1989年，张宏伟的东方集团，由国家体改委作为首批4家试点企业之一，与深圳万科、北京四通、广东万宝同时起步，成为中国最早进行股份制改造的民营企业。在改制过程中，张宏伟差不多均分了其实是“准私营企业”的东方公司的全部财产，所有创业者每人一份，他个人股份却只占3%。这一举措不仅使东方公司彻底地改造为股份制，而且极大地淡化了私有化色彩，为其后来的资本运作换来一路政策绿灯。如果东方集团属于某人或某几个人，绝不可能那么早上市。在其之前上市的万科为“公有集体性质”，在其之后上市的四通为“民营集体性质”，私人企业在当时还不可能上市。
1994年1月，东方集团上市，融资2．6亿元，相当于张宏伟创业前10年积累财富的10倍。
这使他领悟到：从股份公司变成公众公司，财富所有权分散了，但社会财富的支配权成倍放大。从此，以金融眼光做产业，成为张宏伟的追求。他说：“谁都知道一旦进入资本市场，融资比较容易，一旦进入金融领域，利润相对丰厚。但投资于资本市场，坐等渔利只是一种初级玩法，铺设金融管道，以金融眼光投资，资本与资产双洗牌，才能实现企业价值最大化，再通过资本市场寻求利润最大化。”
1994年10月，东方集团参股锦州港，成为全国第一个股份制港口。通过转变经营机制，锦州港的效益迅速提高。
1995年4月，东方集团成立锦州港集团产权重组后的控股公司，拥有港务经营权和开发建设权，1997年和1998年分别上市A股、B股，使张宏伟尝到了资本运作的甜头。
张宏伟认为，“资产运作是加法，资本运营是乘法”。企业传统的投资和运作，把资本投入资产，通过资产经营，考虑产值、利润，是传统的价值评估。但是这还不够，应该还有“价值经营理念”，即最大限度地使资本国际化、资产证券化、股权社会化，将企业的价值最大化。
目前跨国公司的运作全部是资本国际化、资产变现和证券化，否则资本的增值能力几乎是零。
比如一个企业做得不错，但出售时没人买，那就一文不值。
张宏伟说：“我如果认为某一个产业有很大的发展空间，就会考虑是自己做还是和别人合作，和国内企业合作还是跟国际企业合作，跟哪一类国际企业合作。现阶段，我会选择跨国公司。
有些领域跨国公司急于进入，比如金融、保险、电信等，我国政府规定经过5年过渡期才允许外资进入，对这样的市场，我会先不考虑这5年的经营利润有多少，挣多少钱，这些都可忽略不计，只要我们能够提前进入这些行业就可以了。”东方集团作为新华人寿保险公司的大股东之一，已经向瑞士苏黎世保险公司、国际金融公司、日本明治生命保险公司、荷兰投资银行四家外资机构私募了24．9%的股份，吸纳股本的结果等于是当初投资1元，现在收回5．25元，价值大大增加。另一方面，国外公司进来，带来了经营管理理念和与国际化市场对接的管理运作，其附加值更无法估量。
张宏伟现在资本运作的接口是国际市场，他的看法是：“这几年的保护期是最大的商机，谁能抓得住，等跨国公司来‘找’你，谁就是最大的赢家。”
融资运作三部曲
柳传志曾说过，联想在香港上市时，他对股票的知识还是知之甚少，但这并不妨碍联想通过资本市场获得丰硕成果。
1994年2月，香港联想上市，成为联想资本运营的第一座里程碑。但它更深远的意义在于，推动联想成为一个对投资者负责、遵循国际惯例来管理的公司，一个让员工尤其是高层员工以贴身的姿态投入公司长远发展的公司。然而，香港联想并非一路顺风，1996年5月，香港联想公布19951996财年业绩，亏损1．9亿港币，另外，还有不少死库存，导致香港联想股票暴跌，由1．33港元跌至0．295港元。这一危机竟成为联想发展的重大转机。北京联想将PC业务注入香港联想后，主导了香港联想的发展战略，同时也使北京联想的高层得以顺利交接，一批老同志因获得认股权安然退出一线。为取信投资者，柳传志一改以前每半年公布一次业绩的做法，每个季度都公布业绩，每每超出预期，使香港投资者对联想做出高度评价：第一，业绩高速增长；第二，说话算话，不说大话，连续三年业绩都是做得比说得好；第三，透明度高，有困难也会跟股东讲；第四，拥有强有力的管理层。所以，今天在香港股市，联想是不同于一般中资或红筹股或H股的公司。联想副总裁马雪征说：“联想在股市上的一切运作都是透明的。联想在香港算是最遵守规则的公司。包括一切与大股东有关的交易，都必须经独立董事同意才能做。每次财务报表，也必须经过独立董事的认可才能发表。”
