的确，TOM在线想要继续生存，在目前的政策环境下，恐怕要把财源放在移动增值以外的业务上了。对惯于出奇制胜的王雷雷而言，现在正是亮出新招的时候。如果此时的他能够集思广益，对TOM在线和TOM集团的资产进行大规模的战略重组和整合，或许退市私有化更是一次机会难得的另类“再生”。
而为生存创业的我们却不具备创业的要素，甚至连最基本的资金都少到交了技术转让费就没有门面、摊位或生活费了。在所有创业元素里，只有坚韧，我们不缺。所以我们唯一可以凭借的就只有坚韧，因为我们别无选择。
我们选择了为生存创业就是选择了坚韧。
坚韧是为生存创业者独有的武器。为生存创业者因此比机会创业者坚强百倍。
我们创业只在我们自己；我们成功只在我们自己，坚韧成为了我们最强大的武器。
许多时候，不是我们不能坚韧而是我们无力坚韧，贪大图快急功近利地做了我们做不了的事情。只有沉下心来脚踏实地做好一个能够掌控的项目，我们才有可能取得创业的第一次突破进而才会构架起成功的阶梯。
坚韧最简单的方法是咬牙坚持，一分一秒——一天一周——一月一年——这时我们回过头来才发觉：当初差点绊倒我们的居然小到不值一提，幸亏我们坚持了下来。
坚韧需要目标高远；坚韧需要胸怀宽广；坚韧需要意志坚强；坚韧需要卧薪尝胆；坚韧需要百不折不挠……所以，坚持是坚韧，放弃也是坚韧，一件事做到底是坚韧，百次受挫仍然前行还是坚韧……成功只属于坚韧的创业者。
刘军：人生就是不断挑战
从清华的高材生到联想集团的高管；从全球消费产品集团总裁到移动互联及数字家庭业务集团总裁。无论怎样的角色，他总戴着“杰出”的标签。他叫刘军，骁勇善战。2011年年初，他转战移动互联领域，大半年时间，已然在移动互联的新战场开拓了一片疆土。他和他的团队，正在将联想推向新的高度。在联想移动互联战略暨新品发布会上，他振臂一呼：新型智能终端融合的时代已经到来，联想正式启动“个人云”战略，开始从“个人电脑”到“个人云”的跨越。
失败越多，离成功越近
清华大学教授经常会在课堂上提出的口号就是“学会失败”，他们告诉讲坛下一贯优秀的学子们，失败是不可避免的，因此有必要学会如何面对失败。
所谓的失败，就是暂时的耽误、暂时的挫折，或者说是暂时走了弯路。如果我们每一个人都能从失败中吸取教训的话，那么这失败就有其价值，因为几乎所有的成功都经历过失败。失败对于我们来说，是一种更明智的开始，失败会告诉我们：该如何获得成功。所以我们很乐于从失败中学习。
世界上，就是因为有许多的失败存在，所以我们每个人才更加顽强地拼搏着、生活着。失败是我们获得成功的基础，我们要不断奋进，尽管奋进的过程中还伴随着失败，但失败是组成个人经历的重要部分。
我们每个人都追求成功，所谓的成功，就是战胜自己、超越自己、自我提升的一个过程。这个过程的实质是个人潜能的挖掘。如果一个人不畏惧失败，总是处于奋斗之中，那么他的成功将无可估量。我觉得，懂得面对失败的人，才会迈向成功。
“锥之处囊中，其末立见。”能力和机遇让当年的“小将”刘军脱颖而出。
刘军1993年清华大学一毕业就进入联想，任质控中心评测部工程师。1994年杨元庆成立微机事业部，同年25岁的刘军出任微机事业部技术部评测处经理，10月出任微机事业部技术部总经理，成为公司最年轻的总经理。位列当年联想集团赫赫有名的“十八棵青松”。1996年4月至1998年4月，刘军担任第一任联想电脑公司研发部总经理，兼任公司副总经理。
刘军和同事一起演绎了联想最辉煌的台式电脑事业的成长与发展。联想台式电脑从1996年起连续5年保持国内市场份额第一、多次获亚太第一，2000年第二季度进入全球台式电脑排名前十位。联想电脑几乎每年都有划时代的产品出现：1995年微机事业部第一次推出联想1+1电脑“宝瓶”；1996年推出多媒体天蝎电脑；1997年推出天琴电脑。
1998年4月至2000年4月，刘军担纲联想电脑公司执行副总经理兼台式电脑事业部总经理，负责制定联想电脑发展策略。1999年11月，联想推出了令人惊叹的“天禧因特网功能电脑”，短短两周之后，联想在香港股市市值增长约三倍。
刘军还主持成立了中国第一个IT工业设计中心，这个中心培养出了联想第一批工业设计人才。
不过，没有“一帆风顺”的事情。让刘军没有预想到的挫折很快到来了。
2001年4月，柳传志的左膀右臂杨元庆接过联想大旗，而杨元庆的左膀右臂刘军，开始担任联想集团有限公司高级副总裁，主管消费IT业务。
当时，刘军提出并规划了以“数字家庭”为核心的联想消费业务框架，这是业界领导者微软和英特尔一直希望实现的内容。刘军在业界率先提出家庭数码港理念，并主导推出家庭数码港电脑、移动数码港、数码相机等产品，使联想消费业务由PC向全线数码产品拓展。
但随着2000年美国纳斯达克科技股泡沫的破灭，全球的高科技产业都遭遇阵痛期，联想也受到了考验。2001年联想的销售计划没完成，且与预定计划相差甚远。而此前，联想的销售业绩一直是以每年100%的速度上升，当时没有人相信联想也会遭遇如此之大的挫折。
