在新职工到单位报到后，必须进行入厂、入校或人公司教育，在西方国家称这种教育为"引导"，即对新职工的工作和组织情况作正式的介绍，让他们了解熟悉单位的历史、现状、未来发展计划，他们的工作、工作单位以及整个组织的环境，单位的规章制度、工作的岗位职责、工作操作程序，单位的组织文化、绩效评估制度和奖惩制度，并让他们认识将一起工作的同事等等。此外，培训还要建立传帮带的师徒制度，使新职工更快地熟悉环境，了解工作操作过程和技术，让他们知道，如果碰到困难和问题，应该通过什么渠道来解决。
许多组织，如大公司，特别是那些规模大的跨国企业，都有正式的教育引导活动和培训。不论是政府部门还是工厂公司，每年4月1日招聘新职员时都有这类培训。由领导和人力资源管理部门对新职员进行职前教育引导，让他们了解组织文化、公司文化，介绍单位的情况，参观单位的主要设施，认识工作同事等等。成功的职前教育引导不论是正式的或非正式的，其目的是让新职员能尽快从局外人顺利地成为单位的一员，让他们轻松愉快地进入工作岗位。
□在职培训
最常见的在职培训有两种，即工作轮换和见习。工作轮换是指将某职员安排到另一个新的工作岗位，横向调整工作，目的在于让职员学习各种工作技术，使他们对于各种工作之问的依存性和整个单位的活动有更深刻的了解。见习是新职工向年长资深的有经验的老职工学习的一种培训方法，通过老职工的指导和示范及新职工的观摩、实际操作来学习新的技术和技能。现在还有一种在职培训是带职到学校或公司学习。尤其是管理人才的在职培训，一般采取这类方法。我们知道，现代社会中管理显得越来越重要。世界上发达国家把科学、技术、管理称为现代化社会鼎足而立的三大支柱。生产力包括劳动者、劳动手段、劳动对象三个物质要素，也包括科学、技术、管理三个非物质要素。非物质要素中的科学和技术必须物化在三个物质要素中，才能成为现实的生产力。管理与科学、技术不同，它不是物化在三个物质要素中，而是通过它把三个物质要素合理、有效、科学地组织起来。如果管理水平高，组织得好，则可能取得事半功倍的经济效益；如果管理水平低，组织得不好，则可能使三个物质要素力量抵消，造成经济效益低下，甚至导致零效益。可见，三个物质要素必须借助于管理组织，才能成为有效的社会生产力。世界上各发达国家都十分重视管理人才的在职培训工作，从而不断提高企业、公司的生产效益。
国外管理人才的在职培训始创于美国。美国麻省理工学院率先于1931年举办了为时一年的青年管理人员在职讲习班；后来哈佛大学管理学院将这类培训正规化，现在的"哈佛高级管理人员讲习班"就是这类在职培训。全美设有管理系科的600多所大专院校有2／3以上举办了各种形式的短期讲期讲习班。现在许多发达国家也纷纷建立管理人员在职培训网络，以企业、高校和政府三位一体的形式，不断扩大在职培训人员的数量和范围。
法国在60年代以后，许多大学和高等商业学校为了加强同企业界的联系，直接为企业服务，纷纷建立管理人员的培训中心。例如法国经济与商业科学高等学校的分校实际上就是一个培训中心，每年培训3000名管理人员。
日本企业界也非常重视管理人员的在职培训，它们的企业管理人员分为高、中、低三个层次。企业对各层次管理人员都订有强制性的学习计划。一些企业规定高层管理人员每年培训3～4次，每次一周，内容侧重于全局性经营管理方面；中层管理人员每年培训时间累计为两个星期；低层管理人员每年培训时间累计四个星期，内容是改进管理技术。
□离职培训
离职培训的方法是让职员离开工作岗位到大学或其他单位或在本单位专职学习一段时间，一般是半年、一年或更长时间。美国出现了不少企业自己设的"企业技术学院"，就是为企业离职培训人员提供的。其目的是提供专门的科技教育课程，有的可以授予学位。离职培训的方法可包括课堂教学、影视教学或模拟教学等。课堂教学特别适合于传授专门知识给职员，可以有效地提高员工技术和解决问题的技能，可以采取案例分析、角色扮演等进行。复杂的计算机模式也属于模拟教学的一种。国外的实习培训和辅导培训也属于模拟教学。这种培训是让职员在与实际工作完全相似的场所举行培训，学习日后工作所需的知识和经验。美国许多大型连锁店总公司就以一种模拟营业场所的实验室教授其收款员如何操作计算机、记账机，学习如何接待顾客等等。
□支付学费的培训
