(5)保持部门运作的稳定性。变化对每个人来说都是颇具威胁性的，因此他们很自然会通过找岔子或抱怨来消除恐惧和焦躁。企业老板虽然不能控制这种变化，但可以保持冷静以平息冲突。
“和谐”与“制衡”的妙用
“和谐”是由于“制衡”运用得当而产生的，不懂得运用“制衡”的管理者，企业内部永远也不能得到真正的“和谐”。企业管理者要根据企业的自身情况，灵活运用各种管理措施，使企业在“制衡”中达到“和谐”的目标，这对处于初创时期的企业显得尤为重要。
“三权分立”在西方国家的政治中得到了广泛的应用。行政、产法、司法三权分立且相互制衡，造就了一个个高效和谐的政府，同时也造就了西方现代文明。同样地，“和谐”‘“制衡”也是企业管理的大法。企业内部的和谐一致，是发展的基本条件。
所谓的“和谐”，是指在既定的目标和原则下，各人都有自己应负的责任，以协调、合作的精神去完成自己的任务，也就是现在经常提到的“团队精神”。合理分工是运作高效的前提，很难想象一个人事关系乱糟糟的企业能够有什么发展前途。一个没有效率的企业，很难产生效益。
所谓“制衡”，是说每个部门或岗位为了完成任务，在做法上或许彼此会发生冲突，产生分歧，但这些冲突和分歧是在完成任务这个总目标之下户生的，这时就需要老板的协调了。
作为管理者必须处理好“和谐”与“制衡”的关系。
你必须明白，员工彼此各干各的，谁也不管谁，这固然有悖和谐，和谐并不是指一团和气。如果都当老好人，有意见也不肯讲，表面上和和气气，实际上彼此和稀泥，这不能称之为和谐。
有的人彼此私交不错，且都处在企业的高层，凡事都能互相包涵，不管你拜托我做的事对不对，碍于面子也不好意思拒绝。我有事请你帮忙，即使对企业不利，你也不能拆我的台。这就有点像官场上的“官官相护”，是对企业利益的重大潜在威胁。此时，“制衡”就显得十分重要了。
企业的不同部门、不同岗位，除了有专职专责的意义之外，也有相互监督、制衡的作用，其目的是使任何人、任何部门都不能做出有损企业利益的行为。“制衡”还有另外一些作用，那就是平衡员工的情绪，激励员工的进取心。有些老板在人事安排上，对于同级不同部门的负责人，绝不安排两个非常合得来的人。这种做法乍看起来是跟“和谐”的宗旨相矛盾的，但实际上它是“制衡”原则的一种应用。高明的管理者，决不害怕自己的员工之间闹意见，他知道这些人如果彼此有意见，就会为了争取老板的重视和赏识而竭尽全力，在工作中表现自己。如果两个负责人，一个太强，一个太弱，也不是好事，弱者只求相安无事，而强者容易自以为是，这也得不到真正的“制衡”。
恩威并用效果好
“恩威”运用到得心应手的时候，往往会带有权术的味道，但如果你是为了带领员工同心协力，奋发工作；为了企业的整体发展；为了员工自己的切身利益，那么，你恩威的施用，是出自真诚也好，出自手段也好，都无伤大雅。
现代企业讲求民主管理，老板与雇员的界限越来越不明显，但这并不是说老板、伙计不分了，这只是在人格上、工作上彼此没有贵贱之分。在管理上，老板还是老板，雇员还是雇员。老板有权力，雇员有能力的局面，是不应该也不可能混淆不清的。
“恩”与“威”，实际上差不多所有老板都在施用，问题是如何用得机巧、用得恰到好处，这是很微妙的。
有家小工厂，一位技师和生产组长发生了冲突，脸红脖子粗地大吵起来。其实他俩是为了改造一台机器而发生分歧，你说这么做好，他说那样做好，互不相让，吵翻了天。本来出发点都没错一一为了公司好，但也各有想法。
