VMI模式的提出，主要源于对供应链管理（SCM）模式功能集成化的考虑。VMI模式的基本内涵是供应商和用户之间实施战略性合作，采取对双方来说能实现成本最低化的方案，并在双方满意的目标框架下由供应商管理库存。同传统的库存控制方法相比，VMI模式具有以下几个特点：①合作性。VMI模式的成功实施，客观上需要供应链上各企业在相互信任的基础上密切合作。其中，信任是基础，合作是保证。②互利性。VMI追求双赢的实现，即VMI主要考虑的是如何降低双方的库存成本，而不是考虑如何就双方的成本负担进行分配的问题。③互动性。VMI要求企业在合作时采取积极响应的态度，以实现反应快速化，努力降低因信息不畅而引起的库存费用过高的状况。④协议性。VMI的实施，要求企业在观念上达成目标一致，并明确各自的责任和义务。具体的合作事项都通过框架协议明确规定，以提高操作的可操作性。
VMI模式的运用目前已经有一些非常成功的案例。例如，戴尔的供应链管理就让许多国内企业大为心仪。
在厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。零部件实行供应商管理库存（VMI）；成品则完全是订单式的，用户下单，戴尔就组织送货。实行VMI的，并不仅仅限于戴尔等国际厂商，海尔等国内家电公司也已尝似。VMI的推行使海尔节省了43个足球场那么大的仓储面积。以时间消灭空间，现代物流居然达到如此出神入化的地步，仿佛在玩一个时空游戏。
二、存货管理变革：企业内部的商业模式
在自我膨胀这一点上，存货与官僚组织的特性极其相似。信息技术和互联网也许是它的克星。IT系统绝对不仅仅是一个工具，它是帮助企业发现问题和洞察生意的智慧，以及实现流通的智能化动作。
在美国新经济神话破灭的时候，美国经济界第一个想到的事是国内的有效需求，第二个关心的就是企业的存货。有效需求与民众对经济的信心相关，这属于企业不可控的外部因素。存货理论上属于企业可以控制的内部因素，但是事实上，对企业来说，存货管理一直是一个挑战，它自我膨胀的时候往往是企业自身难以控制的。
不仅不能增值，还会不断地贬值，同时还会消耗企业可观的储存费用——这是存货除了自我膨胀以外的第二个特性，即不断贬值和消耗企业的资源。对于企业来说，存货上述两个特性可能还不是最致命的，它还有第三个特性，即占用企业的资金，降低企业的资金周转率。对于一个企业来说，最核心的就是现金流，一旦资金周转不灵往往直接威胁到企业的生存。也正是在这个意义上，波士顿顾问公司创始人布鲁斯·亨德森说，“扩充生产能力是一项关系到企业存亡的决策”。
正是因为认识到存货上述三个特性，人们试图对其进行有效管理的努力一直没有停止过。1953年，日本本田公司的副总裁大野耐一创造了一种高质量、低库存的生产方式“即时生产”（Just InTime，简称JIT）。JIT技术是存货管理的第一次革命，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存或库存量达到最小的生产系统。在日本，JIT又被称为“看板”管理，在每一个运送零部件的集装箱里面都有一个标牌，生产企业打开集装箱，就将标牌给供应商，供应商接到标牌之后，就开始准备下一批零部件。理想的情况是，下一批零部件送到时，生产企业正好用完上一批零部件。通过精确地协调生产和供应，日本的制造企业大大地降低了原材料的存货，提高了企业的运作效率，也增加了企业的利润。事实上，JIT技术成为日本汽车工业竞争优势的一个重要来源，而丰田公司也成为全球在JIT技术上最为领先的公司之一。
存货管理的第二次变革的动力来自于数控和传感技术、精密机床以及计算机等技术在工厂里的广泛应用，这些技术使得工厂的整备时间从早先的数小时缩短到几分钟。在计算机的帮助下，机器很快从一种预设的工模具状态切换到另一种工模具状态而无须走到遥远的工具室或经人工处理之后再进行试车和调整，整备工作的加快使待机时间结构性发生了关键的变化，困扰着传统工厂的在制品库存和间接成本也随之减少。日本丰田公司在70年代率先进行了这方面的开拓。
90年代信息技术和互联网技术兴起之后，存货管理发生了第三次革命。通过信息技术，企划、采购、生产和销售等各部门之间可以更好地协同，而通过互联网技术可以使生产预测较以前更准确可靠。戴尔公司是这次革命的成功实践者，它充分运用信息技术和互联网技术展开网上直销，根据顾客的要求定制产品。戴尔提出了“摒弃库存、不断聆听顾客意见、绝不进行间接销售”三项黄金律。戴尔公司完全消灭了成品库存。
