Fred Gluck (麦肯锡)
我们讨论了分析背景下的框架，但是我的问题是它们是否有助于总结。如果不能，获得高质量总结的流程是什么？这也是战略的来源。战略不是分析的对立面。战略通常来自某种有创造力的洞见。我认为，战略制定的真正机会来自于总结层面，了解如何应对加速变化的环境。我认为战略来自三个地方：战略规划、战略思考和机会型决策。我倾向于认为，大多数来自战略思考和机会型决策。事情发生了，你看到了，并加速行动。战略规划流程可能退化成一种应用技术和框架的练习。
企业希望从战略中获得什么？
Mark Reckitt (Smiths Group)
我在斯密斯集团负责一个部门，有很多小型业务，平均年营收在五千万英镑左右。我们采用非常简单的二乘二矩阵和足够详细的细节来解释行业结构或细分，让大家清楚哪些是潜在客户，哪些是竞争对手。集团追求的是洞见。跨行业公司的汇报通常非常概要，很难从微观层面分析竞争对手的行为。最重要的是，我们需要聆听客户的声音，他们花钱希望得到什么。这样我们就能够开发五到十年内能够盈利的产品，甚至生命周期无限长的产品。此外，客观评估自身能力的方法也很重要。我遇到很多自称对其所在行业有着最深刻洞见的人。实际情况是，他们只囿于本行业的原理或者理论性知识，对自己部门或实验室以外则知之甚少。
最后，我们普遍缺乏的是辨别行业的周期性变化和结构性变化的能力。每一年我们都能听到有四五件事情发生。有些仅是极短期变化，其他几乎都属于永久性变化。问题是如何辨别哪些是短期变化，哪些才是永久性变化（要了解这一问题，以及参与者指出的其他关键需求，参见附文《当今战略师的七大需求》）。
Dan Simpson (Clorox)
我同意Mark的看法，客观评估能力一直是一项挑战，虽然我们在 Clorox 尝试着解决这个问题 [4]。最严峻的挑战之一仍然是建立方案——建立方案是战略的黑盒子。在战略流程地图上写上“分歧”很容易，但是很难建立真正创新的战略方案。
1找出外部环境结构性和周期性变化的技巧；
2找出并利用公司拥有的并有可能获得竞争优势的跨职能能力的技巧；
3有助于建立方案的工具，特别是当发生快速变化且战略应用范围改变时；
4有助于理解真正动态力量的工具，包括多重二级、三级和四级效果；
6用大数据获得并应用客户、竞争对手和供应商洞见的技巧；
7尽早发现新风险，并使管理层重视新风险和被低估的风险的技巧。
5优化战略流程、打破惯性、冲击传统方法的有效工具；
可能正是这样，Clorox选择靠近硅谷。好工具似乎不是来自战略，而是来自产品创新。最近，由斯坦福设计学院、IDEO [5]和一些相关组织联合推广的设计思考方法，正在显著改变产品创新。我至少会认为，重新界定市场、关爱客户和快速成型等关键原则是否可用来建立战略方案。
提出高质量的问题是另一个严峻的挑战，这是至今战略制定中最为重要，却最被忽略的部分。提出问题是定义和解决问题的透视镜。对糟糕问题提供好答案太过普遍，这对战略毫无帮助。提出问题很关键的原因是，虽然分析很重要，战略制定最终是以人为本的流程，由对话推动。每位参与者将自己的经验及偏见带进来，制定战略的工作就是以有效的方法进行权衡。关键是高质量的提问，任何提高问题质量的建议都极有帮助。
当今战略师的七大需求
Mark Wilson (联合利华)
同样重要的是挑战组织惰性的方法，特别是资深高管的惰性——他们自然倾向于保护自己的资源和对己有利的系统。外部刺激因素可帮助转换思维，包括消费者和竞争对手的压力，任何帮助您停下来细细思考的工具都是有用的。商战中的人常常过快地从问题跳到答案，没有花足够时间来诊断“病灶”。
在联合利华这样的大型关联企业中，实施纪律的价值很高。我们聘请了很多聪明人充当执行者，但正是因为这样，我们不总是鼓励他们创新思考。如果战略领域更加重视洞见的发掘，而不是开发新技术，那很可能是件好事。能够让外界洞见来冲击您的想法，这是非常有价值的。很多高管对自身业务之外的无知程度令人吃惊。
Sudeep Maitra (Centrica)
对我来说，最重要的事情之一是有一套动态工具来解决，或者至少来理解不确定性。我希望能够绘制蓝图，同时保留选择的权利——分配未来的资源，并且灵活调整。你不可能一边分配资源或建设能力，却不知道未来道路。
我还需要有事实依据地了解客户未来可能的发展。大家或者使用焦点小组，或者信奉乔布斯方法(“我在客户自己知道之前，就能够了解他们的需求”) 。乔布斯方法很有吸引力，但存在风险，即从目前非常了解的客户跳跃到未来未知的客户。除此之外，你还要在互动环境下应对竞争对手和政策制定者。如果只是宏观经济情境，或者“一次性”反应，当外部环境会出现意外变化时，就不能真实反映情况。
Matt McEvoy (巴宝莉)
巴宝莉在分散化程度很高的行业中运营，市场份额的大小通常取决于品牌影响力。由于市场份额很小，我们一直觉得如果在某一方面做得很出色，会对行业很有意义。我们很可能对竞争对手的经营行业考虑得不够充分；很可能最缺乏的是对竞争环境的深入了解。在我们开展业务的国家，信息常常来自坊间流传。所以保持品牌影响力，让业务不受行业起伏的影响是我们的首要任务。
Pankaj Ghemawat 教授 (IESE)
