“因人设事”之所以与“因事设人”相对立，是因为它们体现了两种不同的用人态度和方法。老板不应该漠视公司的实际需要而安置“多余人”，安置“多余人”只能给公司带来人浮于事的不良效果。因此，“因人设事”是老板不可不重视的戒律，而以“因事设人”为行之有效的用人原则。这就要求根据工作岗位的要求来挑选合适的人选，把合适的人才聘用到合适的职位上工作，加速公司工作效率。
一般来讲，“因人设事”有8大弊端：
①使公司管理出现人员“拥挤”的现象，从而使公司效率低下；
②给公司管理带来复杂的人际关系，以至于形成“关系网”；
③由于人浮于事，从而使公司的具体工作没有秩序，没有标的；
④会把公司的本位工作置于次要地位，而夸大人情的作用；
⑤会使公司在复杂的人际网络中逐步失去内在的活力和竞争能力；
⑥会使公司人才遭到创伤，因为不正常的人际关系会制约有用人才发挥作用；
⑦会给公司岗位职责带来破坏作用；
⑧会给公司带来“僧多粥少”的管理困境，从而造成经济效益短缺，财政支出浪费的现象。
“因人设事”的弊害非常多，最致命的一点是给公司恰如其分地运用人才，带来负面效应，从而使公司彻底丧失内部管理机制，出现任人唯亲的恶果。
作为私企的老板，千万要在“因人设事”与“因事设人”两方面做出正确的选择，否则就会重创公司发展的活力。
与“因人设事”相对立，人要因事而设，这是不言自明的道理，具体做法是：
(1)各就其位
事业为本，人才为重，人事两宜是用人的重要原则。人事两宜，包括两个含义：第一按照需要，量才使用。社会的发展不仅迫切需要各方面的人才，而且也为发挥人才的作用开辟了广阔的道路。积压人才，用非所学，不把人才分配到最能发挥其专长的地方去，强人所难，就会影响公司的发展。第二要了解人，而且要了解得彻底，还要有全面的观点，在使用人才时要职能相称，量才适用，适才所用。人才是有不同层次和类型的，要做到大才大用，小才小用，使相应的人才处于相应等级岗位，把人的才能、专长与岗位、职务、责任统一起来。
选人用人的时候，不仅要考虑全局，教育人们服从需要和分配，而且必须考虑人才的志趣、特长、气质、能力，做到合理使用，让每个人去干自己最擅长的工作，为他们提供充分施展才能的条件和机会，不要强人所难。这样既能避免大才小用，造成人才有余，浪费人才，也能避免小才大用，才不称职，贻误工作。
(2)尽其所长
高明的老板在管理人才时，总是根据人才的潜能、特长和品德合理地使用它们，分配给人才使用的权力必须足够使其发挥作用，如果出现错误，结合其优势督促人才合理改进，人才自然会愉快地接受。如果分配给人才的职位，根本不能发挥他们的才能，在这种情况下，人才连适应都来不及呢，哪里还能发挥什么天才呢?
(3)因人而宜
用人需根据人才的条件进行安排，人才发挥作用建功立业也同样需要有客观条件，条件不具备时，人才即使有比尔·盖茨、戴尔、杨致远的能力，也会徒劳而无功，发挥不了作用。另一方面，人才各有不同，有的人善于按最高老板意思做事，能做到这点时，他不很容易满足；有的人志在管理好全局，全局管理好了，他就会高兴；有的人懂得管理社会事物，懂得什么事现在可以做，什么事将来可做，善于适可而止，长远安排；如果能辨别以上各种情况，那么这个老板才能真正称为伯乐。
老板要做一个现代的伯乐并不难，只要你在人与事的主次上恰当把握，就会做到因事设人，而不是因人设事。这样就会使公司形成每个人都能胜任自己的工作，每项工作都有合适的人来完成，从而提高公司工作的整体效益。一个公司要充满生机，前提是人人有其责，事事有人做，时时见效率。而这正是因事设人的益处。
4、千金易得，一将难求：努力留住有价值的员工
“千金易得，一将难求”，优秀员工的跳槽时常困扰着公司领导。任何公司都避免不了竞争者的袭击，高素质的员工总是会借工作机会找上门来。即使竞争对手或猎头公司还没打算挖你的墙角，但老板想凭借公平对待员工、奖励出色表现、提供良好环境、创造升职机会等措施留住最有价值的员工，也始终是件艰苦的工作。
但是，当优秀员工递上他的辞呈时，老板们不见得束手无策，但能把多少人留下来，决定于你对他们得到的工作机会做何反应，即你的反应速度有多快、劝人留下来是否有效。下面的一组举措也许可以帮助老板们修补残局。
(1)即刻作出反应
如果公司十分想留住这位员工，那就没有什么事比立即对离职做出反应更重要了。老板应该马上预订的活动，任何延误，例如“开完会我再和你谈”之类的话，都会使辞职不可挽回。带着紧迫感处理问题有两个目的，首先，向员工表明他确实比日常工作更重要；其次，在员工下决心以前，给老板最大的尝试机会去改变他的想法。
