在传统金融模式中，我国中小城市商业银行金融服务的理念还有许多缺憾值得反思。在新的历史条件下，中小城市商业银行必须转变自身传统的理念，把握市场发展的脉搏，在以客户为中心的正确金融服务理念的指引下，一切从客户需求出发，才能有效地提升金融服务水平，最终实现银行与广大客户的双赢。我国加入wTO后，中小城市商业银行谈论最多的话题之一就是“改变金融服务理念，迎接wTO的挑战。”为此，国内各中小城市商业银行无不建章立制，频频推出各种名目的金融服务新花样，所谓的“金融服务新品牌”层出不穷。效果如何呢？花费大量人力、物力和资金换来的好像只是媒体的频频曝光，而作为诉求对象的顾客却并不十分买账，客户流失、投诉的情况依然不断。精于计算的银行家们仔细一想，发现自己投入远远大于产出。于是，业内纷纷发出这样的叹息：“现在的客户太难伺候了！”
问题真的出在客户一方吗？答案是否定的。其实，仅仅讨论谁是谁非是毫无意义的，重要的是要搞清楚问题的实质。
一、重表面。轻内涵
近几年来，中小城市商业银行都十分注重自己的金融服务形象建设。营业大厅比赛似的进行装修，普遍在厅内为客户预备了座椅、沙发、茶水、报刊，甚至还有鲜花和糖果。各家银行在微笑服务的基础上，导引服务、站立服务、有声服务、挂牌服务、托盘服务、承诺服务、坐堂服务、查询服务、首问服务、限时服务、延时服务、电话服务、上门服务、外语服务、哑语服务，以及包括借用文明伞在内的专项服务等竞相亮相。各中小城市商业银行无不强调一定让客户享受超值金融服务。应该说上述这些措施反映了中小城市商业银行对改善服务的重视，在一定程度上起到了树立金融服务形象，改善银行与客户关系的作用，客户也会在初期感到新鲜，甚至受宠若惊。但是，仅有这些是远远不够的，这些服务大都属于表象性的，是设计和训练出来的，有些甚至是呆板的口号式、机械式的服务，并没有真正切人到金融服务的根本层面。
金融服务的根本是什么？简单说就是两个字：用心。只有真正把客户当成自家人，一切从客户的需求出发，真诚地为客户着想，理解和接纳客户的抱怨（我们的家人不是也会随时把自己的不满和怨气发泄给我们吗？），才能使客户感受到亲人般的关怀。只有这样，广大客户才能把中小城市商业银行当作另一个家，愿意到中小城市商业银行来，愿意把自己的需要告诉中小城市商业银行，更愿意把他所受到的礼遇告诉更多的朋友。不用心服务或者没有让客户感知到你的用心，客户就会在新鲜感消失后，把中小城市商业银行的金融服务看作是伪善的技巧，是以掏空他的钱包为目的的，甚至认为中小城市商业银行是“黄鼠狼给鸡拜年”。所以，中小城市商业银行所有的金融服务改善措施都必须从金融服务的内涵出发，以真诚为支撑，真正树立“客户是衣食父母，为客户服务就是为家人服务”的观念。有时候一个设身处地的建议、一个真心的微笑胜过一大堆服务技巧。
二、重金融服务开发，轻顾客需求
目前，中小城市商业银行与各商业银行间的竞争趋于白热化，为增强竞争力，各中小城市商业银行纷纷投入大量人力和财力开发各自的特色金融服务。然而，这些新类型的金融服务在国家现行统一的金融政策、金融体制下，往往大同小异，互相抄袭，只是贴上了不同的标签，换上了不同的包装，并无多少创新可言。更令人担忧的是，中小城市商业银行进行金融服务开发的流程存在着严重的倒置现象。一般来说，中小城市商业银行开发产品除了大量借鉴同业的产品模式，再就是进行所谓的客户需求分析。而这些“客户需求”其实是站在银行的立场上假设而来的，多数不能全面反映目标客户的真正需要。因此，在接下来的产品市场开发（也就是实施服务）过程中出现“剃头挑子一头热”的局面，也是顺理成章的事了。
按照现代市场营销，特别是金融服务营销的一般规律，金融服务的开发和创新必须把金融服务对象——客户的需求放在首位。了解这些需求不能停留在纸面上，更不能闭门造车，应进行深入系统的市场调查，并采用换位思考的方法进行分析归纳。对于产品成本因素和风险因素，中小城市商业银行可依据自身的情况和金融规律进行权衡，其他所有的要素都应从客户的角度进行考虑。这样才能开发出适销对路的金融服务。这样一来，金融服务的需求源于客户，在实施销售和服务时，客户的接受度会大大提高，服务的距离感会大大减弱。只有如此才能实现真正意义上的金融服务创新，因为客户的需求是不断变化的。
三、重外部顾客，轻内部顾客
