一个企业，员工之间，上下级之间有矛盾是正常现象。有矛盾并不可怕，关键是管理者要能正视矛盾，并能用些“手腕”化解矛盾。如此一来，企业会在矛盾中一步一步前进。
——大卫·欧格威
1.把冲突消灭在萌芽状态
这里所讲的冲突，主要是指人们在利益、意见、态度及行为方式诸方面不协调，相互之间发生的矛盾激化状态。这些冲突会给正常的生活秩序造成不同程度的危害，对目标的实现起着负面影响。有“手腕”的管理者应该知道，要防范于未然，把矛盾冲突消灭在萌芽状态。
要有效防止和解决冲突，就要抓住矛盾的焦点。无论是个人之间还是群体之间，当冲突尚未发生之时，某一矛盾积累的问题成为双方关注、争执、互不相让的焦点，如政治方面的某个观点，切身利益的具体项目，道德方面的某一行为倾向，情感方面的隔阂等。如双方继续在某个焦点上积累矛盾，发展到一定程度，就会围绕这一点形成冲突。
社会学家认为，一个群体间的矛盾就像是一个大气球，必然是越积越多。因此，必须在达到爆破的极限前，先释放一些气，避免矛盾的激化，也就不至于形成冲突。
从现实生活中的许多具体冲突事例可以看出，矛盾不断激化的一个重要原因，是群众不满意的地方太多，又压着不能讲，问题长期得不到解决，像高压锅一样，持续高温又没有出气的地方，到一定程度非爆炸不可。
当然，矛盾和冲突发生后管理者要果断处置，迅速控制事态，最大限度地减少冲突导致的消极影响和破坏。对性质比较严重，事态可能扩大的冲突，要快刀斩乱麻。在情况不明、是非不清而又矛盾激化在即的时刻，先暂时“冷却”、“降温”，避免事态扩大，然后通过细致的工作和有效的策略适时予以解决。只要把握了解决矛盾的主动权，任何矛盾和困难是可以解决的。
所谓“信息隔阻”，就是指信息在经过主要管理者时要有意识地对其断流，以便有充分的时间调查研究，求得问题的妥善解决。
如果只有沟通没有隔阻，就会形成信息失控，造成因小事而影响企业内部团结，因流言而瓦解企业内部合力的不良结果。因此，作为主要管理者，应把握好各方面的思想情绪，做到该畅则畅，该阻则阻，从而达到化解矛盾、消除不利因素、求同存异的目的。
作为一个企业，其成员之间不可能时时事事意见一致，更不可能彼此之间没一点看法，员工对管理者的意见和议论也是在所难免。这些意见和议论，会通过各种渠道传人主要管理者耳中。
对于这些传言，管理者要及时的与员工进行沟通，通过调查了解传言的真相，然后把矛盾处理好，而不应与员工产生隔阂造成不必要的生理压力。
生活在社会上的每个人，不可避免地会存在家庭矛盾、邻里矛盾、社会矛盾，员工遇到此类矛盾或受到委屈，有时出于依赖心情，会向管理者吐露一点情况，纯属私人事务的问题。作为管理者应真诚地帮助其化解矛盾，提出建议，切不可到处张扬，也不可在其他员工之间散布。散布会伤害员工的感情和形象，隔阻反而利于工作和团结。
管理者有时会提前根据确定的议题，提请各员工独立思考，以便集思广益，使决策更加符合实际。在酝酿阶段，一些员工要与主要管理者交换意见，由于角度不同，有些意见会涉及其他管理者职权范围之内的工作，对于此类意见和建议，应先在主要管理者与提出建议的员工之间探讨，而不宜不加分析地直接向其他员工传播，以免由于职权划分问题，引起员工的纠纷或意见。
为了避免矛盾和冲突可以从以下问题入手，思考解决的方法：
(1)为什么会变成这样——找出对立的原因。
(2)为什么自己要那么坚持，试想这是不是不值得钻牛角尖的小事呢？
(3)对方为何要如此坚持——是为了名吗？还是利呢？努力找出原因。
(4)自己的主张是真正正确的吗——下属如此坚持他们的意见，是不是因为管理者自己的主张有缺陷呢？还是自己的坚持错误呢？必须要反复思量。
(5)有必要固执己见吗——即使自己的意见是正确的，但是有必要如此固执己见而造成与下属争吵的结果吗？如果能退让一步对双方不是都很好吗？
(6)自己的表达方式是不是有问题——即使自己主张的意见是正确的，但如果表达方式有了问题，就会伤了下属的自尊心或让下属很没有面子。所以彼此的相互沟通就显得很重要了。
(7)即使说不过别人，也绝不表示你就输了——若反而拼命反对对方的言论，不过是白白浪费时间而已。
(8)把下属当成敌人后，会变得如何呢——无时无刻不讨厌对方。但想想看，这又能给双方带来什么好处呢？
(9)要怎么做才能平息争吵呢——可以试着改变说话方式，承认下属的立场也有好的一面，并且将这个想法传达给对方。是不是该承认自己的意见有一部分是没有道理或不完全的呢？还是客气地承认这并非自己的专利，而是现学现卖的呢？慎重地考虑一些容易让下属接受的作法。