马雪征指出，西方社会运行的是一种信用体制，就是干什么事要先信你然后再做事，“柳总经常对我们讲做企业要有三个信任：一要取信于你的上级，也就是股东和领导；二要取信于你的供应商、客户和银行；三要取信于下级员工。没有这三个信任，你这个公司老板就不要做了。联想这么多年来从来没有一单钱晚还过银行，就是在香港联想亏损1．9亿元，资金几乎周转不过来时，柳总说宁肯把所有的困难去向领导讲，也不能拖欠银行的钱，否则信誉全完了。柳总当时带着我如实去向科学院领导汇报，承认管理中的问题，请领导给予支持。
我们完全是按法律程序做的，把所有的大股东持有的上市股票全部给中国银行做了抵押，用高于一般的利率抵押出了25%的股票。后来业务很快扭转了，我们立刻主动去向银行还钱。”
联想的商业信用正是通过这样一点一滴积累起来的。有信用，资本市场就会支持其发展。
联想在资本运营中的第二座里程碑，是2002年2月，通过配股，以每股33．75港元出售及发行8500万股份，集资28亿港元。这次的成绩来自于对资本市场虚拟性的理解。此前，盈动收购香港电讯、AOL并购时代华纳，对柳传志触动很深。盈动先以网络概念融资，再收购香港电讯“做实”；AOL利润不及时代华纳，反倒收购之。柳传志悟到：虚可以变实，资本市场的虚拟性使造势成为一种必然的游戏规则，股价不仅靠企业实力，概念、包装、运作同样重要。当投资者关注你时，要利用资本杠杆进行运作，占据有利地势。有了钱再把事做实。1999年11月，联想通过发布号称“因特网计算机”的天禧计算机，表明进入互联网业务的明确态度，使得股价从7港元多涨至18港元，2000年春节后更攀升至30港元以上。
市值高估，本来做不成的事情就有可能做成。联想配股大获成功，使得公司拥有了雄厚的现金储备。
联想资本运营的第三座里程碑是神州数码于2001年6月1日在香港联合交易所主板挂牌上市，标志着联想有史以来规模最大、历时最长、划时代的组织架构调整和拆分上市取得成功，作为柳传志接班人之一的郭为也拥有了自己在资本市场的领地。
策略联盟借壳生蛋
和联想之路有些不同，李东生领导的TCL的资本运营是先与别人合作，策略联盟，借壳生蛋，再通过并购成为主导。
19921993年，TCL准备进入大屏幕彩电市场时，没有资金用于建工厂，也没有技术力量，但有品牌知名度和一定的销售力量。于是，TCL找到香港长城公司合作，长城在广东省惠州市有一个彩电生产基地，但没有内销指标，只是按境外来料加工的订单进行生产，到1993年国内彩电进入饱和状态，长城公司的订单已少到难以维持的程度。一个有品牌，一个有生产能力，但无论长城还是TCL，都没有内销资格。这时，李东生又找到咸阳彩虹参加合作，因为彩虹拥有彩电生产许可证。
找到生产商，找到生产许可证，TCL终于进入彩电业。由于掌控了市场和品牌，TCL逐渐在合作中占据了主导地位。但长城老板不幸去世后，长城公司的控股权被高路华掌握，如果高路华为了竞争而不再为TCL做加工，TCL将陷入进退两难的境地。在极大的困境中，李东生及时找到了新的出路，1996年6月，TCL花费1．5亿港币兼并香港陆氏集团在蛇口的彩电生产基地，终于摆脱了没有彩电生产基地的困境，也开创了国有企业兼并港资企业并使用国内品牌的先河。
1997年6月，TCL又斥资6000万元，兼并了河南美乐，使TCL不用重新投资建厂即实现了生产能力的迅速扩张，大大拓展了市场空间，同时降低了销售成本。
1999年，通过国有资产无偿划转，TCL又重组了内蒙古彩虹公司。当年年底，TCL国际控股公司在香港联交所成功上市，一举融资10．5亿港元。
利用自己的强势资源，借助合作伙伴的优势资源，形成互补关系，进入市场；在取得市场成功后再逐步回补自己的薄弱环节，并以低成本方式进行扩张；壮大自己后再上市，进而再扩张。在李东生的领导下曾经是何等弱小的TCL，以近乎完美的步调一步步成为彩电行业中的王者。
警惕资本经营“速富”论
随着资本运营、股市操作成为众多民营企业追逐的热门话题，由“实”入“虚”渐趋时髦。
如把资本经营看作是万金油，一个什么都可以往里放的筐；把上市、并购视为搞活企业的惟一途径，把资本经营置于其他经营形式特别是产品经营之上；认为资本经营就是“制度创新”，是实现企业规模扩张的最有效而又最省事的手段，在本质上是玩“空手道”，诀窍在于“包装”；资本经营可以带来“速富”等。有经济学家对此提出批评。