挫折对于刘军来说也许来得正是时候。经过这一次的磨炼，刘军显得更加稳重、成熟。“一次失败可以让人更清醒地认识形势和自己。”一年之后刘军对记者公开说：“2001年是本人职业生涯中最刻骨铭心的一年。”
联想集团2001年过高地估计了市场增长，定下了一个三年后达到600亿元港币销售业绩的目标。而这个目标几乎是不可能完成的。2004年，联想开始内部整顿，包括裁员。此时，外界开始质疑联想：如何保持增长？如何走向世界？未来在哪里？
在风口浪尖的联想此时正酝酿一次中国IT企业最具历史意义的突破——海外并购。柳传志也频繁出现在前台，在一次高层论坛上，60岁的柳传志一次次表达一个现在看起来很清晰、但是当时人们听来却是一头雾水的观点：“发展到今天，如果不走出去的话，我们的营业额、利润很难增长，投资人不会满意，所以我们一定要往外走。”柳传志还不止一次地对TCL的李东生赞不绝口，并请教其海外并购经验。
在这个关键的时期，2004年起，刘军负责起了联想集团企划系统与运作系统工作，他协助CEO杨元庆制定集团发展战略、推进集团运营管理，以及负责集团的采购、商务、物流、质量和生产制造等供应链管理工作。刘军说：“我又走向了后台。”
先学会失败。并不是说，你在屡战屡败后仍然去屡败屡战，而是要从失败产生的原因中找出可资借鉴的经验。
卡纳利在俄克拉荷马州的分店经营失败后，他发现，之所以失败，是因为分店的地点与店面的装潢导致的。于是，他知道了经营比萨饼店时选择分店的地点与店面装潢的重要；在纽约的销售失败后，他改进比萨饼的硬度，做出了适合当地人的另一种硬度的比萨饼；当地方风味的比萨饼在市场上出现，对他的经营形成冲击的时候，他另辟蹊径，向大众介绍并推出了芝加哥风味的比萨饼。就是这样，卡纳利经过无数次的失败，和在无数次的失败后把失败的教训转化成成功的经验，才使“必胜客”成了人们每每谈论成功经典时的话题。
日本成功企业家松下幸之助同样认为：“面对挫折，不要失望，要拿出勇气来！扎扎实实地坚持向既定的目标前进，自然会有办法出现。”他还认为，“一个人如果能够心无旁骛，专心致志……保持精神的沉静和坚定，不因一时的小挫折而丧失斗志。如此，世间是没有什么事情办不成的。”
有研究表明，从长期来看，经历的失败越多，如果能从中学习教训，人也越可能成功。失败者每失败一次，往往便离成功更近了一步。所以，清华财商课在这里告诉我们，要宽容失败，重用失败者，这样就能在失败与成功之间架起一座桥梁，最终将个人的积累变成企业的财富和社会的财富。
抓住时间做最关键的事
什么是人的最大财富、最宝贵的东西？那就是时间。我们能够找到无数关于珍惜时间的名言警句以及无数惜时的例子，但是对于时间能够创造财富的概念，恐怕没有人能够比处在商业竞争中的人体会更为深刻了。
在商场，只有具有强烈的时间信息感，才能提高时间运筹技术、才能疏导时间信息渠道，增强时间的节奏意念不断追求效率，做到快人一步。而财富，就在这“快一步”的过程被创造出来。
刘军在长期的实践中，对这一点体会最深。正是凭借着这笔难得的财富，他才能在公司的若干重大危机关头，采取断然措施，抢在别人前面，获得成功。
“永远比人快一步”是刘军在多年的实战中，总结出来的一句名言。这句名言在微软与金瑞德公司的一次争夺战中，得到深刻的体现。
而事实上，正是这段“后台”的经历，使得刘军从联想集团众多的高级副总裁中脱颖而出，为重新走向前台打下坚实的基础。联想集团对业务进行了大刀阔斧的改革后，刘军被认为可以接掌联想中国业务。
2004年12月18日，联想宣布收购IBM全球PC业务，一夜间成为全球第三大PC厂商。杨元庆成为联想集团董事长，他将常驻在美国纽约，开始联想全球的构想。而刘军，2005年2月23日成为候任的联想中国首席运营官，又走到了台前，走到闪光灯下。现在，他除了面对媒体，还得面对戴尔和惠普等国际巨头，而他的肩头任务之艰巨可想而知，时间不等人啊。
刘军表示，联想现在分成两个独立的运行中心，一个是联想中国，一个是联想国际。他认为，联想中国正面临着三个使命：
一是努力拿出一个好的成绩单。中国已经成为全球第二大的PC市场，且中国是一个成长最快的市场，成长速度是美国和欧洲的两倍，是日本的15倍，赢得中国就是赢得PC的未来。因此，联想中国要保证在中国稳定、高速增长的业绩。
二是在中国找到一个非常成功的业务模式，并能推广到全球的竞争中去。对于商业模式，联想从2000年以后就一直在思考和实践。在中国市场这个已经有了稳固基础的本土市场，联想中国有可能，也有责任寻找好的方法。
三是利用中国市场的资源更好地支持全球竞争。联想一共有19000名员工，其中2/3是在中国，中国不仅是联想最重要的战略性市场，而且还是整个联想最为关键的供应链、最关键的研发中心。