(10)坦率地先向下属承认自己的表达方式不是很好——想办法让对方知道自己想退一步的话，往往会产生好结果。即使如此，也必须要考虑到下属的性格及对方对自己的想法等等当时的情况，再来思考应对的方式。
2.和谐的人事关系是成功的保障
作为管理者，谁不希望自己的团队有和谐的人际关系。但是，现实生活中有许多事情是不能用漂亮的话来解决的。这个时候，为了不使你的人际关系再度恶化，你所做的最低限度的努力对自己及对周围的人都是必要的。这就需要身为管理者的你有一点“手腕”。
(1)用善意的表情和态度对待
对方以善意的态度对待我们时，我们也要极力地回应对方。如此一来，你们二人就会愈来愈契合。不过，无目的的傻笑反而会招来反感。如果能用自然开朗的表情面对对方，对方也会有善意的回应。努力做到不要让对方采取抗拒的态度。
(2)无论如何不要忘了打招呼
即使一如往常跟对方打招呼，对方仍然坚持转过头去，你也不要急，终究还是会出现曙光的。再一次呼唤他，当他有了善意的回应时，不要忘了就是这个时候，是转换人际关系的最好机会。至少这个努力可以防止人际关系再度恶化。
(3)要特别注意说话的语调
即使你用多么美的词句，语调不当仍会使其效果大打折扣。所以有没有说出凶狠的话或用了不当的声调，都是要非常小心注意的。
(4)对他的提议大声地说赞成
比如在会议等场合，如果与你对立的下属提了一个很不错的提议，这时你要趁机毫不犹豫地表示赞同之意。如果能将你同意的原因也清楚地讲出来更好，这样一来，才不会被人认为是在迎合某人。
(5)当着别人的面说他的好话
与你对立的下属，也会有其良好的人际关系。如果有机会和他的朋友聊天，就多说一些有关他的事，特别是多说一些他的优点。如果当着他的面直接说，会令人觉得你是装模作样，或是有什么企图。透过第三者传话，能收到很好的效果。
(6)他忙的时候，伸手拉他一把
与你对立的下属如果工作多得忙不过来，或是有不知如何处理的难题正在苦恼时，你要积极地表现出愿意帮忙的态度，也就是下定决心，一定要接近他。
如果管理者与员工的关系很僵的话，会发现管理很难进行，有“手腕”的管理者会千方百计的与员工保持和谐的人事关系。
3.建立有效的人事关系
建立有效的人际关系，需要管理者具备下列“手腕”。而着眼于“贡献”和工作的有效性，正可满足这些“手腕”：
(1)意见沟通是近几十年来，西方最引人重视的管理课题，目前也得到了中国管理者的重视。无论是在企业、在机关，还是在学术研究机构，沟通是建立有效的合作关系的基础。
一般来讲，对沟通容易产生一种偏见，认为沟通只是上对下的事，是主管对下属的事。其实，仅靠上对下的单向关系，意见沟通永远不可能成功。因为，经验常常是这样的，由上到下的沟通，往往会变成单方面的灌输，上司对下属说得越严厉，下属就越听不进去。下属想要听的，上司却总是遮掩着。这样来处理人际关系，是永远的夹生饭。
有效的管理者所进行的意见沟通，往往应该是启示式的，而不是训导式的，因此他常常会问他的下属：“我们的组织和我本人怎样才能使你有所贡献呢？你的知识和能力，应该怎样做最大的发挥？”有了这样的检讨，意见的沟通才有其可能，才容易成功。
成功的管理者往往有这样的经验，由下属自己设定的目标，往往会出乎主管的意想之外。换句话说，主管和部属的所见往往极不相同。越是能干的部属，越愿意自己负责；他们的所见所闻，他们所看到的客观的机会和需要，也越与他们的主管不同。下属自行获得的结论，和他们和主管对他们的期望，差距往往极其显着。但是对于这种差距，主管和部属双方究竟谁对，通常并不值得重视，有效的管理者应该重视的，不是谁对谁错，而是哪种意见对，就听哪种意见。这样，沟通的关系才是货真价实的。
因此，有效的管理者与部属的沟通关系，应该是一种相互的关系。
(2)以有效性为基础的意见沟通，其直接的结果，就是能够建立起一种团队精神。
在一个机构中培养团队精神，这最早是在军队中进行的。在现代的企业管理中，日本的企业最先，也是最成功地把这种团队精神引入企业的组织行为中，获得了极大的效果，引起了全世界管理界的重视。
当然，团队精神必须要有有效的组织和纪律。但是，企业中的团队精神必然与军队的团队精神有所不同，因为企业中毕竟是要以利益为纽带。因此，企业的团队精神必以利益共同体为纽带，以每一个人的有效的工作为目标，才能形成。各路英雄的合作，贵乎自动自发，贵乎能依照情势的逻辑和任务的需要，而非依赖于正式的组织结构。
