这种赢利模式看起来风险全无，实际上却是空中楼阁。国美手头上的现金流用着并不踏实，因为它存在的基础是有大量的厂商不断前来供货。但是物极必反，对厂家的压榨如果超过某个限度，这根脆弱的神经就会绷断。
在这场新旧渠道的变革中，缓和厂商矛盾的调节器便是利益，在巨大的销售额及市场份额面前，中外制造业一次次地被国美给出的大订单所折服，国美也就有了一次比一次更大的话语权与号召力。黄光裕称，厂家和商家、商家和厂家之间谁想把谁挤垮，谁想控制谁的恶性竞争循环，目前已经行不通了。中国家电企业要想实现可持续发展，制造业与流通业的战略联盟是双方获取竞争优势的制胜之道。另一点就是国美在商业地产上的试探和扩张会为自己大大降低成本。
零售业运营成本中最大的一块就是店租，以一家年营业额1亿元的店面为例，其年租金成本就高达300万元。而全球零售巨头沃尔玛处理这部分成本的成功经验是选址后先买下土地进行一级开发并售出，而后再租用其作为零售店面。这就不难理解为什么国美会大规模地进军房地产了。
渗透商业资本缔造“苏宁现象”
苏宁从1991年起，率先向供应商渗透商业资本，先后与春兰、华宝两大主要品牌建立新的厂商购销模式。
1992年，“火炉”南京的空调市场开始启动，苏宁在中国家电营销领域率先向生产商渗透商业资本，首创了经销商在淡季向生产商打款扶植生产，确保旺季获得价格优惠、稳定货源的厂商合作全新模式。当年苏宁成为春兰空调全国销售第一大户。这一年苏宁的名字开始叫响了，它借助新的购销模式，积累了市场优势，成为南京空调市场上的佼佼者。
苏宁销售的火暴，抢占了大部分市场份额，引起了众多国有商场的关注。作为一家民营企业，苏宁闯入家电商界，与原有商业系统格格不入，受到巨大的阻挡。
1993年春，南京各大媒体上“要想夏天过得好，去到苏宁买空调”的广告已经是铺天盖地，仅前4个月苏宁广告投放已超过50万元。虽然商家普遍认为空调的销售旺季还没有到来，可是苏宁的空调销售额已经突破5000万元，南京空调市场的70%归入了这家当时还不起眼的“个体户”囊中。
正是这个时候，中国家电营销领域第一场国有商业与民营商业的正面交锋在南京拉开帷幕。
南京八大国有商场联手封杀苏宁的“空调大战”全面爆发，这是中国商界第一次在供不应求的市场格局下爆发的“价格大战”，也是市场经济与计划经济的一场正面较量。
这场大战把默默无闻的苏宁推到了市场竞争的风口浪尖，成败在此一举。苏宁坚决地全面应战、跟进降价，并且承诺消费者在南京任何商场所购同类商品价格，如果比苏宁价格低，那么苏宁公司就全额收购并支付差价。这一创举使广大消费者为之一振，购买者趋之若鹜，在降价的第一天，数万名消费者蜂拥而至，店内店外挤满了人，收银台前排起了长队，日销售额突破1000万元。
苏宁的大幅降价，对市场造成了巨大冲击，动摇了国有商场赖以生存的根基。苏宁的降价来源于进价低、周转快、量大利薄的经营策略，经过一场拼杀与激烈较量，“八大舰队”终于败下阵来。在这场被称为“市场经济与计划经济正面交锋”的恶战中，势单力薄的苏宁不仅没有败下阵来，而且他们首创的淡季打款、共担风险的合作方式为各家所效仿。
当年，苏宁实现销售3亿元，比上年增长182%，摘取全国最大空调经销商桂冠。南京老百姓形象地说：“小舢板打败八大舰队。”这就是被新闻界、学术界及大众舆论广泛关注的“苏宁现象”，从此被录入高校市场营销教材的经典案例。此次空调大战的全面胜利，大大提高了苏宁的市场知名度和美誉度，增大了苏宁在业界的影响力，为苏宁的发展奠定了坚实的基础。
此后苏宁的经营模式发生了质的变化，从单纯的零售转向批发。苏宁先后在北京、成都、广东地区设立办事处，建立全国性的客户网络，快速膨胀，仅空调就卖到了20多亿元，有2000多家客户。
苏宁用3年时间，凭借单一产品、单一品牌就做到了年销售3亿元的规模，名声大振，市场魅力遍及全国，凡是欲进南京和华东市场的国内外空调厂商，纷纷把苏宁当作“桥头堡”。
苏宁的大规模批发业务，培育了苏宁开拓大市场的能力，提升了苏宁在业界的地位，使苏宁进入了快速扩张期。
资本增值的有效途径
资本运营，是实现企业资本增值的最有效途径，也是企业管理向更高层次迈进、实现企业做强做大的必由之路。
