资格、级别、门第等等外在条件其实都是一个人表面上的一些标志，和人才的真实能力之间的关系并不大，也不必然决定一个人的能力高低。不是说资格老、官阶大、门第高的人就必然有才能。一般来说，资历的深浅，只能作为衡量一个人是否能够胜任工作的参考因素，却不能成为最终的决定因素。
出生在名门是个人无法选择和决定的事情，但这不代表他的能力就一定高的。赵国名将赵奢的儿子赵括最闻名于世的怕就是纸上谈兵了。赵括的纸上谈兵把赵国的四十万兵马葬送在长平，导致了赵国的最终亡国。要说赵括也算是名门之后，却也不过如此，可见是否出自名门的确不是评判一个人才的最终标准，门第也绝不能成为选拔人才的一个因素。
依照外在条件来选拔人才而不依据个人能力，结果只会压制有才能的人，这对组织的发展是相当不利的。所以管理者一定要突破从前的旧思想，大胆提拔能力强、有实干精神的人才，并让他们担任最重要的职务，这样才更有利于工作。
元世祖忽必烈统一了中国，建立了元朝，还辟出了中国历史上最大的版图，他的才干绝对不在成吉思汗之下，而且他的才能不仅表现在军事方面，在用人上也很有自己的一套。最典型的一个例子就是他任命十八岁的安童为丞相，这足以说明他在提拔人才方面所做出的革新努力。
安童是元初“开国四杰”之首的木华黎的孙子，尽管他也是名门之后，但却没有一般纨绔子弟的品性，相反年少的他就显得成熟和稳重。十三岁的安童就因祖父的功劳而被“召入长宿卫，位上百僚之上”。只不过他在这个职位上一定都不愿意倚仗着祖辈的功劳的庇荫，而是踏实认真，勤奋学习。有一天，元世祖与安童的母亲谈话时提起了安童的情况，安童的母亲答道：“安童虽然年幼，长大后定是您的心腹之臣。”世祖听完后问：“为什么？”安母答道：“安童年方十三，但每退朝之后必定只与老成人说话，不喜欢与少年嬉戏，因此我认为他会有出息。”元世祖听后，大为赞叹，于是就此开始培养这位有为的青年。在和阿里不哥竞争王位得胜后，元世祖拘捕了阿里不哥的党羽千余人，世祖问安童：“朕欲置此等于死地，你以为如何？”安童回答到：“人各为其主，他们跟着阿里不哥也是身不由己，这也是他们被迫的无奈之举。如今陛下现在刚刚登基，要是为了泄愤对这些人赶尽杀绝，又怎么能让天下人信服呢？”
元世祖听完安童的话，为一个仅仅十几岁的少年的言论感到震惊：“爱卿年纪尚幼，何从知道这番道理？卿言正与朕意合！”从那以后，元世祖就对安童另眼相看了。到了安童十八岁的时候，元世祖就大胆提拔他为丞相，那时的安童已经处世练达，办事果断，为人稳重，足智多谋了。
安童得知元世祖要提拔他，连忙推辞道：“现在大元虽然安定了三方，但江南尚未归服，臣年少资轻，陛下就要委我以重任，恐怕四方会因此而轻视朝廷，还请陛下另请高明。”
谁知道元世祖主意已定，丝毫没有动摇的意思，说道：“朕思之熟矣，无从逾卿。”遂任安童为中书右丞相。元世祖的这一举动可谓是前无古人，任用年仅十八岁的少年为丞相，这在中国历史上的大一统王朝中是绝无仅有的。何况元世祖任用安童绝不是为了摆架子，装门面，做给别人看，他的人事任命都有自己的道理，正是看到了安童与众不同的才能才放心地让安童参与国政，把大权交付给他。
少年得志的安童在上任之后面不少有些人产生妒忌。至元五年，有几位权臣想削去安童的实权，就上书建议设尚书省，而尚书省由阿合马主持，安童只居三公之位。元世祖知道了此事后，并没有马上决断，而是把这件事交给大臣们讨论。大臣商挺很是反对，都纷纷提出：“安童，国之柱石，若为三公，是崇以虚名而实夺其权也，甚不可。”元世祖很是赞成商挺的意见，于是痛斥了那几位上书想要削去安童权力的权臣，安童的丞相之位因此而保住了。此后，安童一直身居要职，直到四十九岁因病去世，一生共为元世祖效力三十一年，算是元初最有贡献的良臣为元初国家的稳定和繁荣作出了巨大的贡献。
俗话说：“英雄不问出身。”选拔贤能时切记别总是盯着人才的门第或是出身，管理者这么做才不会忽略掉那些出身寒门的人才，另一方面也不会让出身权贵的人趁虚而入。当然，不得不承认的是出身名门的纨绔子弟未必都是庸才，其中也不乏人才，只不过一定要仔细辨别清楚后才能重用。