在现代企业中，无论是知识专家，还是生产人员，其每个人的工作要作为产品最后去获得效益，就必然得依赖于他人的参与和工作，才能完成。因此虽不属于同一个小部门，但相互的工作是依赖性的，利益是共同的，这就必然产生对他人工作之重要性的认识。如果人人都能将“我能贡献什么”作为自己的目标，则其团队作业必不会有困难。反之，如果没有这种精神，则纵然有最完善的制度，纵然有各色各样的委员会，有汇报，有通告，有命令，其结果仍然不可能有这样的整体性沟通，仍然不可能自然形成一个以共同的任务为中心的团队。
因此，有效的管理者，必然把对任务和利益目标的认同作为建立人际关系的原则和基础，作为人际沟通的主要渠道，方能建立有效的人际关系，“如果能做到这一点，一个不太理想的人员组成的机构也能做到有效。因为，即使是临时的利益共同体，有时也可避免矛盾，回避激烈的冲突。
因而，有效的管理者，必须克服一切苦难，来建立机构内部最低限度的必要沟通，以使人们相互了解、认识彼此的需要，彼此的目标，彼此的感受和彼此的感受方式。
(3)建立有效的人际关系，必须考虑每个人的自我发展。
无论参与任何一种机构，参与者都有一个自我发展的希求。这自我发展的希求或高或低，或实际或理想，但每个人都有自我发展的要求，这已是现代人的普遍的倾向，也同时成为现代管理的有效因素。
一个有效的管理者，必须敏锐地考虑其部属的自我发展需求，并且有效地把这种自我发展的需求变成企业或机构发展的动力。
因此，有效的管理者应该能够启迪员工去考虑：“我能对本机构有些什么贡献？”“我在本机构中能够有怎样的自我发展？”“我应该将我的什么优点用在我的工作上？”
如果能够调动每个人的自我发展，在机构中建立的人际关系必是最佳的。
(4)调动他人的自我发展希求，同时也就是在有效的培养他人。而培养他人，则是有效的管理者成功的关键。
一般人，尤其是知识工作者的成长，乃是随着他们自己对自己所定的要求在成长。他们自己认为应当有怎样的成就，他们就会有怎样的成长。如果他们对自己的要求不严，他们必将停止成长。反之，如果他们对自己要求极严，则他们必将成长为杰出的人物，而所费的工夫并不需要比那些无出息的人为多。
有效的管理者，能把诸多人的兴趣吸引到开创事业的目标之上，便所有人的精力汇聚于一项创造性的事业上。这正是现代企业的精神，也是建立有效的人事关系的必由之路。
通过上述的四种“手腕”管理者就会发现建立起有效的人事关系并非难事。
4.维护内部的“人和”环境
在企业内部，员工之间会因各种原因而发生争执，这是不可避免的。当员工之间出现矛盾甚至闹得不可开交时，企业管理者都负有解决矛盾、迅速“熄火”的责任。而最有效的方法是遵循人类心理规律，通过心理疏导，唤起理智感，让员工自己解决矛盾，并实行自我教育。“化干戈为玉帛”，维护企业内部的“人和”环境，理顺员工的情绪，化解各种冲突在企业管理中是十分重要的。
心理学认为，冲突是人类不可避免的心理体验，是两种目标的互不相容和互相排斥。冲突是一种心理经历，有一个酝酿培植——刺激突发——情绪宣泄——理性控制——复归平衡的流动过程。为了解决冲突，管理者应遵循人类心理规律，通过心理疏导，唤起理智感，让员工自己解决矛盾，实行自我教育；摆脱消极情绪对心理趋向的左右，在心理相融的气氛中和平地解决冲突。索尼公司创造的“五房间熄火法”就是一种饶有趣味的化解冲突之法。这种“手腕”值得管理者们借鉴。当员工间发生矛盾时，闹矛盾的员工需要先后进入五个房间：
第一个叫“哈哈镜室”。满脸怒容的员工进入后，先照哈哈镜，看到哈哈镜中扭曲变形而又怪模怪样的自我，他会忍不住笑起来，一笑解千愁，在笑声中他们自然消了些气，脸色开始有所缓和。
第二个叫“傲慢像室”，里面有一个橡皮造的塑像斜眼看着你，表示蔑视和看不起你。这时工作人员让闹意见的员工拿橡皮榔头去打那个傲慢像，尽情宣泄还未消尽的气，以达到心理的平衡。
第三个叫“弹力球室”。墙上绑一个球体，连着强力橡皮筋。先见者的身体，旁边工作人员会问：“你痛不痛？”“为什么会痛？”然后告诉闹矛盾者，这叫“牛顿定律”，有作用力就有反作用力，你去惹人家，人家就会报复你。让员工冷静想一想这其中的道理。
第四个房间，这是家工厂的“劳资、劳工关系展览室”。让闹意见者认真观看过去资方怎样关心员工以及员工之间怎样互相友爱的实例，以加强对闹意见员工心理的触动，引导他们反思自己的言行。经过上述四个房间后，经理在第五个房间等候。