要赢得未来，就要树立精简思维，并减少一切不必要的中间环节。在过去6年时间里，戴尔厦门工厂的业务流程精简了60％，效益获得了提高。另外，戴尔模式精简了中间商，使戴尔与客户、供应商之间消除了不必要的环节，提高了效率，提升了竞争力。
戴尔员工已形成了减成本的观念。在别的企业人们在议论如何管理好成本，在戴尔，人人要考虑的是如何减少成本。在毛利率下降的大形势下，削减成本更有意义。当员工形成人人减少成本的理念后，在变化的市场环境里，戴尔更容易获得低成本优势。
办公不讲奢华，出差只坐公务舱，广告要看效益，物流、研发、售后服务外包，生产靠贴牌，配件靠虚拟整合，客户沟通靠网络等。如此以来，戴尔自然可以获得成本优势。
紧紧拉住更多顾客的手
让顾客满意是企业经营战略之一，也是当今管理潮流的热点之一。企业要使顾客满意必须建立自己的顾客信息系统和实现零顾客成本。
顾客导向的企业认为顾客是重要的竞争资源，企业必须像管理其他资源一样对顾客进行管理，做到像了解公司商品一样了解顾客，像了解库存变化一样了解顾客的变化。国内有家连锁润滑油公司，只要车子驶入任何一间分店，员工都会马上将你的车牌输入计算机，计算机马上显示出你是老顾客还是新顾客；如果是新顾客，他们就会把你的情况输入公司的计算机中；如果顾客超过一定的时间没有使用他们的服务，计算机会自动打出一份提醒通知。该公司吸引顾客的一个举措是提供顾客优惠卡，顾客每多使用一次公司的服务，就能得到更多的优惠，结果90％的顾客成为回头客。
要把握客户需求是很难的，没有什么比把握客户需求变化更难的事。不过很多企业做得还是非常好，如戴尔公司。戴尔关注的是怎么按照已经获得的需求组织生产，怎么获取订单。戴尔的销售、生产、服务、采购等部门都要围绕着客户转，进而衍生出一整套按单生产模式，包括戴尔内部的资源、合作伙伴的资源、外部社会的资源，都要以客户为中心转起来。
戴尔模式不光要打造出强大的运营系统，还在于要用戴尔理念武装人才，对直接模式要不折不扣地执行。让客户价值深入每一个人的内心，使每一个业务环节都要满足客户价值，每一个人要按照预先设计的程序、责任来满足客户需求。戴尔经理人的重要工作是要如何打动客户接受戴尔模式，认同戴尔文化，同时为戴尔凝集订单。每一个公司都说要培养“客户导向”
观念，但戴尔通过以因特网为基础打造强势的客户关系，让每一个员工树立完全的客户观念，如接听电话、生产产品和研发产品、采购零配件等，也要树立客户观念，这要花费大量时间，但很关键。从一开始，戴尔给员工灌输以“直接做客户”为核心的经营观念，正如符标榜所说的那样：“在戴尔，新人刚进来的两三个星期除了培训，还是培训，内容只有一个——Customfocus(客户聚焦)。”
戴尔教育每一个员工要重视客户忠诚度。厂商向客户卖自己的产品，客户是否对这个产品满意，当他再去买同质产品时，他们是否再回来找厂商，这是厂商做得是否成功的关键。以客户忠诚度和利润率方面领先的指标来判断，戴尔已经是世界第一位了。
戴尔要求员工要注意倾听客户的想法。在开发客户时，要尊重客户的想法，要学会听。一位戴尔的客户说：“我们对公司名气、背景、价格一般都不看，要想成交先看人。我们前三次都不谈产品，如果一上来就谈单子大小，然后说得天花乱坠，那么容易引起警惕。只有真诚合作，实实在在，才有合作的可能。”这个故事被戴尔的许多经理人铭记在心。中科院某客户说：“我最欣赏戴尔的一点，他不是强行要给你这样那样的理念，不是老想把最新的产品推销给你，而是真正跟着用户走，对客户的需求理解很深，与客户紧紧捆绑在一起。”有客户说：“戴尔产品的质量确实过硬，我们前后用了100多台戴尔电脑，每一次采购都和需求比较吻合，戴尔为这100台电脑提供的服务几乎是零，因为几乎没有出过什么故障。”
跟着客户的需求走，与客户交流，是戴尔对员工的基本要求。迈克尔经常讲：“目的不仅是要拿订单，重要的是要给戴尔拿回客户的信任，以争取客户对戴尔模式的认同。”这在后来已成为戴尔给下属做培训的主要内容。新员工进入戴尔，必须接受强化培训。从一名普通的电话销售员到销售主管，都要树立“一切为了客户”的观念。
薄利多销创造利润
沃尔玛的成功，很大程度上归功于它的低价策略，特别是始终坚持的“天天低价”法则。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿创立第一家连锁店时，靠的就是薄利多销。当年，山姆对其商店的定位是中下阶层，主要经营服装、饮食以及各种日常用品，最重要的是以低于别家商店的价格出售，因而吸引了众多顾客，连锁店越开越多，但“天天低价”的承诺始终没有变。“女裤理论”就是对沃尔玛营销策略的最好阐释：女裤的进价每条0.8美元，售价1.2美元。如果降到每条1美元，虽然会少赚一半的钱，但却能卖出3倍的货，从而增加1/3的利润。沃尔玛倡导的是低成本、低费用结构、低价格、让利给消费者的经营思想，那么沃尔玛的利润来源到底在哪里？
