一般人会觉得，就算不去给客户维修，好像也合情合理，毕竟谁会拿着这样一个地址，去大海捞针？但真的是不可能吗？为什么海尔的员工却做到了？莫非他们能力出众，有三头六臂？其实，他们和我们一样，也只是普通人，他们多的，只是一种精神：永远对客户负责。只要认定了目标，就一定要做到。没有具体地址，可以挨家挨户去问，可以求助于当地的民警。有了这种精神，什么事情会做不成呢？
中国卓越的政论家、出版家邹韬奋所说：“个人做事，在动手之前，当然要详慎考虑；但是计划或方针已定之后，就要认定目标前进，不可再有迟疑不决的态度，这就是坚毅的态度。”执行任务时，要有坚毅的态度，“咬紧目标不放松”。
对于一般的执行者来说，目标就像海上的浮灯，稍有波澜就隐没不见。而对于最好的执行者来说，目标却是灯塔，不论到达灯塔的风浪有多大、困难有多少，他们都会不达目标誓不罢休。
执行力靠的就是纪律
波士顿咨询公司的保罗·博克纳曾经说：“在不确定的时代下，中国企业必须明白战略计划是个不断更新的过程。中国很多企业其实具有很好的战略，但缺乏执行，很多好的战略并没有付诸实施或实施不到位。中国企业要进行战略管理必须注意的三条原则就是：要有优秀的人才，要很努力地工作，并具有良好的纪律。”
企业的执行力是一个纷繁复杂的管理过程的表现形式，并且这种过程会随着企业的发展而变得更加复杂。要保持和提高执行力，企业就必须借助于系统的作用，必须建立科学、完善的管理制度。
用制度规范执行力的标准，只有通过规范化的制度来完善整体策略规划，员工必须按照制度的要求规范行为，不能按各自的理解来做事，用制度来达到调动企业员工工作状态的目的。
在国内的企业中，海尔可以说是执行力较卓越的一个。更令人赞叹的是，它只用了20年的时间，就从一个濒临倒闭的小厂成为世界知名品牌，并一度进入世界500强之列。是什么改变了海尔人？答案就是：纪律！当年，张瑞敏在接手那个濒临倒闭的小电器厂时，就是从纪律着手的。在那个时候，张瑞敏颁布了著名的“13条”，包括不许打骂人、不许在工作时间抽烟喝酒、不许在车间大小便等。现在看起来的荒唐笑话，却是当年工厂实实在在的情形，由此可以想象那时海尔员工的整体素质水平。在总裁张瑞敏眼里，由众多大公司集合起来的集团运作，需要一种有纪律的计划和行动，以便统一面对市场，实现卓越经营，所以海尔从创立最初就非常强调员工的纪律意识。现在，海尔的员工很少有上班迟到的。为了不迟到而打的去上班，这被看做是天经地义的事情，因为如果不及时赶到，便是违反了纪律。
纪律是保证执行力的先决条件，什么是纪律？纪律首先是服从，下级服从上级、部门服从公司、公司服从集团。令行禁止，决定的事和布置的工作必须有反应、有落实、有结果、有答复。服从是对任何一个员工的基本要求。
喜欢足球的朋友都知道，德国国家足球队向来以作风顽强著称，因而在世界赛场上成就斐然。德国足球成功的因素有很多，但有一点很重要，那就是德国队队员在贯彻教练的意图、完成自己位置所担负的任务方面执行得非常得力，即使在比分落后或全队困难时也一如既往，没有任何借口。无论是足球队还是企业，一个团队、一名队员或员工，如果没有完美的执行力，就算有再多的创造力，也可能没有好的成绩。
在美国商界，活跃着这样一批人：他们取得了骄人的业绩，但他们并未在商学院接受过正规的商业教育。令人惊异的是，他们都毕业于西点军校。请看一组令人震撼的数据：在全球500强企业中，1000多名董事长、2000多名副董事长、5000多名总经理都出自西点军校，其数量与比重远远超过哈佛等名校的商学院。从这个角度而言，西点不仅仅是一个优秀的军校，同时也是世界上最优秀的商学院。
众多的跨国公司的董事长、总经理等高级管理人才均毕业于西点军校：国际电话电报公司总裁兰德·艾拉斯科、美国汽车保险公司总经理麦克·德莫特、西尔斯公司的第三代管理者罗伯特·伍德、东方航空公司总裁法兰克·波曼、ＩＴＴ公司总裁阿拉斯考格、美国在线创始人詹姆斯·金姆塞、英特尔公司副总裁简睿杰……他们不是硕士、博士，而是上尉和少校。而同样在中国排名前500位的企业中，它们的总裁、副总裁具有军人背景的就有200人之多。
西点如何成了商学院？军官如何成了ＣＥＯ？前任西点军校校长戴夫·帕尔默说：“随便给我一个人，只要不是精神分裂症，我就可以把他培养成为世界上最伟大的领导者。”同样，海尔、联想、华为、万科等中国最著名的企业也存在一个巧合，那就是他们的老总张瑞敏、柳传志、任正非、王石等都是军人出身。为什么军人能在商界创造如此多的神话？他们到底有什么绝招？近几年来，管理界的智者通过深入的研究发现，这个谜底竟然就是严密的纪律和不折不扣的执行力。执行力就是战斗力。也许大家都同意，世界上最具有执行力的团队应该是军队，所以，军队容易取得成功。军队的执行力来自绝对的服从性和严密的纪律性。军人的天职就是服从指挥，严格执行，哪怕是付出生命的代价也在所不惜，就是因为有敢于而且需要时必然以生命为代价的行动力，所以才形成了军队强大的战斗力。如果贪生怕死，如果抗拒命令，将会受到严厉的制裁，甚至失去生命，这种铁的纪律，是军队战斗力的坚强保证。从这个角度来说，执行力就是有纪律。没有纪律就没有战斗力，就没有执行力，就会打败仗。没有执行力，就会失去生命。
