2001年，纳斯达克股市中所有与网络产品相关公司的股价全部出现了大幅的下滑，股市综合指数的跌幅更是达到了创纪录的56%，几年以来一直引领IT产业高速发展的网络泡沫宣告破灭。国内市场分析公司在对国内电信市场进行分析时指出：“经历了互联网的亢奋与辉煌，满以为可以继续沐浴在新世纪曙光里的中国IT业一下子跌入了迷惘的艰难时期。”可就是在业界一片萎靡之中，2003年，华为在全球的市场销售收入却突破300亿元人民币，其中，海外销售就达到了10亿美元，同比增长了约80%，这样的成绩足以使华为成为民族通信产业的骄傲。尽管如此，任正非认为华为的“冬天”仍然没有过去，在他的思想里，华为的“冬天”不是一个物理上的概念，更多的是一种危机意识，这种危机意识是永恒的，只要华为存在，就没有消失的一刻。
正是任正非的这种危机意识，创造出了一种良性循环的危机意识氛围，让员工切身感受企业生存与发展的危机与个人根本利益密切相关。任正非通过管理制度的约束来强化员工的危机感，通过企业文化的感召来凝聚员工的向心力，并采用有效的“鲶鱼效应”使得员工把压力转换为动力，把危机感转换为鞭策自己不断奋进的动力。这种积极型管理方式的存在让我们对华为有着绝对的信心：它一定可以度过严寒的“冬天”，迎来“春天”的冰雪消融，万物复苏。
任正非的可持续性发展源自于公司时时刻刻保持的危机意识。正是在这种意识的影响下，才使得华为能够在市场上一路高歌猛进，不断创新，领先同行，创造了一个又一个的奇迹。
44.华为的“面子”
企业发生的任何一个危机事件，都经历过一个从无到有、从小到大、从轻微到严重的发展过程。很多企业高层更多地关注的是企业的形象等“面子”问题，而对于关乎企业生存发展的管理体制、组织运作等“里子”问题不闻不问。最后往往因无法控制危机而濒临破产倒闭，其实这样的结局往往是在危机萌芽状态时没有引起企业领导者的足够重视所致。
国人大多都是很爱面子的，平时不管多么邋遢的人，出门在外总会收拾打扮一下，尽量显得光鲜一点，否则就会觉得没有面子。对于中国人的“面子观”，外国人很难理解，因为那是具有浓厚中国特色的东西。“面子”虽然保全在自己脸上，其实都是做给外人看的，决定权操在别人手上。如果没有外人看见，再怎么样也不算没面子。
可任正非对“面子”有着独特的认识：“面子是无能者维护自己的盾牌。优秀的儿女追求的是真理，而不是面子。只有‘不要脸’的人，才会成为成功的人。”他的观念是：人，“不要脸”才能成功；企业，“不要脸”才能生存。
企业发生的任何一个危机事件，都经历过一个从无到有、从小到大、从轻微到严重的发展过程。很多企业高层会更多地关注企业的形象等“面子”问题，而对于关乎企业生存发展的管理体制、组织运作等“里子”问题不闻不问。最后往往因无法控制危机而濒临破产倒闭，其实这样的结局往往是在危机萌芽状态时没有引起企业领导者的足够重视所致。
万国证券曾经是中国最大的证券公司，当时资本市场上几乎无人不知，公司有个口号叫“万国证券，证券王国”。公司的创办人管金生拥有法国文学、商业、法律三个硕士学位和一个金融学博士学位，他领导下的万国证券以扩张速度和创新能力令万人瞩目。管金生也被尊称为“中国证券教父”，风头出尽。但是在1995年的“三二七”国债期货交易中，万国证券一次性亏损20亿。短短的8分钟，屡创奇迹的万国证券帝国分崩离析，昔日的辉煌灰飞烟灭。万国证券的悲剧强烈震撼了任正非，“高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，惟有惶者才能生存。”
为此，任正非在华为内部推行了以自我批判为中心的一系列组织改造和优化活动。任正非的这种自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总目标是要提升公司整体核心竞争力。任正非说：“为什么要强调自我批判？我们倡导自我批判，但不提倡相互批评。因为批评不好把握适度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢，人们不会对自己下猛力，对自己都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行批判。”
在华为的内部例行的民主生活会中，不变的主题就是批判与自我批判。其中，自我批判的成分要多一些，因为华为人认为只有具备自我批判精神的人才能成长。任正非强调华为人的自我批判，不是只在领导面前，而且是在众多的同事面前，并且人人都要过这道关。
