户”的产业集群，已向投资主体的公司制企业发展。从经济规模分类，非公有制经济组织可分为大型企业、中型企业、小型企业。曾经认为大型企业是指雇工在500人以上，固定资产原值在1000万以上的企业。中型企业是指雇工在500至100人之间，固定资产原值在1000万至800万之间的企业。小型企业是指雇工在100人以下，固定资产原值在800万以下的企业。随着我国经济规模的不断发展，企业出现不断做大做强的趋势，非公有制经济组织的大型、中型、小型规模的标准会不断提高。截止2004年末，规模以上非公有制工业企业数156868个，占规模以上工业企业总数的81．1％；规模以上非公有制工业企业从业人员3461．04万人，占规模以上工业企业从业人员的60．6％；规模以上非公有工业企业资产总额71708．49亿元，占规模以上工业企业资产的42．9％；规模以上非公有制工业企业利润总额4368．85亿元，占规模以上工业企业利润的53．6％。可见，无论是质量上，还是数量上，非公有制经济在国民经济中都占有举足轻重的地位。
认识非公有制经济组织的各种类型及其作用，对指导非公有制经济的发展至关重要。随着市场经济的继续发展，非公有制经济组织的类型和发展形式还将会出现新的变化。
§§§第五章 非公有制经济的组织结构
过去我们较为重视研究非公有制企业发展的外部政策和法制环境问题，而对其内部管理的研究偏少，且缺乏力度和深度。广泛而深入地研究与讨论促进民营企业发展的外部政策和法制环境，既是必要的二也是有益的。但是，随着实践的发展，特别是随着党的十六届三中全会确立的“大力发展和积极引导非公有制经济”的大政方针和国务院《关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》的全面落实，随着“清理和修订限制非公有制经济发展的法律法规和政策，消除体制性障碍，放宽市场准入，允许非公有制资本进入法律法规未禁入的基础设施、公用事业及其他行业和领域”和“非公有制企业在投融资、税收、土地使用和对外贸易等方面，与其他企业享受同等待遇”等大力发展和积极引导非公有制经济发展的政策措施的逐渐兑现，非公有制企业发展的政策和法制环境问题将让位于企业内部治理及其竞争力大小的问题。过去那种靠钻国家政策和法制不完善的空子敛财的现象将大幅度减少，企业的发展将更多地依赖于自身的竞争力和成长力。这时，企业竞争力、成长力和发展力上表现出来的差别，将不仅是技术、产品和市场等方面的差别，而且是包括企业自身组织结构在内的管理水平的差别。
企业的组织结构，是为实现既定的经营目标和战略目标而确立的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形式。组织结构设计不仅仅是描绘一张正式的企业组织结构图，或根据企业的人员配备和职能管理需要增设或减少几个职能部门。它的目的是帮助企业围绕其核心业务建立很强的组织管理能力，这种组织管理能力是企业核心能力的一个重要组成部分。生产力水平决定了企业组织结构及其发展趋势。在一定生产力水平制约下，企业采用什么组织结构，是与它采取什么企业行为密切相关的。而决定企业行为的正是企业所制定的战略。企业组织结构的调整，也不是为调整而调整，而是要寻找、选择与经营战略相匹配的组织结构。企业是按产品设置组织结构还是按职能设置组织结构，是按地理区域设置分公司还是按用户设置分部，是建立战略事业部结构还是采用更为复杂的矩阵结构，一切必须以与战略相匹配为原则，以提高企业沟通效率、激励员工参与为目标。对特定战略或特定类型的企业来说，都应该有一种相对理想的组织结构。
一、非公有制经济所采用的组织结构
一个良好的企业，必须有一个良好的组织结构。非公有制企业也不例外，他们采用的企业组织结构几乎涵盖了历史上所有的形式。
1．简单结构，分直线制或职能制两种
非公有制企业的组织结构，在创业初期往往是一种松散和简单的结构。直线制是一种最早也是最简单的组织形式，它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小、生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。
职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢、有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。
应该说，在员工数量不太多、业务比较单一的时期，这样的简单结构是有利的，它主要由以下几种类别小企业采用：
（1）科研型。即用自己的资金和设备进行产品研究和开发，并进行新产品经营的小企业。一般说来，这类企业规模小，经营者既是股东，又是研究人员，年纪较轻，他们有专门的知识和技术，从事某一领域或某一方面的研究开发，目标明确，全力以赴。这类企业往往发展速度很快，它们是新技术革命的开拓者。
（2）智力型。即指那些从事智力劳动，把为别人提供知识产品和知识服务作为主要经营内容的小企业。这类企业主要特点是人员少，智力高，资金少，产品中知识高度密集。
