一、案例企业概况
格兰仕企业（集团）有限公司（以下简称格兰仕公司）始创于1978年，20多年的时间里，其主营产品分为三个阶段。
第一个阶段是从羽绒、服装加工转向微波炉为主业。1979年，梁庆德在广东顺德成立桂州羽绒厂。1991年合资成立华诚公司，经营业务包括原白色兔毛纱、染色纱、纱线染色加工、羽绒被、服装等制品出口，并以“格兰仕”牌羽绒被、服装开始在国内市场销售。1992年，公司更名为广东格兰仕企业（集团）有限公司，并决定从现营行业转移到微波炉为主导产品的小家电业。当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被国外产品所垄断。
1993年，格兰仕公司试产微波炉1万台。1995年格兰仕微波炉销售量达25万台。市场占有率为25%，在中国市场占据首位。1996年8月，格兰仕公司在全国范围内打响微波炉价格战，降价幅度平均达到40%，市场份额上升到34.7%。1997年10月，格兰仕集团第二次大幅度降价，降价幅度在29%～40%之间，市场占有率达47.6%。1998年5月甚至达到了历史最高点73.5%。
从1998年开始，格兰仕公司开始了它产品转换的第二个阶段，即进军全球小家电市场。1999年格兰仕公司北美分公司成立，全年微波炉销售量达600万台，其中内销与出口各占50%，国内市场占有率为67%，电饭煲国内市场占有率达12.2%，居全国第三位。2001年8月，格兰仕公司宣布斥资7亿元全面进军饮水机、电热水器、电暖器、抽油烟机、石化器和煤气灶具、消毒柜等小家电产业，大规模制造小家电。
2003年，格兰仕公司销售额突破100亿元，达到105亿元，年销售微波炉1 600万台，连续9年保持中国市场占有率第一，在企业总销量中，外销超过1 100万台。2004年，格兰仕公司销售额130亿元、出口创汇7亿美元，全球产销1 800万台，中国市场与全球市场占有率仍然保持第一位。2005年，格兰仕公司产销目标为2 000万台，其中内销计划确保500万台、力争600万台。
目前，格兰仕公司处于产品转换的第三个阶段，进军空调和冰箱市场。2003年底，格兰仕公司3 000亩空调生产基地正式动工，计划在3年后空调年产规模达到1 200万台，格兰仕公司专注于成为小家电等产品的全球最大制造商，目前在职员工18 000人。
二、市场异质性
企业的持续发展是市场异质性与企业核心能力异质性匹配互动的结果。因此，离开市场异质性片面解释企业发展问题是不合适的。格兰仕公司利用市场异质性促进企业超常规发展，它在处理国内市场和国际市场时用的是两种不同的方式。
首先，自营国内市场。格兰仕公司自营国内市场是基于企业的市场异质性。这源于格兰仕公司在国内市场具有较高的市场占有率及知名度，而且具有本土经营经验和优势：（1）格兰仕公司首先利用了中国改革开放的经济发展上升周期的有利因素，在这一时期，改革开放首先是在广东进行试点，顺德县抓住了政策机遇，形成了强大的经济基础，在这一时期该地区的民营企业获得了迅速发展。（2）产品需求异质性。在20世纪90年代初，人们大多认为微波炉不适合中国消费者，而格兰仕公司却独辟蹊径，利用市场盲点迅速扩张，奠定了企业持续发展的市场基础。作为以微波炉为核心的小家电产业，从我国经济发展水平来看，它处于迅速成长的家用系列类，生产要素丰富，需求旺盛，相关产业在顺德周围发展处于有利的条件。这种产品与其他烹饪产品相比具有节约时间、使用简单、安全方便的特点。因此，在价格下降的过程中，市场需求迅速增长。（3）市场结构异质性。格兰仕公司通过实施价格策略在微波炉行业建立起很高的市场集中度，目前，全球年产微波炉4 000万台，而格兰仕公司就占据1 800万台的生产量，成为全球最大的微波炉生产基地。