这种培训方法是鼓励职工利用业余时间到附近的大学去进修。经过单位同意，职工可结合本职工作去大学继续深造，但只对那些取得合格成绩的人报销学杂费。
□学徒式培训
学徒式培训有在职和离职两种。离职一般是指到技工学校学习，在职一般是在指定师傅的指导下进行。这类培训最普遍用于工艺及技艺方面，因为只有经过长时间观摩学习能才熟能生巧，因此，需要在技师直接指导下不断练习才能达到熟练。学徒式培训期一般在1～3年之间。
33．辅导员工进行职业规划
为了迎接越来越激烈的市场竞争，改组、裁员、组织变革等做法已成为管理中的固定内容。大规模裁减工作职位和汇报层毅加重了经理和专员们的工作量，同时还有很多岗位的工作要求发生变化，需要更多能力的综合，压力总是无穷无尽的。
很多员工想跟上这些变化，但由于工作要求更高，感到力不从心。他们往往疲于应付，对工作失去满足感和成就感，担心收入是否有保障，不再感到自己的贡献有意义。
最普遍的紧张就是每天生活在捉摸不定的状态下。人们受到诸如此类问题的困扰：公司会再次改组或裁员吗？对我有怎样的影响？还会有我的位置吗？我将向谁汇报？我的部属将何去何从？
多数员工期望一个更加井然有序的世界--未来相对来说是可以预料的，而且从事某项工作可能取得某种成就。但我们今天所看到的是普遍的担心，因为人们试图应付一个当前捉摸不定、未来几乎是完全不可预测和控制的世界。面对这么一个长期捉摸不定的局面，他们的个人价值感将丧失殆尽。
公司面临的挑战是帮助员工处理好这些压力，恢复他们的价值感。员工需要感到在自己的岗位上作出了真正的贡献，对自己和公司都是有价值的。
公司可以在这方面做些什么呢？这里有三点建议：
□新的雇用约定
没有任何公司能够保证为其员工提供终身就业保障，但是公司能够而且应该确保其员工有市场竞争力。公司所需做的是支持员工管理自己的职业生涯规划。忠诚不再能够通过承诺提供保障而收买，但是可以通过给员工以尊重和尊严而获得。
□辅导自我评估和职业规划
除了鼓励员工管理自己的职业生涯规划，公司应该为其提供适当的工具。员工应该有机会进行自我评估，制订自己的目标。这有很多种方式，从在职辅导培训、职业规划专题研讨会到一对一的咨询等。
□辅导职业规划
这似乎是一个自相矛盾的建议。对很多公司和行业来说，未来有太多的不确定性，为何还要推行职业规划管理？这种捉摸不定的局面使职业规划如此重要。职业规划管理帮助员工超越对现有工作和职位的认识。员工不再将自己视为填补一个特定的岗位。取而代之的是，他们认为自己具有某种技能和经验。不管是在公司内还是在公司外，他们可以不断改进这些技能和经验。
向受到变革冲击的员工提供自我评估的机会，在促进个人和公司的复兴方面也大有裨益。职业规划通过重新唤起员工个人的成就感，能够培养信心和提高自尊，增强其市场竞争力。
有了职业规划的经历，员工就会确信他们有能力在未来的组织中事业有成。不管公司会变成什么样子，或者即使他们失业了，他们拥有的技能仍可用在其他工作中。这使他们不那么处于守势，更愿意接受变革。
在公司的变革中，重要的是公司要确保员工不会被安排到错误的岗位上。通过帮助职工了解其能力和增强其信心，职业规划减小了职工为了保住工作而乱抢空缺的可能性。相反，他们会了解自己最适合干什么工作，以及什么样的工作会促进自己的成长和进步。
为职工在变革期间提供职业管理支持的方式很多，如企业大学、领导力学院、管理培训课程或学习中心等。职业规划应在如下方面帮助员工：
①制订有意义、实际可行的职业和生活目标。
②了解自己独特的工作风格和偏好。
③学会如何超越自己的职位，明晰完成未来工作所需的关键技能以及公司新的发展所需的新技能。
④对自己未来的工作安排和职业发展作出明智的决定。
有效的职业规划管理有何用场呢？到一家金融服务公司去看看他们的经验吧。这家公司已经进行了裁员，准备出售一家分公司，于是召开全公司的会议向职工通报这个情况。尽管不可能对工作保障作出许诺，但是管理层希望职工明白，公司已经意识到员工的担忧。
接下来，公司提供了一系列自我职业管理研讨会。通过召开这些研讨会，职工能够恢复对自己市场竞争力的信心。这个计划对于员工士气有着明显的直接影响，高级管理层收到了数十封自发的感谢信。