中国重汽重组后，董事长马纯济将集团公司总部职能定位为投资中心、战略决策中心和管理中心，并将资本运营作为加快企业发展的重要战略予以确立，坚定不移地推进重汽由单纯产品经营型向产品经营和资本运营相结合经营方式的转变。为此，集团公司设立了专职从事资本运营的职能部门——资本运营部，负责对整个公司的当期经济活动统一协调，为集团公司长期发展统一配置增量资源，调整存量资源，并着手建立资本运营的管理机制，规范运行体系，实施由生产经营型企业向生产经营、资本运作并举的跨越，向现代企业模式转变。
随着企业实力的不断壮大，中国重汽在产品领域经营成功的基础上，开始探索资本经营之路，利用产权机制更大规模地调动资源，实现资本的快速扩张。
提升企业的资本积累能力，增强资本实力是确保生产经营持续快速发展和资本运营的前提和保证，也是一个企业实现资本运营的基本物质条件。中国重汽重组之初，正常的产品生产经营刚刚恢复，资本积累能力和资本实力都相当薄弱。根据这一现实，中国重汽围绕“一年持平、两年盈利、三年大发展”的整体目标，确立了“第一步依靠国家政策扶持；第二步依靠存量土地增值；第三步依靠资本市场直接融资”的提升资本积累能力和增强资本实力的基本思路，并在这一思路的指导下，确立了“三步走”的基本思路，逐步提升了集团公司资本积累能力，增强了资本实力，稳步而扎实地开展了一系列工作。
第一步，在争取国家及省、市政府政策支持的过程中，集团公司主要领导亲自抓，董事长马纯济更是多次亲赴北京，并穿梭于省、市机关，沟通协调各级政府和部门，除争取到并用好用活国务院领导批复的《重汽集团下放山东部分破产重组方案》给予的核销国有银行贷款及表外利息、豁免拖欠税金、安置职工财政补贴等优惠政策外，还争取到财务公司债务重组、集团统一纳税、省级贴息贷款等优惠政策，恢复了集团公司的资本积累能力，为集团公司的做强做大提供了强大的资金支持。
第二步，在争取政策支持的同时，开始了集团公司市区内2000多亩存量土地的增值运作。
——利用土地置换，完成了桥箱5万平方米厂房建设和车桥生产线的技术改造项目。
——充分利用政府土地政策，完成7宗975亩土地的立项申报。同时实施了其中3宗298亩土地的“腾笼换业”项目，为筹措技改项目建设资金奠定了基础。
——办理3宗1667亩土地的出让手续，为进一步增值、壮大资本实力、促进生产经营快速发展奠定了基础。
通过土地运作，一方面极其有效地提升了中国重汽的核心竞争力，另一方面提升了集团公司的资本积累能力，资本实力进一步增强。
第三步，打通介入资本市场的通道，上市直接融资有了突破性进展。
随着中国重汽的资本实力不断壮大，实现直接上市融资并借此转换经营机制，成了企业发展的紧迫课题。经过2年多的调研论证，利用集团公司卡车类优良资产“借壳”或“买壳”实现上市的工作开始稳步推进。
2003年9月22日，中国重汽与济南小鸭集团举行股权转让签字仪式，实现了对上市公司ST小鸭的控股权，卡车公司“借壳”上市，顺利登陆资本市场。
利用潍坊柴油机厂生产斯太尔发动机资产设立的股份有限公司，已经改造完毕，并于2004年在香港上市。
对外投资，是资本运营的一个重要内容。中国重汽吸取原重汽对外投资混乱、只投不管的教训，强化资本运营基础工作，卓有成效地搭建起资本运营工作平台。集团公司先后建立起集团公司和授权委托二级公司对外投资的管理和项目实施程序、固定资产投资的管理和项目实施程序，以及商标、品牌的管理制度，规范了对外抵押、抵贷、担保等工作的程序。在全面调查、充分收集资料的基础上，建立起集团公司对外投资(含参股、控股)、固定资产(含土地、房产)、对外抵押、抵贷、担保的管理台账和管理数据库。
原重汽资本运营一直没有规范的操作程序，专业人才奇缺，为此，中国重汽通过引进资本运营高端人才和自我培训现有人员等方式，打造了一支适应资本运营需要的职工队伍，为有效地开展资本运营提供了保证。
中小企业融资技巧
企业的核心竞争力，主要表现在两方面：一是企业在产品市场方面的竞争力，体现在核心技术、品牌和销售网络上；二是企业在资本市场方面的竞争力，即企业的资本市场判断能力和对接能力。对一般中小企业来说，大多具备一定的产品市场竞争力，否则企业也难以生存。
但是，多数中小企业的资本市场的竞争力较差。一条腿和两条腿比赛，显然在发展上占不到优势。因此，中小企业需要掌握一定的资本运作技巧。
1.中国的资本市场欢迎什么样的企业
要想进入中国的资本市场，首先必须弄清楚中国的资本市场欢迎什么样的企业。中国的资本市场对企业的行业所属是十分关注的。作为企业家，尤其是在中国，一定要学会根据国家的社会经济发展政策来寻找经济热点，审时度势。