(2)保密消息
绝对封锁辞职的消息对双方都很重要。对员工来说，这为他改变主意继续留在公司清除了一个主要障碍，这个障碍有可能使他在重新决定时犹豫不决。如果其他人毫不知情，他就不必面对公开反悔的尴尬处境。而公司在消息公布以前，能有更大的回旋余地。
(3)倾听员工心声
老板要坐下来和该员工交谈，仔细聆听，找出辞职的确切原因。从员工身上了解到的情况要原封不动地向上级汇报，即使其中有对老板的微词。还要了解员工看中了另一家公司的哪些方面，是环境更好，待遇更优厚，工作节奏有快慢异同，还是对事业看法发生了根本转变。这些显然是说服员工改变主意的关键。
(4)组织方案
一旦收集到准确材料，老板们应该形成一个说服员工留下来的方案。一般而言，员工因为两个并存的原因而辞职；一个是“推力”，即在本公司长期不顺心；另一个是来自另一家公司的“拉力”，即站在这山望着那山高。一个成功的挽留方案，应该针对员工产生离职想法的问题，提出切实的解决意见，还要使员工认识到，他对别家公司的种种好处看法不切实际。
(5)全力求胜
有了仔细规划的策略，就该着手赢回员工了。老板对辞职快速作出反应，就是要让员工从一开始就感到，他的辞职有误会，公司也知道这是个误会，并将全心全意纠正失误。要是合适，公司可以在工作时间之外和他一起用餐，工作所需的各级管理人都应参加。如果员工的配偶是其辞职的重要因素，那就请她(或他)也一起参加。
(6)为员工解决困难，把他争取回来
如果方案组织及时，又确实能纠正造成员工心猿意马的那些问题，员工可能会改变想法，除非辞职员工确实已对公司深恶痛绝。多数情况下，他们只是不满工作中的某些方面，或不喜欢直接上司。当他们能在别的公司找到工作时，这些问题就被放大了，因为打眼一看，那家公司好像挺能满足相应的要求。通过缓和在本公司的矛盾，突出与那家公司的不同之处，员工往往同意留下来是最佳选择。
(7)赶走竞争对手
要让员工同意，给竞争对手打电话，回绝对方提供的工作，他应该坚定不移地表明，不希望再讨价还价或继续商量，他将留在本公司，他的决定是最终决定。让员工用这种方式向竞争对手表明事实，阻止那家公司企图再挖走其他员工。
(8)防患未然
整个过程剩下最后一步也是最重要的一步，老板要坐下来，琢磨你的员工，想一想以后可能会在哪儿出问题。
对于一个精明、有远见的老板来说，掌握了上述有效的留人手段，良将为你莫有。
5、不能不思进取，应该有效培训
对于一个员工来说，培训使他懂得如何干好工作，使他掌握目前和未来工作所需要的知识和技能，不断适应新情况发展的需要，尤其能培养在新情况下创造性工作的能力。从更高的层次来看，培训是对人的潜能进一步拓展，既对公司有利，也对该员工本人有利。具体来说，培训员工有以下一些方法：
(1)让员工定期参加一些他们通常不参加的会议，如普通员工参加不熟悉的专业会议，会计师参加市场营销和开发业务会等等，使每个员工都能得到一些有关其他同事工作的第一手资
料，这将有助于开阔他们的眼界和心胸，增强互助协作精神；
(2)在公司内或公司外组织“一个主意”俱乐部的活动，训练员工的思维和观察能力，养成动脑习惯；
(3)行为模式训练。即利用录像机放映正确的行为表现，进行讨论，明确正确的行为标准，进行人际关系相互促进方面的训练；
(4)业务工作模拟训练。即进行笔头练习模拟，电子计算机模拟，学习和提高管理技能；
(5)让你的小组成员实地观察你如何处理顾客批评，如何举行正式报告会，怎样到处走走看看等等，用你的风格去启发他们，用你的素质去影响他们；
(6)实行岗位轮换制度，即让员工定期到本职以外的部门或工作岗位上任职，这种任命虽然是暂时的却是真正的，也就是要求他们在任职期内要有看得见、摸得着的工作成果；
(7)鼓励人们登记入学，参加各种学校举办的继续教育课程，参加公司内部的培训课，并要确保不因为“离开本职工作学习”而使学习者蒙受任何间接的惩罚和损失；
(8)举办由员工和公司老板共同参加学习的课程和讲座；
(9)鼓励员工积极争取各种专业协会的成员资格；
(10)鼓励员工就自己的研究或工作项目在公司内外进行介绍或报告，尤其是向公司内其他部门和单位做介绍；
(11)使人们乐于到各种临时的跨部门专项工作小组去服务；
(12)邀请本公司其他部门各级人员来与自己部门员工聚会，请他们谈谈需要给予哪些支持与合作，同时鼓励他们邀请自己的人去访问他们；
(13)派出150名员工而不是2—3名代表花上整整10天时间去参观某个行业展览；
(14)邀请本公司其他部门或外公司，如用户公司或供应方公司的人到你所在的部门工作一段时间。
