运力管理是航空公司的一个非常重要的手段，航空公司在进行运力管理时，虽然常常受到竞争对手的影响，但他们绝对都有自主权。航空公司要想做好运力管理，常常面临两方面的挑战。
第一个挑战是如何规划运力，即在一年中怎样调整航班的频次和飞机的大小，以适应市场需求的季节性变化。传统网络航空公司的做法是在市场旺季（每年的夏天及节假日前后）增加航班频次，希望通过高峰季节的高票价和高客座率带来较高的收入，以弥补市场淡季时人员和飞机利用率不足所增加的额外成本。低成本航空公司则普遍采取了不同的解决方法。为了保证人员和设备在一年中都有较高的利用率，低成本航空公司通常不会随季节改变机型或调整航班密度。相反，在市场淡季时，这些航空公司会利用价格机制来刺激需求，填补空余的座位。换句话说，在市场淡季，低成本航空公司会推出一些非常低的票价并开展一些促销活动，力争将那些空余的座位填满。例如，瑞安航空公司会在每年冬季推出1 英镑的机票，这样可以刺激需求，将飞机的年利用率保持在较高的水平。
第二个挑战是如何管理运力，即如何使每位旅客能方便地买到票，同时又能保证每个航班的收入最大化。在这个问题上，传统网络航空公司与低成本航空公司的处理方法也不同。传统网络航空公司一般是通过复杂的票价结构和收益管理系统来尽可能地提高航班的客座率和收益水平。如果临近起飞时，航班座位还没有销售出去，传统网络航空公司会立即调低票价，或整体将座位批发给旅行社。换言之，传统网络航空公司价格最低的机票往往是最后销售出去的。相比之下，低成本航空公司的票价结构则要简单得多。旅客购票时间越早，票价越低，随着起飞时间的临近，票价才会逐渐升高。从理论上讲，低成本航空公司的旅客要想在订座时得到灵活性，就需要在票价上付出代价。近年来，一些传统网络航空公司，如英国航空公司，也开始采用低成本航空公司的票价控制方法。
机票超售也是运力管理的一部分。航空公司需要准确地预测旅客人数、“误机”旅客人数以及订座取消的情况，这样可以既保证较高的客座率，也可以尽量避免“拒载”情况的出现。如果航空公司经常出现预测错误，就需要为“拒载”旅客支付大笔的补偿费，同时也会损害公司的形象。从旅客的角度来看，尤其是从那些商务旅客或因某种紧急情况而出行的旅客的角度来看，航空服务便利性的一个重要表现便是在需要的时候能订到座位，这一点也最能体现一家航空公司的与众不同。
旅客是否可以随时更改、取消预订的座位是航空服务便利性的又一体现。从航空公司的角度来看，旅客取消或更改预订的机票可能会使原来的座位销售不出去，从而造成损失。因此，航空公司在制定退票、改签政策时既不能为了吸引旅客而过于宽松，也不能为了避免座位虚耗而过于严苛，这需要很好的权衡。一般来说，机票的价格越便宜，退票、改签的灵活性就越低，需要支付的
手续费就会越高，有些低价票甚至不可改签、不可退票。如果旅客不希望有这些限制，就需要购买全价机票。2008年，英国航空公司和德国汉莎航空公司先后将商务舱的票价改成了两种。一种是全价票但具有完全的灵活性，旅客可以随时退票、改签；另一种票价较低，但不得退票，只能改签，且改签有很多限制并需要支付改签费。低成本航空公司最初制定的退票改签政策灵活性很低，但是，其中有一些公司，如易捷航空公司，很快意识到了这个问题，并做了相应的改善。虽然目前易捷航空公司仍然有不可退票的规定，但机票改签的收费非常低，甚至还允许旅客将机票转让。在有空余座位的情况下，这些低成本航空公司还允许旅客免费改签到更早的航班上。
