第一，待遇应当是和公司内部的高管比，而不是和他本人原来的收入比。在一个企业内部，大家来自不同地方，怀着一个共同的挣钱目标走到一起来了。因此，内部相互之间有一个“不患寡，而患不均”的问题。不管过去拿多少钱，只要进了同一家公司，就要按现在的统一标准来。
第二，待遇应当是和中国市场的整个行业比，而不是和本地区比。不同地区收入水平不同，这是事实。但由于现在人才的全国性竞争，因而人才是在行业内全国性大循环。高级人才的比较基准是不分企业地理位置、不分企业性质的，就如同地处偏僻的企业也有全国行业老大一样。
二是给事业空间。一般企业的大目标是行业领先。在这样的大事业战略下，给事业空间时有以下三点要注意：
第一，给全局工作的战略制定参与权。全局的战略，应该有一个规范的决策流程，而且是事先声明好的。
第二，给局部工作的战略决策权。对于局部决策，一看结果，二看过程。过程正确而结果不佳，可能是水平问题，也可能是经验问题；过程错误而结果正确，可能是运气好，也可能是个体水平高；过程错误而结果错误者，才是需要介入之时。
第三，不过问操作细节，但关注操作过程中体现出来的管理理念、文化和原则。很多企业老总认为只要业绩好就可以了，这其实是有害的。“独立王国”问题不是指业务，而主要出在管理上。所以，用统一的理念、文化和原则来保证组织的统一性、文化的一致性，是在授权时必须予以关注的。
三是给任务。有以下三点要注意：
第一，书面化。由于在招揽人才的过程中，会讲很多话，会有各种意向性的讨论。但时间久了，双方可能记不清了，容易闹误会。因此，一切以书面为准，这是一条金科玉律。
第二，指标的全面化。不仅要有硬性指标，还要有软性指标；不仅要有外部市场指标，而且要有内部管理指标；不仅要有基本业绩指标，而且要有奋斗业绩指标；不仅要有当年指标，而且要有三年、四年、五年指标；不仅要有激励条款，而且要有违约条款。
第三，要弹性化。对于职责和业绩，双方都要保留适当的年度调整权。
四是给予信任和温暖。
疑人不用，用人不疑。不要随意干涉员工工作，给予一定自由度。多关心员工生活中的困难，工作上出现问题，及时给予指导、帮助。
“内部跳槽”机制是留人之道
一天晚上，索尼董事长盛田昭夫走进员工餐厅与员工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。
这天，他忽然发现一位年轻员工郁郁寡欢，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈起来。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇优厚的工作。未进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为进入索尼，是我一生的最好选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为科长干活。
坦率地说，这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与技术改进，科长不仅不支持、不理解，还挖苦我癞蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名科长就是索尼。我很泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？
我居然放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”
这番话令盛田昭夫十分震惊，他意识到，类似的问题在公司内部员工中恐怕还有很多。身为管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了变革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛、干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。
这种“内部跳槽”式的人才流动给人才创造了一种可持续发展的机遇。在一般企业一个部门内部，如果一个普通员工对自己正在从事的工作并不满意，认为本部门的另一项工作更加适合自己，想要改变一下往往并不容易。许多人只有在干得非常出色，以致感动得上司认为有必要给他换个岗位时才能如愿，而这样的事普通人一生也难碰上几次。当员工对自己的愿望感到失望时，他们的工作积极性便会受到明显的抑制，这对公司和员工本身都是一大损失。