（3）物质产品型。即指那些以生产和经营某些零部件为主的微型企业。这类企业在现代微型企业中所占比重较大，它们拥有固定生产场所和专用设备，专业化程度非常高，其产品主要是为集团型大企业服务，因而它们对大企业有很大的依附性，但工艺先进，经营灵活，特点是产品更新速度快，对市场有很好的适应力。
（4）服务型。即指那些为物质生产部门和人们的物质、文化生活提供专门的劳务和产品，进行定向服务，满足某一方面特定要求的微型企业。现代社会对服务的要求越来越多样化，需要千千万万个企业提供多种多样的劳务和产品。这种服务型小企业集中在第三产业，它们是整个小型企业群体中的主要组成部分，经营范围非常广阔，企业形式也是形形色色、五花八门，为社会提供了非常广泛的就业机会。
（5）个体型。如果称之为企业，即是最小的微型企业。它们利用各种可以利用的时间和机会，以单个或几个人的形式，进行个体劳动，劳动场所可能就是自己的家。这类企业的业主主要是一些大学生、工程师、教师、还有退休人员，它们主要从事一些咨询、中介，从事计算机的软件开发和新产品研究等以脑力劳动为主的活动。
2．直线——职能型，又叫U型组织结构
经过一段时期的发展，许多非公有制企业达到一定规模时，会感觉简单的组织结构已不适应企业大型化以后的发展情况。不少非公有制企业根据自己的情况，参照国有企业、外资企业的组织结构，建立了比较复杂的企业组织结构，其中最多的是u型结构。
U型结构将企业按职能划分成一系列部门，各部门独立性很小，企业实行集中控制和统一指挥。划分部门的纵向一体化的职能结构。它的特点是，垂直的决策层次划分形成了鲜明的等级制度，企业内部的所有信息趋于在等级结构中纵向交流，任何一个等级层次上的决策者都可能成为信息进一步交流的障碍；而职能化的部门设置又可能导致不同部门之间各自为政，阻碍相互之间的合作与交流。当企业规模较小时，这种组织结构的弊端尚不明显。随着企业发展，生产经营规模不断扩大，组织结构的等级层次和职能部门会不断增加，结构复杂性大幅度提高，结果是组织管理效率降低，决策过程趋于官僚化。u型结构可以使企业达到必要的规模和效率，适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境，如改革开放刚开始的短缺经济时代。
3．事业部制，又称M型组织结构
因为企业的外部环境发生了很大的变化，20世纪90年代后期中国由短缺经济过渡到了过剩经济、原有市场利润率出现下降、新的技术发明不断产生，要求企业把活动导向新的领域、产品和需求，并不断扩大自身规模。随着企业规模和经营范围的不断扩大，一种新型的多分布或事业部的组织形式、人们称其为M型组织结构也被一些大型的非公有制企业所采用。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计、原料采购、成本核算、产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算、独立经营，公司总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。它的特点是，企业按产品、客户、地区等来设立事业部，每一个事业部都是一个有相当自主权的利润中心，独立地进行日常经营决策，各事业部相当于一个U型企业。这里就产品事业部和区域事业部做些简单的介绍。
（1）产品事业部（又称产品部门化）
按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，在产品部门内再细分职能部门，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。
产品部门化的优点是：有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥。每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩。在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性。容易适应企业的扩展与业务多元化要求。
产品部门化的缺点是：需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。
（2）区域事业部制（又称区域部门化）
对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用予规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务。
区域部门化的优点是：责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；有利于地区内部协调；对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。