由于沃尔玛公司与生产企业直接挂钩，大量集中采购、配送、既减少了中间环节，又降低了进货成本。因此沃尔玛销售的商品，比其他商店的同类商品一般要便宜10％左右。在供应商把商品送到配送中心后，公司的检验部门还要运用多种技术手段，对商品质量进行严格检验，防止假冒伪劣商品进入商店，影响整个公司的声誉。
在零售业最为关键的销售环节，沃尔玛公司花了很大的精力，研究到底采取什么样的经营策略和销售模式，才能最广泛地吸引消费者来到沃尔玛，并且在沃尔玛购物。沃尔玛的商店管理部门通过对市场形势进行不间断地分析研究，及时提出经营模式和销售策略，努力使整个公司的经营管理始终保持较高水平，在竞争中处于有利地位。
沃尔玛折扣店、购物广场是针对低收入家庭阶层消费者而开设的。山姆会员店是面向小企业主和其他需要大量购买的个体消费者开设的仓库型大商场，运作方式就是通过交一定的会员费，成为山姆会员店的会员，然后根据一次性消费的多少或多次累计消费的多少享受不同的价格折扣。家居商店则主要针对中上层家庭消费者，这种消费模式在市场细分上是对前三种零售业态的一种补充。
沃尔玛在经营商品品种选择上主要以销售量大、周转速度快、购买频次多的中档商品为主，适度兼顾高低档商品。商品销售量大、周转速度快是沃尔玛经营利润来源的前提条件，因为沃尔玛在商品销售中利润率很低（1.7％左右，而行业平均5％以上），利润来源主要是靠年销售规模优势向生产厂家收取商品上架费、商品折扣、年底所退佣金及资金占用费等所取得的收益。
沃尔玛在商品组合上采取“二八原则”，即用20％的主力消费产品创造80％的销售额，根据零售业态的不同形式采取不同的商品组合。例如山姆会员店向消费者提供“一站式购物”服务，商品结构宽度广、中度深，也就是商品的种类齐全但单一商品类别适度齐全，商品品种大约在3万6万种左右，而且50％以上商品为食品类；家居商店商品结构为宽度广而深，商品品种大约在8万种左右，产品品种非常齐全；折扣店商品结构为窄而浅；购物广场的商品结构则采取窄而深，主要是日用生活品。
沃尔玛在价格竞争策略上，主要采取低价渗透策略和折价渗透策略两种方式。低价渗透策略主要用于新业务的商场，给消费者诉求物美价廉的经营特色，引起市场的轰动效应，来快速获得较大的市场占有率。而折价渗透策略主要根据竞争对手的产品定价和消费者对产品价格的敏感性而使用。
沃尔玛对营销成本的控制非常严格。沃尔玛的广告开支仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的1/3，每平方英尺销售额比美国第三大连锁店凯玛特高一倍。沃尔玛的营销成本仅占销售额的1.5％，商品损耗率仅为1.1％，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达5％和2％。这些都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。沃尔玛公司除了通过订货的方式，向生产企业反馈市场和消费信息以外，还不断开发公司自有品牌。这种做法不仅直接指导生产者调整产品结构，改进产品质量，而且由于自有品牌的市场独占性，也使得沃尔玛公司获得了较其他商品更高的利润。此外，沃尔玛在卫星通信数据传输技术运用的基础上，通过信息共享系统的构建、物流配送体系和销售网络的建设，使企业的运行效率得到极大的提高。
物流配送是实行连锁经营不可缺少的重要组成部分。不发展物流配送，就谈不上真正的连锁经营。物流配送的水平，在一定程度上体现和决定着整个连锁企业的经营水平。沃尔玛独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为沃尔玛“天天低价”策略最有力的支持。
目前，沃尔玛的配送中心已经达到62个，为全球4000多个店铺提供配送服务，整个公司销售商品的85％由这些配送中心供应。沃尔玛完整的物流系统号称“第二方物流”，相对独立运作，不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。
沃尔玛拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，是其供货系统的另一个无可比拟的优势。为了满足美国内3500多个连锁店的配送需要，沃尔玛公司在国内共有近3万个大型集装箱挂车，5500辆大型货运卡车，24小时昼夜不停地工作。每年的运输总量达到77.5亿箱，总行程6.5亿公里。保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均每两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均每周补货两次。并且沃尔玛的物流费用率比美国另两家大型折扣商店凯玛特和达格特低60％以上。快速地送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。