(15)任务培训。即在受训人之间实行类似于“上司对下级评价”和“下级对上司评语的反应”等训练，以增加入际关系的经验；
(16)新雇员训练。即对新员工进行多方面实际训练，目的在于强调实习安全和掌握知识、技术，不在于生产数量的多少。
目前，国外正流行卡内基训练，有人如此评价：“学会和掌握卡内基训练，对你培训有素的员工和老板非常有效。”美国纺织界的巨子密立根公司有这么一条规定：除非你接受卡内基训练，否则甭想提升。卡内基训练主要包括六个方面的内容：
(1)给予他人真正的赞扬。受训者应学会在15秒钟的时间内说出对一个人的欣赏之处，而又绝非奉承。
(2)真正地关心他人。受训者应该像迪斯尼乐园的员工那样，必须记住每个人的名字，学会鼓励他人多发表意见，并采取行动。
(3)不批评，不责备，不抱怨。受训者应学会避免批评、责备和抱怨。在卡内基看来，批评通常劳而无功，因为批评会逼人辩解，为自己找理由辩护。
(4)帮助管理人进行管理。受训者应学会突破自己的外壳，帮助管理人改进业务，清除部门障碍。
(5)学会用别人的角度看问题，受训者要将心比心，站在他人的位置去考虑问题。
(6)培养决断力，无论是老板，还是员工，都需要决断力，故受训者需要在各种模拟的条件下，作出自己的判断和处理。
除此之外，西方公司中还有一些值得借鉴的方法，如：
(1)阅读材料。即让受训人阅读一些有关的材料；
(2)案例讨论。以小组形式进行实地或假设案例分析讨论；
(3)会议或讲座形式。组织小组对某些专门问题进行讨论；请专人讲述有关题材料方面的内容；
(4)在职培训。由有经验的人作指导，在工作中提高；
(5)自学。即有目的地编写公司的讲义让其自学；
(6)敏感性训练。着重进行互相尊重、社交联络和对小组工作了解等方面的训练。
对于老板而言，培养出有才干的员工乃是他所期望的事，也是身为老板的职责所在。其实，公司之所以要教育新进入员，最终的目标在于尽早培养出专业人才。
6、用好比自己能力强的人，不能“武大郎”开店
春秋战国时，有位著名的军事大师名叫鬼谷子。此人排兵布阵，调兵遣将，如有神助。他有两个得意的学生庞涓和孙膑。庞涓毕业后在魏国谋了个好差事，当了大将军。后来小师弟孙膑投奔师兄，师兄发现师弟的能耐比自己还大，产生了妒忌心，怕师弟抢走他饭碗，不但不重用，反而设计害他，剔去其膝盖骨。后来孙膑设计逃到齐国，协助齐国大将军田忌打败魏兵杀了庞涓。庞涓因气量狭隘，没保住官还丢了小命且落下个千古笑柄。
“敢不敢用比自己强的人?”这恐怕是老板在用人中对自己最大的考验，同样也是老板最容易犯的错误。
“他都比我强了，那在其他员工眼里，他是老板还是我是老板?”某企业老板直言不讳，一针见血，这种武大郎开店——不允许伙计胜过自己老板的心态一目了然：
（1）别人比他强就意味着自己不称职，不称职的老板会在员工心中丧失威信，丧失了威信当然做不了老板。
（2）员工中有人比自己强，那么肯定会对老板的位置虎视眈眈，早晚想取而代之，又何苦养虎伤身呢?
（3）有本事的人都多少有点野心，迟早要另立门户，我干嘛给他营造个发展的机会，到时多个强敌呢?
（4）公司里，天老大，我就老二……
在这种心态支配下，老板往往是希望别人拿放大镜来看他，而他自己却用显微镜来看别人。当比老板强的员工工作取得各部门的赞许和支持时，老板会觉得他们是在树立自己的威信而且是在动摇老板的最高权力。于是乎，老板会有意无意地疏远他们压制他们，从而严重的挫伤这些员工的积极性。
这种武大郎型的心态说到底是一种弱者的心态，外表的强硬正透露出内心的虚弱，反映出自信心的极大缺乏。真正的强者，愿意接纳桀骜不驯的部下。因为他有信心，他能控制局面。因为这样的老板关心的并不是别人对自己是否顺从，他有能力赢得别人真正的尊敬。更因为他看重的是人的才能，也更关注企业发展的大计。
我们看到这样的现象：
一个老板雇用了一批庸才，然后老是奇怪为什么这些人一点干劲都没有，更谈不上有所创新。一个小企业的老板录用人员的标准是：能干但不能精明，以免抢走公司的用户另立门户。后来他发现越来越不对劲：怎么雇了这么些庸才?
老板不雇用一流的人才并促使他们作出一流的成就那么你就将你的公司降至二流、三流，甚至不入流的行列。
美国钢铁大王卡耐基的墓志铭一直被商界人士传为佳话，因为上面这样写道：
“这里长眠着一位先知，他勇于用比自己强的人才!”
凡欲成大事的企业家，他都能够把比自己能力强的人才招揽到自己旗下，并且诚心相等。小企业老板切莫把自己的企业办成“武大郎”开的烧饼店。