显而易见，有影响力的首席战略官比我更了解企业希望从战略中获得什么。但是，作为学术界一员，他们讲求实用的建议令我非常吃惊，部分是因为学术界战略研究者和现实对话之间的脱节。值得警醒的是，脱节现象近些年愈发突出。例如，全球最大的专业战略学术界团体战略管理协会（SMS）的创立主席Dan Schendel最初认为，年会嘉宾可能一半是学术界人士，一半是商界高管和咨询顾问。但是实际与会的业界人数远远没有达标，而且最近几年大幅下滑，几乎少到无足轻重的程度。我认为这里出现了重大的机会错失：如果有更多的论坛让学术界和业界交流，这也是这次圆桌论坛的用意，哪怕规模小，我们也许更有可能看到一些能够解释，或试图解决业界部分困惑和需求的学术研究。
战略的社会层面
Laurence Capron 教授 (欧洲工商管理学院)
我越来越意识到，非理性因素在战略规划中的重要性。一个明显的例子是，有些总裁似乎对并购抱以偏见，这会对企业的发展重点造成巨大影响。
Michael G. Jacobides 教授 (伦敦商学院)
我们不应该忘记，战略框架常常成为公司各种“政治性讨论”的工具，因此有助于发现并且定位公司的“政治之争”。战略讨论肯定受到资源分配议程的压力。实际上，被标签为“战略性”的东西通常受到管理层的保护，但它对公司并不是最有价值的。很多战略讨论实际上是管理层说：“你不能动我的部门。”我最近和一家全球制药企业的高管谈话，他描述了公司内部对使用哪种评估组合工具的争吵，因为所有人都知道，“合适”的工具将切分他们得到的领地和预算。
Sven Smit (麦肯锡)
被公司称做战略的大部分工作，实际上是与个人尊严息息相关的资源分配流程。我还没有见过有人说：“我知道我的业务在走下坡路。我今年退还公司五千万美元，明年也一样。我发现公司有很多机会，可以更好地使用那五千万美元！”
在资源分配的谈判中，有一个挑战目标和底线目标，当中是现实目标。在最好的公司里，资源分配是一次真正的战斗。当有人积极摆出事实，反驳其他人的意见时，这是个好的流程。更多时候，这些人只是希望得到总裁的许可，而没有真正讨论内容。
Michael G. Jacobides 教授 (伦敦商学院)
在教学和研究中，我认为，对战略作为资源分配和洞见建立的区别的重视程度不足。每年会有一个战略流程，侧重资源分配。我们应该承认它的存在，并更好地理解它的价值。但是我们也需要有新鲜观点，找到提升公司定位和业绩的方法，可以明确提问“哪些洞见创建活动、工具和框架的效果最好？”
Conor Kehoe (麦肯锡)
我们的建议是：将年度战略流程改名为战略分配或再分配流程。我们还单独有一个战略评估。
Sven Smit (麦肯锡)
我们认为，有效的资源分配流程是战略的结果。有很多经验证明，战略师不能选择赢家，但是能够选择输家。这里指的是剔除选项，而不是推荐选项。当你找到赢家后，进行推荐并给予资源。根据风投资金和私募基金细分层面的数据，我们知道挑选赢家要比剔除输家难得多。从并购的分销中我们知道这个规律，从市场项目中我们知道这个规律，从研发项目中我们也知道这个规律——挑选研发赢家比防止损失要难得多。我还没有看到哪家公司的流程花90%的时间决定不做什么，希望以此让其他业务成功。
Mark Reckitt (Smiths Group)
十五年前，我们进行了一次严格的、基于活动的成本分析，希望找出各产品和各国家的回报率。我们最终找出一些真正的“鸡肋”产品，然后把它们砍掉。有些被剔除的产品令人尴尬，因为是当时各公司的总裁推出了这些产品。我们这样做相当于告诉大家：“人人会犯错误。这没有关系。不用过于担心。”这样释放了巨大财务和管理资源，从而大力推进真正成功的产品。
Mark Wilson (联合利华)
曾经有人告诉我：“您了解企业中的项目吗？到某个阶段后，这些项目几乎很难存活，然后一夜之间又变得难以砍掉。”其实可以在几周内改变。这就是把关流程的作用，可以把声誉和项目紧密关联在一起。
《麦肯锡季刊》档案，1980年
“作出公司决策和分配资源说明了首席执行官拥有广泛的商业机会，他可以选择最有吸引力的机会，然后配置执行所需的人力和财力。”
——Fred Gluck，“Strategic choice and resource allocation”
注 释
[1]. A.G. Lafley 和 Roger L. Martin 合著的“Playing toWin： How Strategy ReallyWorks，”波士顿：哈佛出版社，2013年。
[2]. 要了解更多资料，请参阅麦肯锡全球研究院报告“Urban world： Cities and the rise of the consumingclass，”2012年6月；mckinsey.com。
[3]. Philippe Haspeslagh 和 David Jemison 创建的模型。基于战略关联和组织自主性两个原则，选择合适原则。
[4]. 请参阅Dan Simpson在第47页对能力的理解。
[5]. 要更多了解IDEO方法，请参阅“Making the emotional case for change： An interview with Chip Heath，” McKinseyQuarterly，2010年3月，mckinsey.com。