(3) 执行CSA具体工作。
目前，CSA工作的开展有以下四种形式，分别为：
·基于风险的自评：关注风险的识别和管理，检查现有控制活动是否足够用于防范关键风险，识别剩余风险以寻求控制活动的改进措施。
·基于控制执行的自评：关注控制运行的情况，分析实际运行情况与初始设计的差距。
·基于控制目标的自评：识别最佳的控制技术是否已被用于达成控制目标，并且有效地将风险控制在可接受的范围。
·基于流程的自评：通过检查现有控制，对流程进行评估、更新和优化。
通常情况下，公司的CSA以第一、第二种形式为主，适当兼顾其余之目的。CSA具体工作的执行可以采用以下三种方式开展：
·访谈 (Interviews) ：一对一的，一般基于事先设计好的问题清单了解情况；
·内部评估问卷 (Questionnaires) ：使用问卷的形式高效率、大范围地获得可以支持统计分析的信息；
·内部自评小组研讨会 (Workshops) ：使用研讨会的形式，在同一时间和空间集中一个团队围绕一些明确的主题进行高密度的讨论。
目前，大多数公司的CSA工作都以问卷的形式为主进行，同时，也可以利用信息系统平台实现CSA工作的进行，以电子信息平台为载体及依托，建立健全集团范围内各主体公司的内控体系及内控自我评价体系，并利用电子信息平台执行并完成CSA工作（某大型跨国世界500强制造业公司就是采用此种方式来完成CSA工作的）。
(4) 形成CSA工作长效机制。
CSA工作体系的建立实质上是建立与内部控制体系相平行的内部控制评价体系，它从检查和监督的角度来保证公司的正常运营，并与内部控制体系一样都可以形成循环滚动的长效机制，为公司的发展在控制层面添砖加瓦。CSA工作可以发现公司在内部控制及公司治理层面所存在的问题并提出相应的解决方案，能在企业生命周期全过程中发挥作用并满足公司在不同发展阶段的发展需求，保障公司经营发展目标的实现。公司亦可以通过CSA的工作成果在稳步提升管理水平的同时规避相应的内外部风险、促进公司内部控制的建立健全，并完善公司的治理结构，为公司的长远发展奠定基础。
CSA项目案例分享
下面将以某一大型世界500强制造业企业为例，分享我们开展此CSA项目的项目目标、工作方法、主要的项目工作成果：
(1) 项目背景/目标。
·为了满足集团所属上市公司对应的监管机构的要求（如台湾经管会对上市公司内部控制的要求、香港企业管制委员会对企业内部控制的要求等）；
·考虑到公司规模庞大且结构复杂，通过CSA工作的有效进行能及时地发现管理过程中所存在的漏洞，并提出相应的改善建议，在总体上提升公司管理水平；
·协助公司确定CSA信息系统平台的开发需求、编写完成系统数据库基础资料（集团标准化的风险控制矩阵），以信息化系统的平台为载体，实现集团公司的内控自我评价工作。
(2) 项目工作方法介绍。
·在对集团公司进行整体的评估及调研之后，结合公司的实际情况与具体需求，确定项目范围；
·依照德勤特有的风险评估方法论，对项目范围内的各主体公司进行风险评估，识别并分析各主体所面临的主要风险；
·在风险评估的基础上，对项目范围内的各主体公司进行内控的全面梳理，参照监管机构对内控的具体要求，并结合该公司的管理需求，发现内控的薄弱环节并提出相应的改善建议；
·建立健全项目范围内各主体公司的内控体系，并参考该内控体系形成适用于集团公司的标准化内控体系文档，同时，编写标准化内控自我评价体系文档；
·以电子信息平台为载体及依托，建立健全集团范围内各主体公司的内控体系及内控自我评价体系，并利用电子信息平台执行并完成CSA工作。
(3) 项目主要工作成果。
·风险清单；
·项目范围内各主体公司的风险控制矩阵；
·集团公司标准的风险控制矩阵；
·CSA电子信息化平台需求说明；
·CSA电子信息化平台操作手册。
CSA在应用过程中可能出现的问题与障碍
不同公司的实际状况都不尽相同，因此，在执行并应用CSA的过程中，可能遇到各种情况，如下几个问题值得关注：