一个公司，如果真的要用人所长，就不要担心员工们对岗位挑来挑去。只要他们能干好，尽管让他们去争。争的人越多，干得才会越好。对那些没有能力抢到自认为合适的岗位，又干不好的剩余员工，不妨让他待岗或下岗，或者干脆考虑外聘。索尼公司的内部跳槽制度就是这样，有能力的员工大都能找到自己比较满意的岗位，那些没有能力参与各种招聘的员工才会成为人事部门关注的对象，而且人事部门还可以从中发现一些部下频频“外流”的上司们所存在的问题，以便及时采取对策进行补救。这样，公司内部各层次人员的积极性都被调动起来。当每个在管理岗位上的人都朝着“把自己最想干的工作干好，把本部门最想用的人才用好”的目标努力时，企业人事管理的效益也就发挥到了极致。
永远给员工升迁的机会
麦当劳在定期招收员工的时候，主要是通过比较简单的面试来考察应聘者最基本的素质。因为每位新到员工都需要从头学起，工作难度也不大，所以进入麦当劳工作很容易，无论年龄、性别和学历，麦当劳都不会有任何歧视。同时，由于麦当劳员工大多数是兼职，进出的机制管理比较宽松。所以麦当劳的员工，特别是其中的一些年轻人，流动性特别大。年轻人在这里得到了锻炼，其中的一些人会因为其出色的表现很快得到晋升机会。
在麦当劳工作，最基本的是了解公司——了解公司的理念和政策，了解工作伙伴，了解各种日常的制度，积极学习和寻找更好的工作方法。麦当劳最崇尚的是“坚毅”。当然，麦当劳文化还包括很多，例如企业最重视的产品质量、服务、卫生，这是餐饮业最受顾客重视的部分；向顾客提供１００%的服务，尽量满足顾客的一些特殊要求；在内部员工交流上，不论是普通员工还是管理组成员，大家都是平等的，强调“沟通、协调和合作”，有意见可以随时和管理组沟通。公司的政策严格而且奖惩分明。奖，对于工作积极的员工，对于成绩突出的或者进步较快的员工，有各种不同的奖励；惩，对于违反公司政策、做出有损公司形象的事情的员工，也有相应的惩罚措施。相应的，麦当劳的激励机制运用得很充分。每天，麦当劳都会根据具体情况为每个不同岗位的人制定目标，一旦达到目标，就可以得到公司内部的积分奖励。例如，每隔一段时间麦当劳都会推出新活动以利于促销。麦当劳规定推销出新产品，前台服务员下班以后就可以按照管理组制定的目标拿到相应的奖券。假如一共卖了２５套促销的套餐，就可以得到５元奖券，３５套可以得到１０元，依次递增，全部积攒下来到月底或年底兑换相应价钱的奖品。员工内部的奖品有手表、雨伞、手电筒、腰包等。这就需要每天都尽力做到最好，得到尽量多的奖券。这种积分奖励方法，在麦当劳内部营造了比较好的、比较持久的竞争气氛。
麦当劳与一般企业不同的是，大部分员工都是兼职人员，所以没有人是“8小时”的正常班。
因此，每个员工都要提前与经理沟通，让经理了解自己下星期可以上班的时间段，以便提前排好下星期的班。当然，排好班以后如果想改，还可以和当班经理进行沟通，偶尔可以请假或者让别人替自己上班，所以它的制度还是比较人性化的。员工在熟悉一个岗位以后，可以申请再学习其他的工作岗位，经理也会主动帮助安排。当你学会了所有岗位的工作，加上平时积极和良好的工作表现，你就可以得到晋升的机会，也就是可以去学习一些管理方面的实践知识了。
麦当劳的管理人员95%都是从员工做起的。麦当劳十分注重从内部培养人才。
大多数企业的人才结构像金字塔，越往上越小。而麦当劳的人才体系则像枝叶茂盛的大树，只要你有足够的能力，就让你升一层，成为一个分枝。再上去又成为一个分枝，你永远有升迁机会，因为麦当劳是连锁经营。
通过这样的人才培养计划，在麦当劳取得成功的人都有这样一个共同特点：从零开始，脚踏实地。炸薯条、做汉堡包，是在公司走向成功的必经之路。
麦当劳实施一种快速的晋升制度：一个新加入公司的年轻人，可以在一年半内当上参观经理，可以在两年内当上监督管理员。而且，晋升对每个人都是公平的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。每个人的命运把握在自己的手里，适应快、能力强、能迅速掌握各阶段技能的人，自然能得到更快的晋升。而每一阶段都举行经常性的培训，有关人员必须获得一定的知识储备，才能顺利通过阶段性测试。
首先，一个有能力的年轻人要当46个月的实习助理。在这期间，他会以一个普通班组成员的身份投入到公司各基层岗位，如炸薯条、收款、烤生排等。他应学会保持清洁和最佳服务的方法，并依靠最直接的实践来积累管理经验，为日后的工作做好准备。
第二个工作岗位带有实际负责的性质——二级助理。此时，他要在每天规定的一段时间内负责餐馆工作。与实习助理不同的是，他要承担一部分管理工作，如订货、计划、排班、统计等。他必须在一个小范围内展示自己的管理才能，并在日常实践中摸索经验，协调好工作。