中小城市商业银行以往在强调改进金融服务质量，提高金融服务水平的时候所涉及到的“顾客”，一般指的是来自中小城市商业银行以外的金融产品消费者。其实，这种观念忽略了另外一种客户的存在——内部客户。在西方发达国家和我国的港台地区，企业界和学术界数年以前就明确提出了内部客户、内部行销的理念。内部客户的服务品质是决定外部客户服务品质的重要因素，没有满意的员工（内部客户）就没有满意的客户（外部客户）。在各中小城市商业银行积极建立“顾客满意体系（cs）”的时候，我们十分有必要重新认识“客户”的概念。我们不仅要承认内部客户的存在，而且对于内部客户的金融服务与员工满意度，我们要把它们放在和传统客户金融服务同等重要的位置上。
什么是内部客户？我们可以从以下几个方面来理解：
1．上级将工作任务交给下级，下级完成工作应让上级满意，上级是下级的客户；
2．为保证完成上级交给的任务，上级必须为下级提供必要的支持，下级是上级的客户；
3．部门之间存在相互提供服务的关系，接受服务的部门是提供服务的部门的客户；
4．后台人员为前台人员提供各种辅助和支持，前台人员是后台人员的客户；
5．行政后勤部门为业务部门提供各种支援，业务部门是行政后勤部门的客户，如此等等。
可见内部客户关系不是确定不变的，客户的角色随具体事件或流程的转换而转换。但从中小城市商业银行整体向外部客户倾斜的角度来讲，应该明确和重视两点：前台人员是其他人员和部门的客户，下级是上级的客户，前台人员和一线普通职员最应受到客户般的对待，他们是银行整个金融服务体系中最为关键的一环。这些员工面对顾客，他们表现的好坏，直接影响顾客的满意与否。
有一个现象值得银行管理者注意：越基层的员工面对工作越有消极倾向。这往往不是工资福利好不好的问题，而是从他们上班第一天开始，就没几个人面对面见过行长。他们在工作上的问题，没有人可以处理或响应。发生顾客抱怨、投诉和纠纷时，他们总是首先被骂的一方。此外，也没有人愿意坐下来倾听基层员工的心里话。如果中小城市商业银行内部的问题让他们高兴不起来，要求他们转过脸来向顾客微笑显然是做不到的。即使笑得出来也是勉强的，这种强挤出来的笑容甚至可能会吓跑客户。所以，在一线服务人员有不满情绪的情况下，恶劣的金融服务就会产生。
有两句流传甚广的格言，经常为人引用。其一是：“你希望员工怎样对待顾客，你就怎样对待员工。”其二是：“如果你不直接为顾客服务，你最好为那些直接给顾客提供金融服务的人提供优质服务。”这两句话道出了内部顾客金融服务的真谛。对于内部客户，特别是一线员工，中小城市商业银行管理者应按优质顾客金融服务的原则对待他们，充分体察他们的各种苦衷，深入了解他们的需求，认真倾听他们的抱怨，及时解决他们的困难，投入资金加强他们的金融服务技能与金融服务技巧的培训，并在工资福利和职务晋升方面向他们倾斜。只有一线员工真正产生了企业归属感，爱行爱岗，真诚为客户服务，中小城市商业银行才能实现员工满意、客户满意和银行盈利的良性循环。
四、重新客户，轻老客户
我国加入世界贸易组织后，外资银行、合资银行的进入掀起了一场空前的战役，那就是金融服务过程中的“客户争夺战”。中小城市商业银行不光与外资银行争客户，与国有商业银行之间的客户之争也浮出水面。这种在金融服务过程中地竞争往往是不加分析、不计成本的。有的中小城市商业银行为了提高“新增客户率”，盲目加入“客户争夺战”。有的中小城市商业银行在金融服务过程中一边花费很高的成本从其他银行争夺顾客，一边漫不经心地丢失自己的老顾客，这导致了经营成本的不断上升。
据专家计算，在金融服务过程中，中小城市商业银行开发一个新客户的成本是维护一个老客户的成本的四至六倍。因此，多留住老客户有利于降低经营成本，提高经济效益。金融服务市场竞争制胜的关键是拥有稳定的客户群体。从另一个角度来看，中小城市商业银行在金融服务过程中老客户的流失带来的是基础性的破坏，有时是致命的打击。因此，中小城市商业银行的当务之急是在金融服务过程中从客户价值的层面出发，调动所有的服务手段，维护和强化老客户的满意度，积极培育老客户的忠诚度，不断挖掘现有的客户资源，通过“口碑效应”，由老客户带进新客户，以实现客户资源和经济效益的稳步增长。
五、重顾客满意。轻顾客忠诚