由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛85％的商品通过自己的配送中心运输，沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本2％3％，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。
沃尔玛正是通过信息流对物流、资金流的整合、优化和及时处理，实现了有效的物流成本控制。从采购原材料开始到制成最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的过程都变得高效有序，实现了商业活动的标准化、专业化、统一化、单纯化，从而达到实现规模效益的目的。
物尽其用，降低企业生产成本
企业成本是一种垫支，是能够从未来收入中得到补偿的价值。这种补偿，是必需的，是企业的生产经营过程得以持续进行的必要前提。一个生产过程所收回的资金补偿了成本之后，余下的部分才是企业的利润；反之，补偿成本之后没有盈余，甚至不够补偿成本，即发生了亏损，企业就无法维持原有规模的再生产。因此，企业只有加强成本核算和控制，使之低于社会平均成本，才能获得因成本降低而产生的高于其他生产者的超额利润。
成本管理是企业谋求高经济效益的最根本的途径。企业成本是企业经营管理中的一个十分重要的经济指标：它是补偿企业生产经营性资金耗费的尺度，是计算企业财务成果的依据，是判定产品价格的基础，是企业进行决策分析所应考虑的重要因素，是评价企业经营管理水平、控制企业资金耗费、考核企业经营成果的重要标准。
在市场竞争日趋激烈的今天，企业要想在商业鏖战中立于不败之地，努力的方向有很多，如利用先进的科学技术，广纳贤才等。而通过降低生产成本，以物美价廉的产品进军市场，不失为一条有效途径。特别是在利用产品差别化进行竞争的可能性不大的情况下，要提高市场占有率，主要依靠成本优势来争取。
这里所说的生产成本是指产品在生产过程中所消耗的物料和必须支出的费用，是企业在生产产品的计划、设计、制造和销售等各个环节所必须考虑的重要因素。在生产过程中，它就像一块吸足了水的海绵，具有降低的可能性。我们可以看看一些知名企业在这方面是如何做的。
日本丰田汽车公司，从建立到现在一直将生产合理化作为企业追求的经营目标。降低生产成本活动的内容是生产合理化的一项重要内容。丰田公司的做法是首先确定总的指标额，在广泛征求意见，与有关部门进行协商的基础上，向各个部门分配其所应负担的数额，即根据各部门的预算额、生产额等按比例进行分配，然后各部门再把自己的负担额逐级分解下去。不同种类汽车成本的降低方法是按不同的车种、相同的项目来进行比较的。这种比较不仅适用于本公司的车，而且扩展到其他公司的车和进口车。这样做，不仅对降低成本极有好处，而且为计划部门提供了大量有用资料，可谓一箭双雕。丰田汽车公司就是在生产合理化策略的指导下，凭借高质量、低成本的优势，将丰田车开到了全球各地，真正应验了它的广告词——“车到山前必有路，有路必有丰田车”。
又如，位于山东省济宁市的菱花集团公司创建于1980年。1991年开始生产味精，其主要产品“菱花”牌味精1992年获智利国际博览会金奖，1993年起被指定为“人民大会堂宴会专用”味精，成为中国名牌产品。菱花集团在短期内异军突起，原因是多方面的，低成本扩张战略无疑是其中非常关键的因素。
菱花集团公司自一开始就非常重视规模经济效益的提高。主要体现在以下三个方面：一是基本装置都在合理规模以上，使规模经营有基本的技术保证。二是通过建设多套装置，获得公用装置资源和管理上的规模经济效益。菱花集团公司刚生产味精时，生产能力只有2000吨，以后连续上了几套系统，形成5万吨的生产能力。大大降低了单位生产能力分摊的公共系统费用以及管理费用，同时也有助于减少单套装置操作失误可能带来的损失。三是通过大规模销售，不仅实现了单个装置的规模效益，而且获得了多套装置的复合的规模效益。
成本的节约意味着企业财富的增加。正如王永庆所言：“多争取一块钱生意，也许要受到外在环境的限制；但节约一块钱，可以靠自己的努力；而节约一块钱，就等于净赚一块钱。”
相反，成本的浪费会造成企业获利减少，甚至给企业背上沉重的债务包袱。