分销渠道建设是航空公司市场营销工作的一个重要方面，航空公司除了可以利用销售代理商（包括Opodo、Orbitz、Travelocity等在线销售代理商）和旅行社销售机票外，还可以利用自己的销售渠道进行销售。由于利用销售代理商销售机票需要支付大量的代理费，因此航空公司一般更希望通过自己的售票处、呼叫中心或网站进行销售。但在某些市场上，航空公司还是离不开销售代理商，因为销售代理商有一个最大的优势便是数量多、分布广，可以使航空公司以相对较低的成本扩大销售网络。20世纪90年代以后，由于航空公司直销能力的增强，销售代理商的角色发生了很大的改变。与此同时，网上直销量的增加也使航空公司逐渐减少了自营售票处。2008年，在国际航空运输协会的积极倡导和推动下，各国航空公司均成功地实现了由纸质机票到电子机票的转变。纸质机票的淘汰不仅大幅降低了航空公司的运营成本，也进一步削弱了销售代理商或航空公司自营售票处的重要性。
通过在网上查询航班信息、订座并购买电子客票，航空旅客的出行变得越来越便捷。目前，各航空公司均在努力提高其销售网络的运行速度和服务质量，包括改进用户界面的设计，尽可能地在其网站上增加一些辅助服务，如酒店预订、租车、停车服务等。低成本航空公司再次成为这方面改革的领导者。从1995年开航之日起，易捷航空公司就一直采用100％直销的方式，几乎没有使用过任何旅行社或代理机构。最初，该公司主要依靠呼叫中心进行销售，随后迅速转移到了网上直销。不过，为了吸引更多的商务旅客，从2007 年起，该公司先后加入了阿波罗和世博两家全球分销系统供应商。瑞安航空公司最初也是依靠销售代理商销售机票，后来其很快建立起了自己的直销网络。截至2008年，包括易捷航空公司、瑞安航空公司及Clickair航空公司等在内的低成本航空公司，已实现了95％以上的机票在网上直销。美国的低成本航空公司的网上直销比例稍低一些，例如，西南航空公司网上直销的比例为75％，而捷蓝航空公司的直销比例为80％。
相对而言，传统网络航空公司开展网上直销的进度则要慢得多。直到2000年之后，财务危机以及低成本航空公司的急速扩张才迫使他们开始关注网上直销。2000年，国际航空运输协会成员公司在票务、销售及宣传方面的支出约占总运营成本的16.3％，仅次于16.8％的燃油成本。然而，与燃油成本不同的是，分销成本削减的空间很大，最快捷的方法就是普及网上直销。通过网上直销不仅可以提高航空公司的服务水平，还可以大幅削减代理费用。传统网络航空公司网上直销的比例在逐年增加。2003年，传统网络航空公司网上直销的比例尚不足10％，但到2007 年，这一比例已上升到了26.6％，再加上其他的在线销售渠道，传统网络航空公司在线销售的比例已经提高到了35.2％。与此同时，传统网络航空公司呼叫中心的销售量呈现了逐年下降的趋势，因为呼叫中心属于劳动密集型工作，运行成本很高。
世界各国的航空公司对于互联网分销渠道的应用有很大差别。2007年，互联网销售在北美地区占到了机票销售总额的63.6％，而在其他地区，情况则要差很多。例如，欧洲和南美地区的互联网销售只占机票销售总额的29％，而非洲和中东地区只占14％（ Airline Business， March， 2008 ）。然而，无论所占份额的多少，网上直销对航空公司的分销成本产生了重大影响。2007年4月，各国航空公司在美国劳德代尔堡召开了一次“航空公司分销研讨会”，英国航空公司高级副总裁奥利弗·金在会上致辞时表示：“过去我们每张机票的分销成本约为24 ～25 美元，现在下降到了不到5 美元。” （ Airline Business， June， 2007 ）。虽然分销成本大幅减少，但航空公司同时也面临了一些新问题。例如，网上销售使机票的价格更加透明，从而使航空公司面临更大的收益下降的压力。