(1) 若公司自身的内控本来就不健全，CSA的应用可能为时过早，因此，公司需要建立并健全自身的内控体系之后方可利用CSA这一工作方法；
(2) CSA需要公司所有人员的共同参与，一般情况下，公司的员工可能认为CSA的工作不属于其职责范围之内，因此，需要通过培训、宣导等方式来转换员工这一观念，这需要将CSA融入公司文化并将CSA结果纳入公司的绩效考核范围之内；
(3) CSA过程需要检查与监督，内审人员需要定期检查并监督CSA的执行情况及结果，因为业务相关的自评人员可能将其负责CSA工作的执行流于形式，仅是为了完成该项工作任务而敷衍了事，因此，得出的CSA工作成果不值得信赖；
(4) 建立完备的CSA执行及汇报体系，确定相应的权责关系，制定明确的CSA结果判定标准及结果处理追踪程序，如：确定有相应权限的专人负责跟踪并处理CSA结果。
总结
在外部监管机构对公司治理、内部控制等要求日益严格的背景及充分考虑提升自身管理水平的基础之上，公司对自身的治理水平及内部控制有效性的要求也越来越高。而如今，提高公司治理水平及内控有效性的过程已逐渐从传统的如何建立健全内控体系的单一体系向如何建立内控体系及内控评价体系双向体系进行转变，因此，CSA应运而生，并作为内控评价体系的主要表现形式之一，它不但能有效地与公司治理及相关的内控相结合，更能从内部控制评价的角度来指导并完善公司治理结构及内部控制，为公司治理及内部控制的建立健全开拓了新的领域，CSA这种方式将会被越来越多的公司应用在公司治理及内部控制相关领域，并从这一层面发挥更多有利于公司治理的积极效应。
对民营企业治理结构的思考——读冯仑《破解民企“机毁人亡”魔咒》有感
据中华全国工商联2011年初公布的统计数据显示，全国民营企业平均寿命不足三年，寿命十年以上的仅占15%左右。是什么使中国的民营企业如此“短命”？万通集团主席冯仑的2011年新年贺词《破解民企“机毁人亡”魔咒》中一针见血地给出了答案，只有四个字——治理结构。那么，中国民营企业的治理结构究竟存在怎样的问题，又该朝着怎样的方向发展呢？
民营企业发展的瓶颈
改革开放以来，中国的民营企业发展迅速，已成为国民经济的重要组成部分，是中国经济的一支重要的力量。不少民营企业发展非常迅速，并且步伐相当稳健，其增长速度甚至高于同期我国国民经济增长速度。
在民营企业快速发展并创造巨大价值的同时，许多问题也应运而生，众多民营企业的创业者在经历了艰苦创业、迅速扩张甚至成功上市之后，开始感到力不从心，民营企业在市场经济初期所具有的优势有逐渐弱化的趋势。正如冯仑所说，“长期以来，政商关系、财产安全和可持续发展是困扰民营企业的三大基本问题，很多创业者付出了巨大努力，却没能找到一把可以同时打开这三把锁的钥匙”。那么民营企业的问题究竟出在哪里呢？
从民营企业形成的根源来分析，家族式管理是民营企业的一个重要标签。大多数民营企业是从家庭作坊的形式起家的，依赖家族成员的亲缘关系使成员团结一致，努力工作，甚至可以不计报酬；并且可以从家族网络中融资从而降低融资成本；家庭成员间的协调成本也相对较低，即使发生矛盾冲突，也可以通过内部协调，从而避免由于引入的第三方监督造成成本过高的情况发生；另外通过家族观念的约束，监督成本也相对较低。因此，我国民营企业选择家族治理模式是有其深层次原因的。
在民营企业刚刚起步时，由于规模小、人员少、产品单一、管理方式简单，这种家族式的管理模式充分发挥了其优势，提高了企业的管理效率，并且帮助企业所有者能够以最低的成本管理和发展企业。然而随着企业规模的扩大，管理层次的增加，家族式管理模式逐渐从优势变成了劣势，并引发了一系列问题，例如：
· 所有权与经营权没有分离。家族式的管理模式，使许多民营企业老板集董事长与总经理于一身，企业管理的个人色彩浓厚，存在着明显的决策随意性和行为短期化，一个人的能力和风格左右了整个企业的发展方向和管理模式。董事会被架空，使得企业内部治理机制成为摆设。