其次，通过OEM方式开拓国际市场。这源于国际市场的异质性的客观存在，在市场异质性与核心能力异质性的互动演化中，要成为国际性企业，（国际）市场障碍是格兰仕公司发展的主要矛盾，为了通过开拓国际市场提升格兰仕公司低成本的制造优势，格兰仕公司通过OEM方式开拓国际市场。格兰仕公司的全球市场是以发挥生产的规模经济为基础，企业大量通过OEM的方式建立与国外销售企业的战略联盟而实现生产资源的最高效的利用。OEM使整个生产链分为两段，前半部分的生产加工交给产品供应商，后半部分的产品推广由品牌厂商完成，双方合作能使各自的资源集中在最有优势、最擅长的方面，既可以实现资源的优化配置和优势互补，又可以实现成本领先。通过OEM方式，有利于格兰仕公司潜心攻研制造能力，形成制造方面的核心能力。
三、核心能力异质性
企业持续发展的内在原因在于形成企业独特的核心能力。解读格兰仕公司成功方面的书有许多版本，姜汝祥在《差距——中国一流企业离世界有多远》一书中从竞争战略角度解析格兰仕公司与沃尔玛公司的差距。认为格兰仕公司缺乏核心能力（该书第180页），作者指出，格兰仕公司采用“全球制造中心”的模式，将对方的生产线搬过来，采用OEM方式的同时做自己的产品。比如A品牌的生产线搬过来，就生产A；B品牌的生产线搬过来，就生产B；多余出来的生产时间就属于格兰仕公司，因为格兰仕公司还有另外一招叫“拼工时”。在法国，一周生产时间可能只有24小时，而在格兰仕公司可以根据需要三班倒，一天就可以24小时连续生产。也就是说，同样一条生产线，在格兰仕公司做一天就相当于在法国做一个星期。现在，格兰仕公司已和200多家外国公司合作。
格兰仕公司持续发展中核心能力异质性的作用机理体现在如下几个方面：
第一，格兰仕公司的成功具有先动者优势。1978～1992年，格兰仕公司在轻纺行业中采用一体化的战略，不仅在出口订单的承接上、而且在对国内市场（主要是珠江三角洲地区）的开拓上具备一种短期的获利能力，这种基本能力是格兰仕公司在1993年进入微波炉行业的重要基础。
格兰仕公司是在一个行业产品刚刚进入市场开始就进入的，虽然格兰仕公司进入之时已经有4家竞争对手，但通过市场规模拉动生产规模的战略的实施，使格兰仕公司成为这一行业的先动者，其品牌知名度迅速提升，产品及其价格与市场需求的吻合界面靠近，核心能力异质性与市场异质性达到一定程度的匹配。1996年，格兰仕公司在全国市场的占有率达到35%以上，全国性的营销网络已经形成，发动价格战并成功地实现其目标。但是格兰仕公司这时的获利能力只具有短期性质，其主要原因在于格兰仕公司的微波炉产品中并无自主技术成分，单靠生产与销售上的规模经济是难以持久的。
第二，掌握核心产品是核心能力提升的重要标志。1999年，格兰仕公司的微波炉全国市场占有率达到60%，并且不断有自主技术的新产品推向市场。显然，由于核心能力具有来由性模糊、路径依赖等特征，在企业发展过程中企业核心能力也会伴随发展。格兰仕公司在发展到一定阶段时就具有了自主知识产权的核心产品，这是一种循序渐进发展的结果。试想如果没有核心产品的问世，格兰仕公司的低价格能保持多久的时间呢？同时，如果没有在此基础上格兰仕公司核心能力的进一步提升，随着市场竞争的激烈，跨国公司进一步进入中国市场，并对格兰仕公司的经营进行模仿，格兰仕公司能够获得长期的利润支持吗？
第三，存在模仿障碍。核心能力是企业的综合竞争能力，从对若干核心能力要素的分析看，格兰仕公司的核心能力不断从依赖有形资源转为依赖无形资源。格兰仕公司从开始对国内劳动力资源的善加利用，对国内市场销售网络的善加利用，到随着企业规模的不断扩大逐步通过国际网络拉动生产能力的不断放大，是一种从有形向无形的转变。格兰仕公司不断将核心能力要素内化而形成企业核心能力。因此，简单地模仿难以超越格兰仕公司。
