根据客户的投诉的内容，确定相关的具体受理单位和受理负责人。如属运输问题，交储运部处理，属质量问题，则交质量管理部处理。
（4）责任部门分析投诉原因要查明客户投诉的具体原因及具体造成客户投诉的责任人。
（5）提出处理方案根据实际情况，参照客户的投诉要求，提出解决投诉的具体方案，如退货、换货、维修、折价、赔偿等。
（6）提交主管领导批示对于客户投诉问题，领导应予以高度重视，主管领导应对投诉的处理方案——过目，及时作出批示。根据实际情况，采取一切可能的措施，挽回已经出现的损失。
（7）实施处理方案处罚直接责任者，通知客户，并尽快地收集客户的反馈意见。
对直接责任者和部门主管要按照有关规定进行处罚。依照投诉所造成损失的大小，扣罚责任人的一定比例的绩效工资或奖金；同时对不及时处理问题造成延误的责任人也要进行追究。
（8）总结评价
对投诉处理过程进行总结与综合评价，吸取经验教训，提出改进对策，不断完善企业的经营管理和业务运作，以提高客户服务质量和服务水平，降低投诉率。
重视服务的关键时刻
关键时刻最早是由美国SAS公司总裁简·卡尔文提出的。简单地理解，关键时刻就是客户光顾企业任何一个部门时发生的那一瞬间。经过短暂的相互接触，客户已经对企业的服务质量，甚至是潜在的产品质量有了一定的自我理解。每个关键时刻都是服务供方将自己的服务质量展示给客户的机会，错过了这样的机会，服务过程就已经完结，客户一旦离去，企业就再也无法轻易提高服务质量的感知水平。如果在关键时刻，服务质量发生了问题，要采取补救措施，显然为时已晚。即使想办法去补救，那也只能设法主动创造新的关键时刻。有了新的关键时刻，企业才有机会展示自己的服务质量。当然这种事后补救措施，有时会有意外的效果，但和事前就认真管理好关键时刻相比，仍然是服务质量管理体系的不完善。
重视服务
服务过程是由一系列的关键时刻组成的，要做到对服务过程的管理，以确保整个服务质量体系的完善，提供给客户优质服务，首先必须确定服务过程的关键时刻。
服务圈
服务圈是客户经历不同关键时刻的模型描述。确定企业的服务圈，应有直接参与提供服务的员工来作出。以客户为中心，按照客户在服务过程中所经历的各个阶段，列出客户与企业相接触的所有关键时刻。如图10-1所示，是一个客户在零售店中所经历的服务圈的例子。在零售店购物服务圈中，对服务企业而言，由主要的关键时刻组成一个环形圈，从图中可以看出，客户是如何与服务企业各部门发生联系的，这一系列彼此独立而又相互关联的关键时影响着客户对服务质量的评价。
重要的关键时刻
并不是每一个关键时刻对客户关于企业服务质量的评价起着相同的作用，其中有极少部分的关键时刻非常重要。如果这部分管理不当，对企业信誉和服务质量影响很大，可能会最终失去客户，因此，对重要的关键时刻的管理和控制是服务过程控制的关键。
重要的关键时刻随行业、产品和服务对象的不同而不同。如上例，在零售店购物时某些客户可能认为等待结账的时间是重要的关键时刻。如果等待结账的时间很长，服务的关键环节就有了问题。对另外一些客户而言，可能售货员的帮助和商品的陈列是重要的关键时刻，客户对它们的评价在对整个企业服务质量的评价中所占的权重较大。
关键时刻模型
关键时刻的模型如图10-2所示，它包含两部分：（1）服务背景在企业中，所有与客户有关的部分都是服务背景，服务背景是在关键时刻中发生的所有的社会、身体和心理上的冲撞。
（2）客户和员工行为模式