分析我国过去10年来及未来5年的经济走势及行业发展趋势，可以发现，市场经济让企业处于更加激烈的竞争中。但同时我国正在对经济结构进行战略性调整，在调整中又有许多机遇。根据这一大趋势可得出，中国的资本市场欢迎有高成长性、有可持续发展潜力的企业。
2.企业常用的融资手段
企业家最现实的最常头痛的问题是：缺钱。有钱是暂时的，缺钱是永恒的。有了钱就要上项目，项目一铺开马上缺钱。过去是小企业缺钱，民营企业缺钱。现在，“缺钱”几乎成了所有企业的通病。
企业在不同的发展阶段，缺钱程度不同，因此也就有不同的找钱方式，即“融资手段”。融资方式可分为“外部”和“内部”两种。
（1）通过企业内部的体制改革来融资。大多数企业在创业之初，往往以独资的形式出现，通常是自有资金或自筹资金，在法律上承担无限责任。随着企业对资金的进一步需求，于是增加了合伙人，成了合伙企业。此时企业在法律上仍承担无限责任。由于企业扩展迅速，企业认为有必要再引进股东（目的是引进资金、技术、人才等），企业发展成有限责任公司或股份制公司，此时企业在法律上承担的不再是无限责任而是有限责任了。当股份公司再达到一定要求时，即可上市。此时股东从定向募集到向社会公开募集，公司社会化，融资能力大大增强。这个过程，表面上是公司在进行体制改革，实际上具有很强的融资效果。这就是通过企业内部的体制改革来融资，是融资的重要手段之一。
（2）外部融资。外部融资主要有三类方式：
一是国家给予科技型中小企业越来越多的关注和实质上的扶持，包括火炬计划、创新基金、技改贴息、银行给高新区授信额度等多种方式，企业可以找当地政府的各级科委、经委、计委等职能部门申请。现在，有些企业仍然以“自己口袋里有多少钱就办多少事”的理念管理企业，使企业发展缓慢。企业家应转变观念，走出去，积极推广自己。只要你的技术和产品有市场竞争力，就一定会得到出乎你意料的宝贵的第一桶金。
二是以兼并的方式迅速扩大企业规模。兼并可以是零资金启动方式，甚至负资金启动方式。
兼并不是完全意义上的现金购买。很多中小企业不敢做兼并，是觉得自己没有足够的资金，没有足够的资金不等于没有足够的资产，更不等于没有足够的资本。你的实力不仅仅是你口袋里的现钱。你的产品，你的市场，你的专利，你的诚信，你的信息和一切一切的有形的资产和无形的资产，都是你的资产，都是你的实力，都足以使你有能力去蛇吞象，使自己的企业迅速扩张。兼并的好处还不仅仅只是扩大企业规模，它的另外的好处是可以调整企业的资产结构。现实中，有许多民营科技企业，以某一项核心技术起家，公司的无形资产比重过高，有形资产特别是固定资产很少，就是银行同意贷款也无固定资产抵押，造成资金流不通畅。
所谓兼并，主要是兼并对方的固定资产，这就正好解决了民营高科技企业在资产结构中“头重脚轻”的问题。
三是寻求风险投资和国际资本。我们很多中小企业觉得此举太遥远，不现实。其实现实中有不少名不见经传的中小企业获得了国际资本的支持。关键是：第一，你的项目是否有足够的吸引力；第二，你是否有足够的能力说服你的融资伙伴；第三，你是否已经准备好了一份具有国际水准的商业计划书。
3.企业上市
（1）上市的好处。上市可以给企业带来很多好处：
首先，企业上市具有很强的融资能力。“入股”和“贷款”是两个完全不同的概念。贷款要抵押或担保，要在较短的时间内还本付息。“入股”则不然，不需要抵押和担保，不需还本；“付息”，即分红也是视企业效益而定，而不是事先约定。更重要的是“借款”的金额和时间往往有限，而上市溢价发行收回的资金相对企业原资产来说，则是一笔可长期使用的巨款。
上市的第二个好处是规范。为了达到上述融资的美好境界，首先企业要达标、要规范。民企在发展过程中，自由生长，自身存在许多先天基因和后天的问题。基因问题如家族制，持股的自然人太多（有公众募集股份之嫌）等。后天有管理缺陷、机制缺陷等。上市的过程就是企业不断规范的过程。在此过程中，企业的素质提高了，企业的核心管理人员包括员工的综合素质都会有很大的提高。
上市的第三个好处是扩大规模，加强了规避风险的能力，可应付高层次的社会化大生产。这一点，在逐步走向全球经济一体化的今天尤为重要。狼来了，不是跑，而是以积极的态度与狼共舞。会适应环境、利用环境的企业将是与狼共舞中的胜利者。
（2）上市要注意的问题。企业要上市，首先要考虑：
如何选上市板块，上市板块主要有中国的主板、二板，中国香港的主板、二板以及美国、新加坡各国的板块。到底哪一种是企业的首选呢？