在将互联网作为一种营销渠道时，航空公司可以采用多种策略。航空公司既可以像易捷航空公司那样，只依靠自己的网站销售；也可以联合其他的在线服务商共同销售。美国Orbitz网站就是这样一个在线服务平台，它由美国航空公司、大陆航空公司、达美航空公司和西北航空共同投资1.45 亿美元于2001年中期筹建。在欧洲，也有9 家航空公司联合推出了他们自己的在线销售网站———Opodo。Orbitz网站于2003年12月公开上市，但于2004年9月被伽利略全球分销系统的母公司美国胜腾（ Cendant ）公司收购。目前，各航空公司已不再参与Orbitz网站的经营。而与此同时，欧洲最大的全球分销系统艾玛迪斯也向Opodo网站进行了投资，成为其股东。
很多第三方公司也建立起了在线销售渠道。一些传统的大型旅行社，如托马斯库克集团、美国运通公司等，不仅利用其网站销售机票，还提供酒店预定、游轮旅行等其他服务。这些网站成了航空公司销售门店和呼叫中心的重要补充。除此以外，网上还有一些专门的机票销售代理机构，他们或为全球分销系统供应商拥有，或与其有非常紧密的联系。例如， 2008年全球第二大机票销售代理网站———Travelocity网站就是由世博公司投资组建的。当然，分布于全球各地大大小小的在线销售代理网站就不胜枚举了。
在利用互联网进行销售时，航空公司需要解决一个重要的问题，即是否允许全球分销系统或其他在线销售代理商获得并使用其最低票价。航空公司对此有两个担心：第一，航空公司担心这些代理商过量销售低价票；第二，航空公司不愿意为低价票支付固定的代理费。因此，有些航空公司对代理商销售低价票进行了限制。例如，汉莎航空公司、荷兰皇家航空公司及英国航空公司等公司出台了一个规定，如果代理商需要按最低票价销售，则必须向航空公司支付一笔手续费。另一些航空公司则允许代理商出售最低票价机票，但不支付任何代理费。在这里，如何处理与在线销售代理商的关系成为航空公司分销渠道建设的一个重要内容。
随着航空公司自营销售网站及在线销售代理商的日益普及，传统机票销售代理商的重要性在逐渐下降。另外，自20世纪90年代以来，航空公司越来越认识到销售代理费是一项可控成本，而不是一项外部成本。1993年，美国各航空公司平均支付的销售代理费超过了他们的运营收入的10.9％，欧洲的航空公司与此相似。1990年，美国国内某些航线的销售代理费甚至高达20％，这主要是由于一些小航空公司和部分外国航空公司（如泰国国际航空公司、马来西亚航空公司）所致。20世纪90年代中期以后，世界各国的航空公司为了减少销售代理费做了各种各样的努力。进入2000 年后，美国各大航空公司的销售代理费已经下降到了4％ ～6％，同时，欧洲各大航空公司的销售代理费也下降到了6％ ～8％。经过2000年之后的财务危机后，很多航空公司甚至决定彻底取消销售代理费，尤其是在国内市场上。航空公司决定只向代理商结算机票净价，而代理商则需要向旅客收取服务手续费。但在一些偏远或知名度不是很高的国外市场上，航空公司仍愿意继续支付代理费，以期通过销售代理商争取到更多的业务。
伴随着航空公司削减销售代理费的各种努力，航空公司的分销成本开始大幅降低。在1997会计年度，销售代理费占到了英国航空公司销售收入的14％，而到了2008会计年度，这一比例下降到了4％。
毋庸置疑，今后，销售代理商在航空公司的分销渠道中还将发挥重要的作用，但性质会有所改变。对于休闲旅游市场，代理商或旅行社会更加注重提供增值服务，如酒店预订、租车、游览以及各种个性化的服务；而对于商务市场，代理商或旅行社的服务重点将转向大客户，并同时提供差旅计划、差旅费用管理等服务，以保证企业的差旅政策得到落实。目前，越来越多的销售代理商开始向企业客户收取管理费，而不再向航空公司收取销售代理费。虽然航空公司对销售代理商或旅行社无法直接管理，但也应尽量做到以下两点：第一，促使代理商或旅行社工作人员为航空公司的潜在客户提供高效、快捷、可靠的服务；第二，在其他航空公司推出相同产品的时候，促使代理商或旅行社销售人员优先销售本公司的产品。这两点说起来容易，但实际上不是一件容易做到的事情！
10.5 与品牌形象相关的产品特性