前面提到，现在各中小城市商业银行都在积极建立“顾客满意体系（CS）”，“顾客满意”成了银行家们时常挂在嘴边的时髦名词。各家银行都以“顾客满意”为核心，致力于改进金融服务品质，少数银行还引进“顾客满意度评量系统”，对产品与金融服务的各种指标进行综合测评。
应该看到，“顾客满意”意识的树立是中小城市商业银行金融服务理念的一次提升。但是，中小城市商业银行同时也应该认识到，“顾客满意”只是衡量银行服务品质的初级标准，“顾客忠诚”才是中小城市商业银行金融服务品质改善的最高目标。满意的顾客不一定是忠诚的顾客，顾客对一家银行的金融服务满意并不代表他对别家银行的金融服务就不满意。顾客满意，却不一定代表这位顾客会在这里重复消费，而“顾客忠诚”是唯一的、排他的、也是最有价值的。
忠诚客户的价值不仅仅在于重复购买。客户越忠诚，中小城市商业银行从客户身上获得的利益越多，这是因为顾客支持同一家中小城市商业银行的时间越长，他们就越舍得消费。更重要的是忠诚顾客在社会上对中小城市商业银行的正面宣传是很难得的免费广告，他们不但自己接受所喜爱中小城市商业银行的金融服务，而且还可能把中小城市商业银行的业务推荐给他人。
客户对中小城市商业银行的“忠诚度”是综合评价中小城市商业银行信誉、实力和总体金融服务水平高低的一块试金石。中小城市商业银行要发展，必须注重培养“忠诚度高”的客户。而提供高品质的金融服务是赢得客户忠诚的不二法门。留住老客户，吸引新客户，提高竞争力，进而提高市场占有率，是现代中小城市商业银行的唯一选择。
中小城市商业银行如何培养客户的忠诚呢？其实，客户的忠诚源自中小城市商业银行的真诚，中小城市商业银行要赢得客户的忠诚，必须首先对客户真诚。从中小城市商业银行的软件建设来说，应从员工素质抓起，打造一支高素质、精业务、敬业爱岗的员工队伍，提高员工整体职业道德水平和实际操作水平，这是获得客户信誉和认可的前提条件；要真正用心为客户提供金融服务，想客户所想，急客户所急，使客户有归属感和安全感；以基层管理人员和一线员工为重点，加强金融服务意识、金融服务技巧和金融服务技能的培训，认真学习掌握中小城市商业银行金融服务知识，以提高金融服务的知识含量，以优质、高效、快捷的金融服务赢得客户，使他们成为终生顾客，进而达成共存共荣的目标。
综上所述，中小城市商业银行金融服务理念的转变是一项系统工程，只有把握市场发展的脉搏，在以客户为中心的正确金融服务理念的指引下，一切从客户需求出发，才能有效地提升金融服务水平，最终实现银行与广大客户的双赢。
中小城市商业银行需要实行差别服务
在包头市商业银行行长李镇西看来，市场经济条件下，市场就是企业的生命。包头市商业银行在做好传统服务的基础上，密切关注广大市民的需求，主动贴近市场、跟踪市场，实行差别化服务，为广大市民量身定做新的业务产品、提供多元化、个性化、完整体贴的金融产品服务。把包头市商业银行打造成了“市民欢迎、中小企业满意、大企业信赖、政府放心”的好银行。
自2000年以来，我国中小城市商业银行都在提出“差别服务”的概念。所谓差别服务，就是根据客户给银行带来的效益情况，对其实施不同的、有差别的服务，用一句俗话讲，就是“看人下菜碟”。按常理，“看人下菜碟”是不足取的，它表现出的是一种势利、圆滑和世故，可把它用在当前商业银行的机制改革和服务创新中，重视大户服务，并因人而异、量体裁衣，有针对性地开展服务，不仅是需要的，而且是银行商业化经营的表现，是金融服务改革创新的方向之一。
一、只有银行还在墨守“一视同仁的陈规
当前我国银行服务的一大特点，就是对待客户一视同仁，不论是存几十万元的大户，还是换零钱的小业务，银行的做法都是一律排队等候，然后一律是“欢迎光临”和“欢迎再来”。多数银行在对员工进行服务理念培训和职业道德教育中，也用“一视同仁，不能‘嫌贫爱富”’来教育员工，做到“来的都是客，要一碗水端平”。以致形成了这样一种现象：对个人客户不论大小一样看待，对于企事业单位的各种代理业务更是如此，不看此项业务是赚钱还是赔钱，一律来者不拒。比如，有的小企业或效益差企业的代发工资业务，由于这些企业达不到一定规模或受企业效益影响，使代发金额小、留存率低，根本无效益可言，有的甚至要赔上人工费、通讯费等开支，但银行还要和对待其他优势企业一样，对其提供拿单送单、资料拷盘等上门服务。表面上看，这似乎体现了银行公平待客、童叟无欺，实际是商业化程度不够的表现，是效益观念淡薄、经营理念陈旧的表现。