客户和员工在关键时刻中的思想方法、态度、感受和行为组成的行为模式对关键时刻产生很强的影响。客户和员工的行为模式是由很多投入组成的，包括他们的态度、价值观、信仰、愿望、感受和期望。一些投入可能对客户和员工行为模式的影响是一致的，但有时，当双方投入不同时，对同样的关键时刻，客户和员工所持的观点会不一致。行为模式在某种程度上，还有很大的不确定性，可能会在某一瞬间改变。同样，为客户提供产品和服务的员工也是这样，当员工的投入如员工对客户的期望超过实际时，可能影响员工的服务行为，导致服务质量的降低。
当服务背景、客户行为模式和员工行为模式三者之间协调一致时，意味着员工和客户对关键时刻服务的看法相同。企业在这些关键时刻就会赢得客户的信任，客户对企业的服务质量的评价就会相应地提高。相反，当服务背景、客户行为模式和员工行为模式三者之间不一致时，就可能严重影响关键时刻，导致客户对服务质量的评估降低。
开展关系营销
为了理解客户关系营销，我们首先了解企业在吸引和保持客户活动中的各个过程。图10-3展示了吸引和维系客户的主要步骤。首先是猜想客户，猜想可能会购买产品和服务的人。公司要把他们确定为预期客户（对公司的产品有强烈的潜在兴趣和有能力购买的人）是困难的。不合格预期客户遭到公司的拒绝，因为他们没有信用或对公司没有利润。公司希望把合格预期客户转变成首次购买客户，然后，把满意的首次购买者转变为重复购买客户。
但这两者可能同样也向竞争者购买。因此，公司要把重复购买客户再转向客户——在相关的产品类目中只购买本公司的产品者。
下一步的挑战是客户转化为成员，即公司开始为这些参与的客户提供整套利益的成员计划方案。然后，把成员转化为拥护者，拥护者称赞公司的产品并鼓励其他人也购买它。公司的最后一个挑战是把拥护者转化为合伙人，合伙人与公司共同开展工作。
有些客户不可避免地会停止购买。原因可能是破产、搬家、不满意，等等。公司的任务是通过赢回客户战略说服不满意的客户再次回来。一般来说，由于公司已了解了前期客户的情况和历史，说服过去的客户重新购买比寻找一个新的客户更容易。
发展忠诚的客户越多，公司的收入越多。然而，另一方面，公司对忠诚客户的支出也越多。发展忠诚客户的获利率往往高于公司的其他业务活动。一个公司应该在客户关系活动中投入多少呢？怎样使成本不超过收益？公司需要区分在客户关系建设中的五种不同水平。
①基本型营销。业务员只是简单地出售产品。
②反应型营销。业务员出售产品，并鼓励客户，如有什么问题、建议或不满意就打电话给公司。
③可靠型营销。业务员在售后不久就打电话给客户，以了解产品是否与客户所期望的相吻合。业务员还从客户那里征集各种有关改进产品的建议及任何不足之处。这些信息有助于企业不断改进产品。
④主动型营销。公司业务员经常用电话联系客户，讨论有关改进产品用途或开发新产品的各种建议。
⑤合伙型营销。公司与客户一起找到影响客户的花钱地方或者帮助客户更好地行动的途径。
如果大多数公司的市场有许多客户，而且如果它们的单位利润比较低，那么，大多数公司都将实践基本型营销。亨氏公司并不打算打电话给每个购买番茄酱的客户，以示感谢。亨氏公司最多对客户提出的问题作出解答。而在另一方面，在那些客户很少、边际利润较高的市场，大多数销售人员都转向合伙营销。例如，波音公司在飞机设计方面与美国航空公司密切合作，以保证波音公司的飞机全面满足美国航空公司的要求。在这两种情况之间，则适用其他几个层次的关系营销（见图10-4）。
在今天，最好的关系营销发展是通过技术驾御的。通用电气公司的塑料部如果在数据库软件方面没能做到领先，它就不能把其最新信息有效地传递给客户选择。戴尔公司，如果没有在网络技术方面领先，它就不能为其全球的公司客户定制计算机。公司利用电子信件、网站、数据库软件来促进公司和客户之间的持续联系。