在814个月后，有能力的年轻人将成为一级助理，即经理的左膀右臂。此时，他将肩负更多的责任，他要在餐馆中独当一面的同时，使自己的管理才能日趋完善。
当其晋升为经理后，麦当劳会为其提供广阔的发展空间。经过一段时间的努力，他将晋升为监督管理员，负责三四家餐馆的工作。
3年后，监督管理员可能升为地区顾问。届时，他将成为总公司派驻下属企业的代表。其主要职责是往返于麦当劳公司与各下属企业，沟通传递信息。同时，地区顾问还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在某地区的全权代表。当然，成绩优秀的地区顾问仍然会得到晋升。
麦当劳用人机制还有一个与众不同的特点：如果某人没有预先培养自己的接班人，则在公司就无晋升机会。这就促使每个人都必须为培养自己的继承人尽心尽力。正因为如此，麦当劳成了一个发现与培养人才的基地。可以说，人力资源管理的成功不仅为麦当劳带来了巨大的经济效益，更重要的是为全世界的企业创造了一种新的模式，为全社会培养了一批真正的管理者。
“零裁员”的价值
经济不景气时，许多公司习惯使用的招数是——裁员，希望通过裁员，削减开支，减轻负担。但有些公司，却实行“零裁员”政策，与员工共渡难关。美国的海珀瑟姆就是其中一家，该公司已经有35年不裁员的历史了。
如何在实施“零裁员”政策的同时，保持企业竞争力和高利润率？海珀瑟姆的总裁兼创始人迪克·考奇说，答案就在于转变管理观念，即对待员工就像对待一项重要的投资，在雇佣新人前深思熟虑、严格考核，最终建立起一个具有高度积极性和责任感的员工群体。如果员工在经济低迷的情况下也不必担心失去饭碗，那么他们就会更加关注公司的发展，致力于为客户提供更好的产品和服务。
佩格是海珀瑟姆的一名普通员工，他已经45岁了，和很多工人一样，既品尝过失业的滋味，也体会过在裁员大潮中幸存下来的惊喜。对他们来说，公司不裁员的承诺，就是最大的福利。
为了回报公司，他和另外500名工人，为推进企业发展、降低生产成本拼命地工作。他为可持续发展活动小组提出的各项合理化建议，为公司节省了200万美元的开支。这些建议全部是由工人自主思考得来的。
埃克斯林克斯是美国硅谷的一家半导体公司，同时也是一家保持“无过错不解雇”纪录已经整整17年的公司。该公司总裁威廉姆说：“当经济低迷时期到来时，我们将企业面临的困境都归咎为企业的责任。我们只是恳求员工反馈信息给我们：哪些开支是可以削减的。”
在员工的努力下，仅薪水支出一项，“作为CEO，埃克斯林克斯一个季度就节省了100万美元。
我惊讶于员工为了避免失业而做出的牺牲。”威廉姆说。
埃克斯林克斯得到的回报是巨大的。公司在一年半内开发了5个新产品，并将市场份额扩大到18%。
虽然“零裁员”政策对企业来说具有如此大的好处，但是拥护“零裁员”政策的企业仍是非常少的。考奇说：“很多企业家认为企业经营的目的就是使股东权益最大化。但我认为，企业经营的目的在于满足客户需求，同时促进员工的个人发展，提高员工生活水平。在这个过程中，可能会发生很多很好的事情，包括股东权益的扩大。有些人根本不明白不裁员的价值，因为我们在对基础价值观的认知上，是很不相同的。”
让每个人充满活力
土光敏夫就任东芝公司总经理的第一天向全体员工发表演讲，他的第一句话就是：“让一切都充满活力！”随后他在黑板上写下了这个公式：活力=智力×(毅力+体力+速力)。
土光敏夫这样说道：“充满生机和活力，是企业经营成功的主要前提，也是发达兴旺企业的象征。一个企业要增强活力，首要条件是开发企业智力，人才和知识是企业产生活力的主要作用力。毅力表现在全体员工对企业经营目标表现出极大的兴趣、忍耐和进取精神，并由此而产生高度的责任感。体力则是企业经营者对全体员工健康、福利的关心所带来的充沛精力和高效率。而企业经营的速力表示重视企业经营的时机应当胜于重视经营成果的数量。”
在土光敏夫演讲精神的鼓励下，东芝公司以开发智力作为主导，把充分培养企业整体的智力、毅力、体力、速力作为企业内部经营管理的重心，使之转化为经营的动力，迅速走出了濒临破产的困境。
土光敏夫的事例说明，作为一名成功的企业管理者必须善于表达，善于向员工讲述出自己的观点。这首先需要管理者思路清晰，能够将头脑中关于对企业的现状、发展前景或存在问题整理清楚，巧妙组织；然后用简练的、有煽动力的语言表述出来；同时注意在陈述观点的过程中运用非语言的姿态、动作、手势和表情来加强语言的感染力；以及注意与听众的交流，营造良好的现场气氛。
承担责任是管理者最大的魅力
在营救驻伊朗的美国大使馆人质的作战计划失败后，当时的美国总统吉米·卡特立即在电视里郑重声明：“一切责任在我。”仅仅因为这句话，卡特总统的支持率骤然上升了10%。