华为的民主生活会要求“刺刀见红”，挠痒痒式的批判是根本过不了关的。华为这种“不要脸”的精神和行动，让员工把各自的主张和诉求通过组织的正规渠道有序地舒解了出来，人际关系在人们没有猜忌和隐瞒的轻松气氛中得到了进一步的纯洁。
华为的这种民主生活会能够支持组织实现工作目标，并且对组织工作绩效具有积极的建设意义，从管理的角度来说，这种冲突被称为建设性冲突。建设性冲突具有如下特点：冲突的双方都关心实现共同目标和解决现有问题；双方愿意了解彼此的观点，并以争论问题为中心；双方争论是为了寻求较好的方法解决问题；相互信息交流不断增加。华为的民主生活能够促使各部门间以及部门内部及时发现存在的问题，并采取措施及时纠正；能够促进各部门内部或部门间公平竞争，提高企业的整体组织效率；还能够有效提高部门的决策质量并激发员工的创造力，使企业适应不断变化的外界环境，把各种可能的危机扼杀于无形中。
任正非还在全体员工大会上指出：“自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化，走向国际化。自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。”
2000年9月1日，华为召开了一场特殊的“颁奖大会”，与会人员是研发系统的几千名员工。会上，几百名研发骨干被一一点名并到主席台“领奖”。任正非颁给他们的奖品是这几年来华为在研发、生产过程中，因工作不认真、测试不严格、盲目创新等诸多人为因素所导致的报废品，以及一些因不必要失误导致的维修所产生的各种费用单据等。当时每一个“获奖者”都面红耳赤，台下也是一片唏嘘，任正非要求每个获奖者把“奖品”带回家，放到客厅最显眼的地方，每天都看一看。
这场隆重的“颁奖大会”实际上是华为一场深刻的自我批判活动，任正非说：“只要勇于自我批判，敢于向自己开炮，不掩盖产品及管理上存在的问题，我们就有希望保持业界的先进地位，就有希望向世界提供服务。”
这种批判与自我批判的精神，能够揭露存在的问题，解决发现的问题，使华为获得了新的“生机”。这种“不要脸”的批判和自我批判把潜在的问题暴露出来，从危机的源头入手，在很大程度上解决了华为的许多问题。
任正非的“不要脸”才能进步的理论，撕破了遮挡“面子”的面纱，
让华为的全体员工在不断的批判与自我批判中迅速进步，把企业危机的苗头扼杀在了萌芽状态，提升了华为的整体核心竞争力。
45.过冬的棉袄
任正非一直向世界一流的企业学习度过冬天的经验，未雨绸缪地为华为准备“过冬的棉袄”。通过对日本企业的考察，任正非发现思想上艰苦奋斗是应对危机的最佳利器，也是华为度过冬天的“精神棉袄”。而现金流则是能够有效“御寒”的另一件“棉袄”。
2000年底，任正非振聋发聩地提出了“华为的冬天”一说，提醒华为全体员工“萎缩、破产一定会到来”。同时他也在思索应该怎样度过华为的“严冬”。在《华为的冬天》最后一个段落，任正非写道：“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对两三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性地进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。记住一句话：‘物极必反’，这一场网络设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。”
IT业的冬天果然被任正非言中了。2001年，全国电信的固定资产投资额为2648亿元，比上年增长15.3%。2002年完成投资2034亿元，比2001年减少了20多个百分点。2003年计划完成投资2000亿元，比2002年又减少1.7个百分点。道琼斯的分析师预计，2003年中国电信设备市场将连续第二年出现萎缩，因为各公司仍将削减它们的设备购买量。对于国内的制造商来说，意味着这又将是苦苦煎熬的一年。而此时的华为已经有了双层“棉衣”御寒，所以这个冬天对于华为来说似乎不算太冷。
任正非一直向世界一流的企业学习度过冬天的经验，未雨绸缪地为华为准备“过冬的棉袄”。2001年3月任正非访问日本，考察并学习日本实业界自20世纪90年代初起，在连续10年低增长、零增长、负增长的情况下是如何生存下来的。他惊讶地发现：经历10年经济低迷后的日本，绝大多数企业已经连续8年没有增加过工资，但社会依旧平静、祥和、富裕，人们依旧兢兢业业地工作，任劳任怨地为日本振兴做贡献。
回国后，任正非充满激情地写下了《北国之春》：
