在西方，做事的流程是这样的：在会上讨论，之后通过投票来决定。在中国不是如此——会议通常是最后一步，只是走个形式。开会之前你必须先同其他人沟通，而不是在会议之中。而且， 51%的多数票并不足以让你做决策。取得一定的共识很重要，在这个意义上，每个人在某种程度上都有否决权。这些东西只有当你亲身经历过才学得到，没有人会事先告诉你。
如同许多经济学家一样，我曾经倾向于弱化文化层面的因素。但是现在我很关注这方面。这使我想起了我认识的伯克利加州大学的一位心理学教授，他所做的关于跨文化心理学的研究3。他和合著者向实验的参与者展示了一张图，一条鱼在一群鱼前面游动。多数美国受试者认为那条鱼是领导者，但多数中国受试者认为那条鱼是异类。这就是植根于认知心理学的文化差异，需要我们去认识。
3 Michael Morris and Kaiping Peng， “Culture and cause： American and Chinese attributions for social and physical events，” Journal of Personality and Social Psychology， 1994， Volume 67， Number 6， pp. 949–71.
由Dominic Barton （鲍达民）和叶梅共同进行访谈。前者为麦肯锡董事长兼全球总裁，常驻伦敦分公司；叶梅是麦肯锡资深咨询总监，常驻上海分公司。
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中国式能力建设
王平，Karel Eloot，Gernot Strube
能力建设必须理实交融、激励并举和植根文化。
能力建设已被诸多中国企业视作一大当务之急。本文所讲的能力建设是指领导能力、管理能力与团队合作能力，而非技术方面的能力。随着中国的劳动力成本优势难以为继，企业必须寻求提高劳动生产率与内部协作的解决之道，以贴近客户需求和提高风险应对能力。
中国企业和各国企业一样面临着阻碍能力建设的挑战——如缺乏周密筹划和足够资源。除此之外，若干“中国因素”的影响也不容小觑。首先，中国企业对具备优异领导才能和国际经验的经理人的需求远远超过供给。严重的供需失衡造成能力建设更为窒碍难行，就算那些培训投入远超中资企业的跨国公司也是如此（中国人才大战白热化的一个结果就是，跨国企业请来建立、执行新项目的外部讲师往往在相关工具和内部流程到位之前已经一走了之）。跨国公司面临的另一项长期挑战就是中国的国情与文化，因此必须加以适度的本土化调整方才可能适用。
至于中国的国有企业，不少国企这几年才从政府机构转型成为商业实体，在适应市场竞争和培育真正的商业思维方面，还有很长的路要走。它们通常没有一套符合市场规律的员工晋级体系，或是错将能力建设当作课堂上的照本宣科，因此对业务很难产生实质影响，而且国企的奖惩制度往往缺乏灵活性，包括经理人在内的员工很难改变自己的行为和建立正确的思维方式。
虽然跨国企业和国有企业面临的挑战不尽相同，我们与这两类组织（还有中国私营企业）领导人的合作经验却显示出一些放之四海而皆准的共通性。我们在此提出助力企业扫除能力建设障碍的三大建议。
1. 理实交融
或许是受传统填鸭式教育影响，现今许多中国企业能力建设仍局限于课堂上的照本宣科。如果能力建设能够深植于实际的运营活动并与受训员工的激励挂钩，那么建立新能力就更容易被员工所接受。
我们知道的某大型国企的一家炼油厂有意识地将能力建设计划与经营业绩目标的达成相结合。该公司选派约30名变革骨干负责提升12个方面的生产效率，包括提高能源利用率与设备的可靠性。整个过程中员工们可以将学到的专业与管理技能运用在实际工作中，并且能迅速取得成效，包括能耗减少10%。
再以某中国的汽车合资企业为例，多年来只生产成熟市场的车款，近期决定在华开发新车款。该公司为此成立了“企业大学”，鼓励众多部门进行跨职能协作，包括技术、财务、制造、采购、质保与销售，同时增强了与全球总部之间的沟通，以确保新车成功上市。这样的能力建设计划因为有明确目标，每个人都能感同身受并尽力而为。
从以上例子可以看出，深植于实际工作并以突破具体挑战为目标的能力建设计划，最终能获得广泛支持。长久以来，人力资源部门的培训计划重量不重质，像跨职能协作和领导技能这类关键项目往往被搁置。即便时至今日许多人力资源部门做的也不外乎是监督薪资与福利，人才培训大多只靠基层企业自发的推动。随着行业流程与价值链的复杂度加深，创新变得日益重要，企业也需要更完整的培训方案。
2. 激励并举
在中国，等级和官僚文化依然是提升绩效的一大绊脚石。努力工作并不一定就能获得提拔或是足够的奖励，掌声总是留给资历最久、级别最高而非最能干的人。在这类企业的生态环境中，最重要的就是不犯错，因此没有人愿意承担风险。
某中国国有重工业企业就面临着上述问题。大部分领导是从技术岗转为管理岗的，没有接受任何适应角色转换所需的培训与辅导。升迁与奖励完全取决于资历与技术能力，而非整体的领导力、管理才干或潜力，公司也没有集中的教育或学习资源帮助其填补这方面的能力缺口。最终，部分年轻有为的经理人选择离开了企业。
相反的，也有善用激励的国有企业。为了让变革计划持续下去，某国有企业建立了一套能力认证制度，绩效超越同侪的变革骨干可以获得正式认证，这与GE的黑带计划十分类似。目前该企业规定资深经理必须先通过认证才有资格争取升迁，并且从变革计划产生的利润增长里拿出10%来鼓励参与变革计划的员工。由于员工亲眼看到这些举措对提升绩效的成效，也知道有机会获得公司高层的认可，因此参与率显著提高。
3. 植根文化
相较于欧美案例研究，中国员工对于贴近本国文化的能力养成教材接受度要高很多。本土讲师在广泛的组织推广中更了解本地知识，可信度高，也更能打消员工的疑虑。
一家全球工业包装领先企业由于产品的高度同质化和市场分散而遭遇激烈竞争。企业试图运用其全球商业卓越计划来加速推动增长。然而销售人员无法将海外市场的经验应用到中国市场，员工的积极性因此遭到重创。
解决方法看似简单——开发中国本土教材解决问题、根据中国市场常见的产品设计商业案例，以及用符合中国文化的比喻与范例将全球培训教材本土化，但经验告诉我们上述方法其实很容易被忽略。以前我们在培训经理人“七种浪费”以及“精益”理念时，会用咖啡机做例子。但是最近在一家国有企业上课时，我们却发现公司经理人无法理解咖啡机的例子，因为他们从来没用过。最后我们改成了泡茶。
王平是麦肯锡全球董事，常驻香港分公司；
Karel Eloot（艾家瑞）是麦肯锡全球资深董事，常驻上海分公司；
Gernot Strube（司徒诺）是麦肯锡全球资深董事，常驻香港分公司。
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