管理者可以破格提拔贤能的人才，只不过在提拔之后要小心保护人才才是，以免让其他别有用心的员工犯上“红眼病”伤了人才。
香港企业界有一位传奇人物——冯景禧。早在1969年，他就创办了香港新鸿基证券有限公司，很快该公司就在日成交额数亿港元的香港证券市场上，占有了可观的30%的份额，且每年以盈利数千万元的利润占据了香港企业界的头把交椅。冯景禧的个人财产在当时来说也是十分可观的，资产总额高达数亿美元，成为了名副其实的“证券大王”。当时，他和郭德胜、李兆基合办的新鸿基企业公司俨然是香港企业的霸主。1980年他以21亿港元的高价买下联邦国际大厦，1981年又以28亿港元买下九龙美丽华大酒店，这两次的收购行为都创下了香港当时的地产交易额世界纪录，在地产界，冯景禧的名号也是响当当的。
冯景禧在商界有如此成就，和他非常重视人才有很大的关系，他曾说过：“服务行业的资产就要靠管理，而管理是要靠人去实行的。”在他的管理下，新鸿基集团从不炫耀自己的巨额资产，而是常常以能拥有一大批有知识、有能力、有胆量，而且善于运用大好时机，并敢于接受挑战的人才队伍为骄傲。在冯景禧眼里，没有什么比人才更有价值了。
冯景禧认为，人才最重要的是能力，没有能力，哪怕再有资历都没有用。所以他的管理模式，是要先跳出那些有真才实学的下属，再考虑管理方法的问题。在新鸿基证券公司里，各种高学位和高薪金的专家比比皆是，对冯景禧来说，这就是他最有价值的投资，人才投资。这项投资，他花了血本投在了这些人的能力上，而不是他们的资历，他需要这些专家依靠自己的能力为公司创造价值。
所以，在新鸿基证券公司内部员工都明白，要获得升迁，必须要有真才实学，办事能力不强的那些人就会很快被冯景禧炒鱿鱼。冯景禧曾开出天价聘请了一名英国资深证券专家，专家进公司后不久就提出了一系列创见，凭借着自己的证券理论为新鸿基的发展出谋划策，正是看重了这位专家的能力，冯景禧和他签了两年的合约，要求他环游世界考察市场，冯景禧甚至最后还在伦敦为公司设立分支机构，并由他管理。
只可惜半年后，冯景禧发现这位专家的能力没有他的名气那么大，于是一次性付完了接下来一年半的薪酬后让他离开了。事后，冯景禧说：“在我手下，人才都是作为投资项目来管理的。名气再大的项目，条件再好，如果缺少市场又如何能产生效益呢？我不投资这样的项目。雇用人才和投资实体项目的道理一样，只要我发现他的能力并不能帮助公司的前途时，那剩下要做的就是壮士断臂。”
记住，管理者在管理下属时，一定要把实际能力作为最关键的考虑因素。那些业绩平平的下属，不论他有什么样的盛名，都不能委以重用。要时时刻刻提醒自己“让能者先上”。
有激励也要有竞争
人的情绪都有高潮和低潮，这反应在工作上，就时常会影响工作状态。状态好的时候，就容易宽容他人的过错，减少彼此冲突的机会；状态差的时候则不然。对于管理者而言，每个员工的情绪都去照顾到，这显然缺少现实的可操作性，但从根本上解决问题，让员工时时保持好的状态，就必须去给员工制造一个“竞争对手”，让他们的注意力时时集中，从而引导他们的情绪。
一个经营了多家铸造厂的老板，发现自己有一家工厂的效益一直不好，员工的工作热情也不高，不是缺席，就是迟到早退，交货也总是拖拖拉拉，厂里的矛盾也很突出。更可怕的是该厂的产品质量低劣，客户也因此抱怨不迭。为此他想过很多办法去激发员工的士气，但结果都不尽如人意。
有一天，老板发现这个厂的现场管理员在办理自己交代的事务时没有按时按量完成，于是他就亲自到了这个厂里。正巧这个工厂当时实行的是昼夜两班轮流制。下夜班的时候，老板拦住了一个工人，问道：“你们的铸造流程一天可以做几次？”员工答道：“六次！”老板听完后没说什么只是在地上画了一个“六”字。紧接着，在早班上班的时候，所有的工人都看到了老板在地板上画的那个“六”字，很快他们就改变了从前六个的铸造程序，而改成了七次，还在地板上重新写了一个“七”字。换晚班的时候，晚班的工作人员为了刷新纪录，又做了十次铸造流程，在地面上写了一个“十”字。一个月之后，经过如此反复后，这个工厂的效益成了众多工厂中最好的一个。