对企业而言，没有执行力，就会失去生存的空间，被市场所淘汰。古代兵家“先廉耻而后刑法，先亲爱而后律其身”的治军理念对今天的企业制度文化构建具有积极的借鉴意义。“强制性”是制度自身属性所决定的，但同时也表明了企业的价值取向，本身蕴涵着丰富的教育意义。企业通过对员工权利意识、自主意识教育、引导，通过架构尊重人、关心人、相信人的人文环境来提高广大员工的尽责意识，借以强化执行的速度与力度。事实上，相当一部分企业发展缓慢、业务萎缩直至最后淘汰出局，主要原因之一就是缺乏纪律，从而导致缺乏执行力。
执行力是决定企业成败的一个重要因素，是21世纪企业核心竞争力形成的关键。在激烈的市场竞争中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。
执行就是严格贯彻流程
按流程执行是提升企业效率的关键，因为流程是规范做事的程序，流程中每一个环节都有规范，按规范做事才可能提高效率，并给企业带来竞争力。
富士康作为全球IT、消费电子产品制造领域最大的霸主，并没有往研发和营销方面投入巨大的精力，但它仍然连续多年保持30%以上的增长率，并从2004年开始，连续多年稳居全球最大EMS企业的宝座。原因之一，就是郭台铭独特的管理风格，使富士康形成了高度注重流程执行力的企业文化，增强了富士康的企业竞争力。郭台铭主张的最高管理境界是“没有管理，只有执行”。他要求执行的结果必须体现效率高、行动准、品位精的诉求。对于像富士康这样庞大的工厂，彻底靠系统、标准管理是难以做到的。虽然有标准，但是从一些数据来看，产品制造80％以上的质量事故都是人为造成的。有的产品第一批检查没有问题，到第六批、第七批就出现问题，原因还是有人没按标准执行。为此，富士康制定了铁一样的纪律。执行标准，必须依靠纪律。连科研人员也是这样的要求，“走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律”。在富士康，没有一个人能够在纪律之外。有些研发人员喜欢随心所欲的工作，对此，富士康的制度是绝不姑息的。因为郭台铭的原则是：“没有纪律怎么能做得下去……如果说他是天才，就该让他留在天上。”按照“微笑曲线”，富士康是处在利润最薄的制造环节，如果再考虑到它全球几十万的员工数量，应该没有多大竞争力可言。但实际情况是，富士康通过对执行力的强调，不但提升了公司的赢利能力，而且使公司具备了别人无法比拟的竞争力，成为加工制造领域的翘楚。
通常来说，流程执行力带来的企业竞争力，首先体现在效率方面。
按流程执行是提升企业效率的关键，因为流程是规范做事的程序，流程中每一个环节都有规范，按规范做事才可能提高效率，并给企业带来竞争力。如果不按流程执行，某个人的工作效率可能会得到提升，但企业整体的工作效率却会被削弱。因为企业是一个系统，而流程就是维持这个系统正常运转的工具。一旦流程得不到执行，系统也就得不到维护，企业势必会陷入管理混乱的状态。
为什么很多人工作时间很长，创造的财富却如此之低？答案是他们虽然工作时间长，但却没有效率。而效率的低下，恰恰是因为他们都不喜欢按流程执行。流程不仅仅提升了员工的工作效率，还提升了企业的经营效益。有人认为流程除了增加自己的工作量，并没有其他好处。但事实并非如此，换位思考一下，如果流程没有好处，即使员工不抱怨，老板也会主动把它抛弃。因为老板更关注企业的效益，所以，他搞流程的目的是提高企业效益，而不是给大家的工作制造麻烦。
按流程执行能提升企业的经营效益，从下面这个案例可以直接体现。2005年8月的一天，在美国纽约原格林威治储蓄银行大楼——现美国海尔大楼，一篇刊载于英文版《海尔人》报的文章引起了当时海尔美国贸易总公司总裁兼CEO迈克的注意。这篇文章的观点是：只有真正做到“人单合一”，才能从根本上消灭库存。迈克正为库存的问题头疼。他发现，产品运到仓库后，总会多多少少产生一定的库存积压。对企业来说，库存就是癌细胞，如果找不到解决方案，问题就会逐渐扩散，最终影响企业的生存。
迈克马上找来销售经理哈里，通过了解，发现哈里只关心销售额指标的完成，而对仓库是否积压了产品根本不予关注。迈克看到了问题的症结：人与订单并不合一。迈克立即调整了对哈里的考核办法：先有客户订单，才能接受哈里的采购订单；哈里对所下订单的结果负责，库存损失与哈里的收入挂钩；下订单时进行评审，有库存的产品不允许再下订单。通过对流程的监控，哈里立即有了压力和动力。他开始更积极地往客户那里跑，力求让自己的订单下得准确。他发现沃尔玛连锁店的彩电进货与市场需求有些脱节，于是带着沃尔玛连锁店的采购人员跑市场、跑仓库，使沃尔玛连锁店调整了年初制定的海尔彩电的订单结构，避免了库存的产生。
迈克用同样的方法管理其他销售经理，结果让他非常惊讶：和上一年同期相比，仅仅两个月的时间，海尔美国贸易公司管理、运输、仓储等各项费用都降低了至少一半，销售业绩却增长了至少1倍。