第四，从个人能力转而依赖组织能力。民营企业一开始是单打独斗，凭借的是个人能力，但随着企业组织的壮大，逐渐个人能力与组织能力不断融合而内化为企业的核心能力。
第五，从有形知识转而依赖无形知识。格兰仕公司从开始学习、引进相关技术，到自己消化，并且不断开发具有自主知识产权的核心产品，这是对核心能力知识要素变迁的一种领悟与实践。将这一能力运用于制造业是促使其不断开发新产品，迅速做强、做大的基本元素。四、企业持续发展是市场异质性与核心能力异质性匹配互动的结果显然，任何把成功的因素简单地归结为市场异质性或者核心能力异质性都是有失偏颇的。企业的持续发展是市场异质性与核心能力异质性匹配互动的结果，而且二者始终处于一种动态化的过程之中。
格兰仕公司微波炉市场的不断扩展，提升了其制造能力。从销售、生产、研发价值链的三个阶段看，格兰仕公司的能力突出表现在制造生产能力上，这种能力是与国际品牌合作的前提。实际上格兰仕公司的低价格是建立在规模经济与范围经济的基础之上的。格兰仕公司与国际上许多家电类企业合作，专注于生产能力的高效是特定阶段成功的可选途径，是从异质性出发的一种思考逻辑，这是一种发挥各自优势的共赢模式。格兰仕公司通过OEM的模式与全球200多家跨国公司，其中包括80家世界名牌企业，在资金、技术、管理、品牌、营销等方面进行全面合作，通过整合优势，创造全球竞争的局面，使企业核心能力得到全面提升。OEM模式使格兰仕公司的核心能力异质性更加突出。这是因为它与在海外建厂相比，不涉及市场开拓，不承担产品销售风险，而且能够充分有效地利用国内的资源，其优势表现在：一是可以节省大量的营销投入。二是能够使产品快速进入国际市场，参与国际分工与国际竞争。三是在为跨国公司生产的过程中，学习国外先进的经营理念、技术、管理制度与方法等，为企业核心能力储备发展能量。四是能够吸收本国大量的就业人员，取得良好的社会效益和声誉支持。
当企业在国际市场上尚没有建立起本企业的品牌知名度时，就不宜贸然使用自己的品牌去占领国际市场，而应当充分挖掘和利用自身的比较优势，并以此为切入点，通过采用国际上的知名品牌，开展与跨国公司合作，这样就可以借助跨国公司在品牌、技术、全球营销网络等方面的优势，带动企业实现迅速发展，使企业的国际竞争力得到提升。
实际上把格兰仕公司与沃尔玛公司相比是一种勉强的选择。沃尔玛公司是零售服务业，而格兰仕公司以生产见长。如此，不如拿格兰仕公司与耐克公司进行战略比较。耐克公司做的是品牌，是集中于研发和销售指导，而格兰仕公司专注于生产。格兰仕公司具有承接跨国公司的小家电设计方案的实施和快速低成本完成订单的能力。能说格兰仕公司没有核心能力吗？高价格销售是一种能力，一种可持续的低价格产品的生产也是某种能力的表现。假如耐克经营微波炉，可想很有可能耐克会选择格兰仕公司作为OEM的基地。五、战略型企业家的创新作用细观中国民营企业，采用家族治理的企业一般很难容许家族外管理者进入高层而且处于稳定状态，而格兰仕公司就有一个与此不同的情况出现，从进入微波炉行业开始就聘请极具企业家能力的俞尧昌作为副总经理，历经时日而未改变。在企业的决策高层中能够取得个人能力之间的互补优势，这种能力有人称为持之以恒的战略实施能力。在一种大规模制造基础上如果缺乏创新的动力，企业核心能力就会消散或者出现核心能力刚性，不能适应市场异质性的发展。实际上，格兰仕公司的成功也归结于它的持续创新，在与全世界近200家企业的合作中，格兰仕公司不断吸收新信息，并糅合到企业生产经营之中。这种能力的发展积累到一定程度就会产生一种新的与发展了的市场匹配的核心能力。