其实，正如一位企业家所说的那样，“实业好比面粉，虚业好比发酵粉。蒸馒头主要靠面粉，发酵粉只要一点就够了”。如果大家都迷在发酵粉里，是不会蒸出好的馒头来的。经济学者赵炳贤也指出，对中国企业来说，“并购时代”还没有到来，中国企业最需要的是精致的内部管理，而不是粗放状态下的并购。从改革开放到现在，中国民营企业最大年龄不过20岁，“20岁的企业不可能有强大的文化和管理力量”。远大总裁张跃甚至说，热衷于资本经营、政府支持和多元化，是民企发展的三大误区。对一个初创的、基础不是很扎实的企业来说，如果短期内获得大量的资金，有可能会带来危险。虚拟资产过大会带来很多的问题，对于一些不太成熟的企业来说，更需要脚踏实地。
事实上，很多民营企业借壳上市后，疏于战略规划和提高管理水平，而把配股融资视为头等大事，为保住配股资格，甚至违法操作。例如，1999年12月，“诚成文化”的母公司——海南诚成企业集团以1600套销售剩余的《传世藏书》评估作价6528万元与“诚成文化”
属下“长印文化娱乐公司”作价870万元的资产进行置换，使“诚成文化”凭空生出5000多万元的账面利润，被中国证监会予以纠正后，“诚成文化”的利润竟然锐减为7．97万元。
而滥用大股东控制权的现象在民营企业中也时有发生。例如，1997年11月，广东飞龙集团受让成都联益的3421．6万股法人股，成为第一大股东，但很快便以7400万元将飞龙集团控股75%的广东飞龙高速客轮有限公司的股权含权转让给成都联益股份。类似这样的关联交易乃是典型的大股东套现行为。
而且，部分借壳上市的民营企业，在新股东入主、进行企业整合转型和人事调整(如裁员)时，往往容易引发严重的劳资冲突。这其中除了客观上的原因，如社会保障体系不健全、公司立法不到位之外，与借壳方指导思想不端正也有相当大的关系。许多民营企业想上市，却苦于政策限制难以上市，一旦购买国有股或法人股借壳间接上市，就急于在短期内获取高额回报，因而在企业整合上考察不细、准备不足、筹划不周、急于求成，见物不见人，重资产轻人员，导致劳资冲突，企业甚至无法正常运转。一些民营企业借壳后，不是探索设计员工激励方案，竟自觉或不自觉地把擅自裁员、盘剥工人等行为“注入”上市公司；虽然变成公众公司，但老板依然为所欲为，穿新鞋走老路。
资本运营的基石是信用。人无信不立，企业无信也不可能获得长久的发展。
成功资本运作要过的三道关
成功的资本运作，在具体实施过程中，常要通过三道关口。一是定格、二是克隆、三是整合，通过此三关才能够顺利实现资本倍增的目标。
1.第一关：定格
一个公司想兼并目标公司，首先要对现时公司本身的管理模块进行定格，为“克隆”准备母体。海尔兼并红星，或德隆兼并汇源等成功地进行资本运作的公司，无一不是先以对自己管理模块进行定格为前提来实现的。这包括以下三个方面：
首先是整体定格。这是企业经营的整体思路、总体设计的定格。例如，联想培训新员工要求“入模子”的“模子”，海尔对拟使用海尔品牌的合作者要求必须经过五道关卡的“控制条件组合”等都是这样一些整体定格。
其次是一些分项定格。即指开发、营销策略、组织结构、人力资源开发、企业文化等子系统的可操作性的总结、概括和精细的认定。
再次，特殊定格。这是指对最能体现本公司个性特色的核心理念、关键技术的更为深层开掘性的定格。
2.第二关：克隆
首先是公司管理体制基本定格性的创新。公司既要科学认定自己以往的经验，又要进而转向兼并对象的现实层面进行创新。无论是国际上的GE、英特尔、IBM等，还是国内的海尔、TCL、联想等莫不如此。
其次是“克隆”于购进公司的复制性创新。这即是本集团公司在其作为母体公司的管理基础上对子公司管理的创新。
再次是基于“克隆”及其他有关方面的再造所引出更高层次上的大整合创新。这是指由母公司并购新公司造成的整个集团公司基于更高层次的资源配置、市场整合要求，进行全方位、多层面、多视角的制度创新。例如企业的整个业务流程扁平化改造之后集团领导体制的设计与再造；又如，组织结构再造、调整与重构；再如，企业业务的组合调整及其尔后行业的集团总部体制及相应的向下延伸，市场体制的调整与再造等，都要作更加细致的考虑。
在通过克隆这道关口时，其中最关键的是必须实行彻底的理念革命。
3.第三关：整合