就目前来说，中国企业的存货管理与国际上领先的企业还有一定的差距。例如戴尔公司在中国虽然受到交通物流发展现状制约，它在中国的库存也只有6天，而同是PC企业的联想库存却为30天。
存货管理经过三次革命性的创新之后，仍然没有解决一个问题，即供应商与制造商上下游之间的信息共享。如果没有企业间的信息共享，那么并不能从根本上消除整个产业链上的存货。
因此，在21世纪，信息技术必将成为保证企业不被淘汰出局的关键，而目前在中国，如果你比别人更快地向信息化、网络化转型，更紧密地贴近市场，提高企业的运营效率，使生产更具柔性，那你就能够获得竞争优势。
三、现代商业模式的重构
成功的商业模式往往是难以模仿的，企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如直销模式，人人都知道其如何运作，也都知道戴尔公司是此中翘楚，而且每个商家只要愿意都可以模仿戴尔的做法，但能不能取得与戴尔相同的业绩，完全是另外一回事。这就说明了好的商业模式是很难被人模仿的。
不断创新是企业保持不被模仿的另一途径。在变幻莫测的商业环境中，企业必须随时调整自己的商业模式。
到底什么是商业模式？一般人们在讨论商业模式的时候，认为商业模式不外乎是亚马逊的网络商业模式、戴尔的直销模式等。
但是，这些人们所说的商业模式，其实是某个企业的具体运作，并不能成为真正的商业模式。当人们谈论商业模式的时候，实际上是在讲三件不同的事情：
首先是商业模式的组成部分，比方说收入模式（广告收入、注册费、服务费）；向客户提供的价值（在价格上竞争、在质量上竞争）；组织架构（自成体系的业务单元、整合的网络能力）；交易流程（拍卖、反向拍卖）等。这些都是商业模式的重要组成部分，但不是全部。由于互联网的出现在很大程度上改变了企业联系顾客的方式、定价方式和对交易过程的体验，人们的眼光都集中在企业所能向顾客提供的新价值、新渠道组合和新收入模式等方面。很多人误将这些商业模式的“零部件”叫做商业模式了。
其次是企业的运营机制。运营机制指的是一个企业持续达到其主要目标的最本质的内在联系。企业以盈利为目的，它的运营机制能够解释这个企业怎样持续不断地获取利润。既然商业组织之间为争取顾客和获得资源而展开竞争，那么一个好的运营机制必然突出确保其成功的独特能力和手段——吸引客户、雇员和投资者，在保证盈利的前提下向市场提供产品和服务。在这种情况下，商业模式的零部件中只有那些属于这一基本内在联系的部分才被包括进去，所以，此企业的运营机制看上去也许跟彼企业的运营机制大不一样。我们把这样的运营机制叫做运营性商业模式。
最后是对运营机制的扩展和利用。在运营性商业模式的基础上更进一步，表现一个企业在动态的环境中怎样改变自身以达到持续盈利的目的，我们称其为策略性商业模式。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，策略性商业模式对其加以扩展和利用。根据全球最大的管理咨询公司埃森哲的定义，商业模式至少要满足两个必要条件：第一，商业模式必须是一个整体，有一定结构，而不仅仅是一个单一的组成因素；第二，商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。
不仅新建的企业需要考虑自己的商业模式，运行中的企业也必须对自己的商业模式有清醒的认识。只有每一位员工都明白无误地知道企业的商业模式，并清楚自己能为之作出什么贡献，企业才能获得持续的竞争力。不断创新是企业保持生命力的唯一途径。在变幻莫测的商业环境中，企业必须随时调整自己的商业模式。管理者可以把商业模式想象成一套积木，在搭积木的游戏中尝试用新的积木来扩大策略范围，用不同的搭配方式创造出新的盈利组合。设计得再好的商业模式也不可能永恒。商业模式必须根据客户需求的变化，以及市场竞争形势的演变而作出调整和变化。基于与公司管理层和市场分析人员的交流，埃森哲总结出以下六种再造商业模式的途径：
第一，通过量的增长扩展现有商业模式。美国专营B2B业务的W．W．Grainger公司，向全球超过100万家工商企业、承包商和机构客户供货，其产品从设备、零部件到办公用具和日常劳保用品，一应俱全。该公司一直尝试通过多种途径，使客户订货非常容易。这些途径包括设在各地的分支机构、电话、传真、印刷目录等，现在再加上网上订货，就更强化了其以方便顾客为价值诉求的商业模式。在原有商业模式的基础上将业务引向新的地域、增加客户数量、调整价格、增加产品线和服务种类等。这些都属于通过量的改变，在原有商业模式基础上增加回报。