显然，公司会从给其员工提供自我评估和职业规划援助方面获益匪浅。员工变得更加灵活、适应性更强，士气和责任感得到恢复。然而，更重要的或许是公司有机会表明，他们的确关心员工在困难时期的遭遇，通过给予一些回报表明了他们的重视，而他们所得到的是员工的高效工作。
34．用经营理念影响员工
IBM拥有40多万员工，年营业额超过500亿美元，几乎在全球各国都有分公司，其分布之广，莫不让人惊叹不已，其成就莫不令人向往。若要了解此--企业，你必须要了解它的经营观念。许多人不易理解，为何像IBM这么庞大的公司会具有人性化的性格，但正是这些人性化的性格，才造成IBM不可思议的成就。
老托马斯·沃森在1914年创办IBM公司时，希望他的公司财源滚滚，同时也希望能借此反映出他个人的价值观。因此，他把这些价值观标准写出来，作为公司的基石，任何为他工作的人，都明白公司要求的是什么。
IBM是有明确原则和坚定信念的公司。这些原则和信念似乎很简单、很平常，但正是这些简单、平常的原则和信念构成了IBM特有的企业文化。
老沃森所规定的IBM的"行为准则"，包括：
必须尊重个人。
必须尽可能给予顾客最好的服务。
必须追求优异的工作表现。
这些准则一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政策都直接受到这些准则的影响，"沃森哲学"对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量更大。IBM公司对公司的"规章"、"原则"或"哲学"并无专利权。"原则"可能很快地变成了空洞的口号，正像肌肉若无正规的运动将会萎缩一样。在企业运营中，任何处于主管职位的人必须彻底明白"公司原则"。他们必须向下属说明，而且要一再重复，使员工知道，"原则"是多么重要。IBM公司在会议中、内部刊物中、备忘录中、集会中所规定的事项，或在私人谈话中都可以发现"公司哲学"贯彻在其中。如果IBM公司的主管人员不能在其言行中身体力行，那么这一堆信念都成了空口说白话。主管人员需要勤于力行，才能有所成效。全体员工都知道，不仅是公司的成功，即使是个人的成功，也一样都是取决于员工对沃森原则的遵循。若要全体员工一致对你产生信任，是需要很长的时间才能做到的，但是一旦你能做到这一点，你所经营的企业在任何一方面都将受益无穷。
□必须尊重个人
任何人都不能违反这一准则，至少，没有人会承认他不尊重个人。
毕竟在历史上许多文化与宗教戒律上，也一再呼吁尊重个人的权利与尊严。虽然几乎每个人都同意这个观念，但列入公司信条中的却很少见，更难说遵循。当然，IBM并不是惟一呼吁尊重个人权利与尊严的公司，但却没有几家公司能做得更彻底。
沃森家族都知道，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是员工。自从IBM公司创立以来，就一直推行此行动。每一个人都可以使公司变成不同的样子，所以每位员工都认为自己是公司的一分子，公司也试着去创造小型企业的气氛。分公司永保小型编制，公司一直很成功地把握一个主管管辖十二个员工的效率。每位经理人员都了解工作成绩的尺度，也了解要不断地激励员工士气。有优异成绩的员工就获得表扬、晋升、奖金。在IBM公司里没有自动晋升与调薪这回事。晋升调薪靠工作成绩而定。一位新进入公司的市场代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的员工要高。每位员工以他对公司所贡献的成绩来核定薪金，绝非以资历而论。有特殊表现的员工，也将得到特别的报酬。
自从IBM公司创业以来，公司就有一套完备的人事运用传统，直到今天依然不变。拥有40多万员工的今日与只有数百员工的昔日，完全一样。任何一位有能力的员工都有一份有意义的工作。在将近50年的时间里，没有任何一位正规聘用的员工因为裁员而失去一小时的工作。IBM公司如同其他公司一样也曾有遭受不景气的时候，但IBM都能很好地计划并安排所有员工不致失业。也许IBM成功的安排方式是再培训，而后调整新工作。例如在1969年到1972年经济大萧条时，有1．2万IBM的员工，由萧条的生产工厂、实验室、总部调整到需要他们的地方。有5000名员工接受再培训后从事销售工作、设备维修、外勤行政工作与企划工作。大部分人反而因此调到了一个较满意的岗位。