仅仅一个字而已，却让工厂工人的士气改变了不少，这么简单的方法就让工人们从此拼命工作呢，这是为什么呢？答案很简单，因为有了对手，对手激发了自己的工作热情。
自我超越的竞争欲望，通常在有特定的竞争对象时，会表现得特别鲜明。管理者如果能正确地拿捏好这种心理，为员工设置一个具象的竞争对手，并让员工感受到竞争对手的存在，就一定能成功地激发员工的干劲。
竞争的方式多种多样，不论哪一种管理者的目的都是为了在组织内部建立一套健全的竞争机制，这当中首要解决的三个问题是以下三个：
第一，激发员工的向上欲望。
没有哪个员工是完全没有工作能力的，但是其中只有一部分人希望能够在工作岗位上一展身手，而有些人却由于种种原因，表现得“怀才不露”。表现各不相同的两类人给管理者提出了一个难题，要如何让所有的员工都有展现自己的念头，同时有向上的欲望呢？一般做法有两类：
第一类是物质诱导。也就是说管理者在一定的原则下，通过奖励、提高待遇等杠杆，推动员工努力工作和积极进取的动力。另一类自然就是精神诱导。精神诱导中还分成两种情况。一种是事后鼓励，就是管理者在员工完成某一项工作后给予适当的奖励和表扬；另一种是事前激励，员工在完成某项共组之前管理者就给予了相当的鼓励或是激励，从而使其对该项工作的完成产生强烈的欲望。无论是哪一种诱导方式，都会让员工求胜的心理被成功的意识所支配，乐于去完成自己所接受的工作任务。
第二，强化员工的荣辱意识。
员工用于竞争的前提条件之一是荣辱意识。只不过不同人的荣辱意识并不一样，有的人强，有的人弱，甚至有人没有荣辱意识。所以管理者在启动竞争机制前，必须强化员工的荣辱意识。
自尊心的强化是强化荣辱意识的首要条件。作为人的重要精神支柱的自尊心是影响人们进取的重要动力，而且还与人的荣辱意识有着密切联系。丧失了自尊心的人容易妄自菲薄、情绪低落，甚至内心都郁郁寡欢，这样的状态一定会影响工作的积极性。只不过不是所有人都有强烈的自尊心，据有关研究的成果显示，按照自尊心的表现程度，可以把人分为三类：即自大型、自勉型和自卑型。自大型的人荣辱感强，而且表现为只能受荣而不能受辱，并且在荣辱感上带有很强的嫉妒色彩，管理者遇到此类人要善于引导，以免发生极端情况。自勉型的人荣辱意识也强，却逊于前者，稍加引导就可以了。第三类人的荣辱感最弱，对于第三种人，管理者必须通过教育、启发等各种办法来激发其自尊心，认识自己的价值和能力。
强化荣辱意识在工作中的表现必须是具体的，管理者要让员工们看到，荣者进，辱者退；荣者正，辱者邪。员工的荣辱意识会因此而增强，进取心也会随之提高。
第三，要保证充分的竞争机会。
竞争机制存在的目的就是为了激励员工，让所有的员工都能人尽其才，最终的目的还是发展组织。既然如此，管理者就要尽可能地创造一切竞争的机会，保证各类竞争机会，尤其是给予个人的竞争机会。这其中包含了人尽其才的机会，将功补过的机会，培训的机会和获得提拔的机会等。机会在给予的同时管理者不得忽视以下三条原则：
第一个是机会均等原则。竞争面前人人平等，无所谓谁的机会多，谁的机会少。无论是物质条件还是选择的权力都不应该有所偏颇。
第二个是因事设人原则。竞争的机会由于受到事业发展的限制只得根据事业发展的需要来定。管理者尽管不能逆事业发展而行，但也要保证为员工取得进步铺平道路，前提是只要确保这种进步的方向是正确的就好。
第三个是连续原则。所谓连续就是要保证机会的给予是连续不断的，不能是“定量供应”，也不能是“平等供应”和“按期供应”在工作当中应该保证能够常量的，不断地给予员工，在其完成一个目标之后接下来创造新的目标。总之一句话，任何员工都要在竞争当中逐步获得越来越多地机会和条件。
竞争必然带压力，压力也就能够促进动力，有了动力就有活力。竞争机制的存在是培养员工竞争意识的最基本条件，它可以有效地激励员工，激发他们的学习动力，从而减少矛盾的产生，这是管理者的艺术，同时也是组织获得成功的关键所在。