那位组长是老工人出身，他想：“老子在这里干了十几年，哪里有个螺丝钉我都知道得清清楚楚。你才来了几天？只不过多读了几本书，就想骑在我头上？”
技师是大学毕业，到工厂才3年，他想：“机械结构的原理，我比你懂得多，你的土办法还差得远呢。”
这矛盾其实不是一天两天的了。老板为了企业发展，适应竞争需要，有心要罗织一些懂理论的大学生充实工厂，这位技师正是他吸收的第一个具有大学学历的员工。为了能继续吸引人才，老板给他定了个技师的职位，工资、待遇比一些老技工还稍高一些。于是有些老技工心里自然不服气，那位生产组长实际代表了这种情绪。
冲突发生了，老板当然不能不管，但又颇感为难，因为就事论事谁都没有错。
批评技师吧，不但技师会认为老板不重视理论，不重视新技术，打击了他的积极性，还会助长了那批老技工的气焰。把老技工出身的组长骂一顿吧，定会引起老技工们的不满，认为老板忘了这些创业的老功臣，说不定一气之下，拍拍屁股不干了。
老板真是左右为难，留不住专门人才，企业不可能有长远发展；得罪了老技工，马上就会影响生产。两种情况出现哪一种，都是公司的不幸。
老板不愧是个管理能手，终于想出了办法。他把技师调开，另设一个从事产品改进的部门，由技师主持，选几个年轻好学的技工，跟着一起研究。
老板分别找两人谈了话。
老板先找的是技师，用诚恳的语气跟他深谈一番，内容不外是将来公司的发展全靠他，并希望他能争一口气，在新产品开发上作出成绩等等。
按理说，技师责任重了，待遇也应高一点才是。但老板明白，如果调了他的职再加薪，无异于告诉老技工们，老板对技师更重视了。老板悄悄告诉技师：“你现在独当一面了，应该给你一点薪水，但我想你了解我的苦衷，现在还不是时机，好在你还年轻，有自己的理想，不会计较。不过我可以向你保证，决不会让你吃亏。”技师满意地走了。
最妙的是老板同组长的谈话。他把组长叫到办公室，一见面就带着几分亲切的语气训起来：“你简直是在胡闹，身为生产组主管，竟当着那么多人跟人家王技师吵起来。你不用解释，我也知道你有委屈，但你的年纪比人家大，资历比人家深，即使有什么不满，也应该忍下来，事后跟我说。”
“你已经跟了我十几年，你的能力我信得过，”这时老板用对自己人的语气说，“但你知道我们开发新产品，扩大业务，光凭你我两个人是不够的，必须要吸收新的人才。如果我用一个新人，你就跟人家吵一架，谁还敢到我们这里来？以后你的气量一定要放大一些，免得人家说我这个老板帮着老员工欺负新人。”
那位组长本来一开始就满肚子的话要说，被老板训一顿，一句话也说不出来了。老板对他好，把他当成自己人看待，他除了惭愧还能说什么呢？
以上例子，是“恩威并施”的妙用。这牵涉到被管理者的个性、观念和理想，必须根据你平时对他们的了解，以及你们之间的关系灵活地加以运用。
让员工跟你行动起来
只有让员工行动起来，你的管理才能有所效果，而让员工行动起来，你必须先行动起来，做出行动的榜样。
1.在任何时候都要以身作则
斯托本说：“我在晚上进行部署，白天执行。”
当然，仅仅写下要做的事并不是领导艺术。斯托本怎样执行他的部署呢？他组建了一个模范连队，练习他头一天的计划，然后让模范连队在所有军官和士兵面前迸行训练。用这种办法，他不仅向众人指出了“要做什么”，而且表明了他希望所有人在战场上如何去做。尽管斯托本很年轻，但他成为美国第一位陆军监察长。
吉迪恩也是一个军事名人，引用《圣经》里的话说：“我这么做，你们也应该如此。”
2.及时采取行动