我曾数百次听过《北国之春》，每一次都热泪盈眶，都为其朴实无华的歌词所震撼。《北国之春》原作者的创作之意是歌颂创业者和奋斗者的，而不是当今青年人误认为的一首情歌……华为经历了十年高速发展，能不能长期持续发展，会不会遭遇低增长，甚至是长时间的低增长；企业的结构与管理上存在什么问题；员工在和平时期快速晋升，能否经受得起冬天的严寒；快速发展中的现金流会不会中断，如在江河凝固时，有涓涓细流，不致使企业处于完全停滞……这些都是企业领导人应预先研究的。
通过这次考察，任正非发现思想上艰苦奋斗是应对危机的最佳利器，也是华为度过冬天的“精神棉袄”。他说：“艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣以后不再艰苦奋斗，必然丢失繁荣。”他教育员工，必须要有长期在思想上艰苦奋斗的准备，持续不断地与困难做斗争，他指出：在这个世界上除了懒汉、二流子之外，90%的人都在身体上艰苦奋斗、吃大苦耐大劳是人们容易理解的。但什么人在思想上艰苦奋斗呢？并不为多数人所理解。科学家、企业家、政治家、种田能手、养猪状元、善于经营的个体户、小业主、优秀的工人……他们有些人也许生活比较富裕，但并不意味着他们不艰苦奋斗。他们不断地总结经验，不断地向他人学习，无论何时何地都自我修正与自我批评，每日三省吾身，从中找到适合他前进的思想、方法……从而有所发明、有所创造、有所前进。
这次IT业的冬天特别寒冷，华为发现仅仅凭“精神棉袄”似乎还不足以御寒。2001年，华为以7.5亿美元（折合现金人民币60多亿元）的价格将安圣电气卖给了美国爱默生公司。专家评价：“安圣电气的剥离过程非常专业、合理，时机也选择得很恰当，显示了爱默生与华为在经营理念和管理策略上的水平。”“华为的无线技术中心在上海，研发投入至少在4亿元以上。在银根再次收紧的情况下，又要保证资产负债率不继续攀升，7.5亿美元现金，对要下大力气发展核心业务的华为来说，不啻是‘雪中送炭’。”
任正非把现金流作为了“华为冬天”的另一件“棉袄”，这个“棉袄”就来自于安圣电气，在一次公司内部讲话时，他指出：
“家有粮，心不慌”，在深圳口袋里有钱，心就不慌。在最关键的历史时刻，我们一定要重视现金流对公司的支持。在销售方法和销售模式上，要改变以前的粗放经营模式。我宁肯卖得低一些，一定要拿到现金。这个冬天过去，没有足够现金流支撑的公司，在春天就不存在了。
杰克·韦尔奇在接任美国通用电气公司CEO的头两年，做出了一系列的战略性调整，他出售了71项业务和生产线，这里包括中央空调业务、家用电器业务等GE以前凭借其起家的业务。他的很多大手笔在当时很难让人理解，例如出售半导体业务被很多人认为是向日本人屈服，是在战争中开小差的胆小鬼。但正是因为这种调整，才使GE这样成熟的综合性大公司像新兴小公司那样蓬勃发展，成功摆脱了庞大多元商业帝国的痛疾，保持了持续、稳定的增长。
最初，任正非准备出售安圣电气时，也有很多人对此颇有置疑，但最后不争的事实表明任正非决策的正确。后来，任正非也一再告诫属下“现金就是华为过冬的棉袄”，产品即使降价也要卖掉，因为它能收回现金，而不是呆在仓库里被动损耗。正是任正非这种“断腿保全身”的智慧，使华为终于走过了漫漫长冬，迎来了3G的春天。
危机是悬在每个企业头上的一把利剑，任正非前瞻性地提出了“华为的冬天”，然后又为华为找到了“艰苦奋斗”和“现金流”这两件“过冬的棉袄”。华为趁着冬天，养精蓄锐，加强内部的改造，这为华为在国际市场的大展拳脚奠定了坚实的物质和精神基础。
46.直面媒体
华为员工“过劳死”的事件，引起了媒体的普遍关注（而当时同样因过劳死的中兴员工程明似乎并没有引起如此大的波澜），媒体以及网民都纷纷指责华为公司应当对胡新宇的死亡负一定责任，矛头直指公司的绩效考评和不合理的加班制度。此时一贯低调的任正非表现出了出色的应对危机能力。
如果你问一个华为人：“你忙不忙？”他的回答一定是：“忙，忙死了。”在华为的的确确有忙“死”了的员工。
2006年5月28日，华为员工胡新宇由于劳累过度，引发脑膜炎，因医治无效在中山医院去世。2007年5月5日，肯尼亚航空公司一架载有百余人的客机从喀麦隆的杜阿拉机场起飞后不久坠毁，机上全体人员遇难，其中包括华为公司驻南非地区喀麦隆的市场产品部经理刘胜。
这两件事情对华为员工都有很大的触动。胡新宇的同事说：“他长期没日没夜地加班，基本上每天都加班到凌晨2点，睡觉也在公司应付过去。”而一位驻华为非洲片区的员工对于刘胜的不幸这样说：
“公司每天都有两位数的同事在天上飞，这件事让大家心里都很沉重，因为这不是个人想避免就能避免的。”