· 缺乏权力制衡机制。所有权与经营权不分和股权高度集中也削弱了所有者与经营者相互制衡的机制。现实中民营企业的董事会成员几乎完全是由“内聘董事”组成，这些负有监督职责的董事，除了担任董事职务以外，同时也是公司总经理的部下，本质上不可能履行监督的职责。
· 职业经理层缺失。许多民营企业老板亲自管理公司，不需要从外部聘请职业经营人，或即便聘请了职业经理人，但由于职业经理人没有董事会、监事会的监督，其所有的经营举措都是在不违背企业主的意志或在其意志下做出的，由此即使是高水平的经理人，也无法做出高于企业主的英明决策。
· 企业决策风险大。民营企业所有者即经营者，往往陷入繁杂的日常事务中，不能集中精力进行企业决策，同时由于所有者的素质和能力的局限性导致了其决策的低质量，这使民营企业的决策风险大大增加。
究竟该如何解决民营企业面临的这些问题，民营企业的发展该何去何从？回到本文开头提到的观点，这些问题的根源都是企业内部治理及其结构不能适应企业的发展需要。企业内部治理结构及其质量问题，已经成为我国民营企业实现更大发展的主要瓶颈。能否有效克服这个瓶颈，将是我国民营企业能否迅速成长和发展的关键。从这个角度看，今后几年我国民营经济发展和企业间的竞争，可能不是技术和产品乃至市场的竞争，而是企业治理结构及其治理质量的竞争。
治理结构
什么是治理结构？治理结构是一种对公司进行管理和控制的体系。是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理三者组成的一种组织结构。现代企业制度区别于传统企业的根本点在于所有权和经营权的分离，或称所有与控制的分离，从而在所有者和经营者之间形成一种相互制衡的机制，用以对企业进行管理和控制。现代企业中的公司治理结构正是这样一种协调股东和其他利益相关者关系的机制，它涉及到激励与约束等多方面的内容。简单地说，公司治理结构就是处理企业各种契约关系的一种制度。
治理结构不仅规定了公司的各个参与者（董事会、经理层、股东和其他利害相关者等）的责任和权利分布，而且明确了决策公司事务时所应遵循的规则和程序。公司治理的核心是在所有权和经营权分离的条件下，由于所有者和经营者的利益不一致而产生的“委托——代理”关系。公司治理的目标是降低代理成本，使所有者不干预公司的日常经营，同时又保证经理层能以股东的利益和公司的利润最大化为目标。
对于民营企业而言，优化企业治理结构、提高企业治理质量，是企业实现更大发展的一个现实选择。
建立合理的治理结构
冯仑很形象地比喻了“机毁人亡”和 “人机分离”两种管理模式的差别。“机毁人亡”型的企业中，民营企业老板一旦出事，公司立即分崩离析、烟消云散，就好像飞机坠落一样，在它坠落的那一刹那，机毁人亡；“人机分离”型企业中，企业老板个人的失败并不会直接导致公司的毁灭，相反公司仍然可以运作，资产、产权仍然没有被波及。
这两种模式，正是对不同治理结构的直观解释。冯仑认为，机毁人亡的公司大部分属于私人企业，个人色彩极其浓厚，家族倾向十分严重，企业不够透明，治理不完备，没有独立和有效的董事会，没有总经理和董事会之间合理的分权，也没有合理的内部控制与有效的外部监督。而人机分离模式下存活的企业大部分都是上市公司，特别是在香港或境外的上市公司，这些公司的法人治理结构以及财产被保护的程度远高于不透明的纯粹的私人企业或者家族企业。这正是民营企业可以借鉴的治理结构，是确保企业长久生存和安全发展的必由之路，也是保持基业长青的上上之选。
冯仑在文中多次推荐万科的发展历程，万科与其他民营企业最大的不同是在治理结构方面的理性和完善。万科的股权相对分散，最大股东华润只有16%的股份，而华润又是一家市场导向非常强烈的国企。王石是创办人，他20年前让这家公司上市，建立了董事会，而且有香港的独立董事。公司一直在深圳这样的市场经济前沿，在证券市场上完全透明，接受包括政府各部门的监督。除此之外，王石个人和团队的道德自律以及价值观、使命感的正确引导，使这家公司在组织架构和公司治理方面，成为行业的翘楚，也成为房地产行业当中最值得学习的榜样。