伦西斯·利克特：支持关系理论的创始人
Chapter8
管理的核心问题是如何管理和领导人；造成企业间不同生产率的主要原因是各企业领导人所采用的领导方式不同。
——利克特
伦西斯·利克特（RensisLikert，1903—1981），美国现代行为科学家，“支持关系理论”的创始人，出生于美国怀俄明州，曾先后获得过美国密歇根大学的文学学士学位、美国哥伦比亚大学的理学博士学位。在他的领导下，密歇根大学社会研究所对领导学、组织行为、物质刺激与行为、交流沟通与影响等方面的研究工作做出了显著贡献，在改进研究方法方面也颇有建树，成为这一领域中有着重要影响的研究机构。利克特着重于行为科学的理论研究，特别是对管理模式的人事方面有着深刻的研究。
利克特的主要著作有：《管理的新模式》、《人群组织：它的管理及价值》、《公众观点与个人》、《士气与结构理论》、《行为研究的应用》，以及与简·吉布森·利克特合著的《管理冲突的新途径》等。
《管理的新模式》是利克特早期的重要著作，于1961年出版。这本书以密歇根大学社会研究所自1947年以来进行的数十项研究成果为依据，总结了美国企业经营环境的变化趋势以及部分有杰出战果的企业的管理特点，提出了一种“新型管理原理”，并且比较详细、系统地阐释了“支持关系理论”和以“工作集体”为基本单元的新型组织结构。
《管理的新模式》一书共分15章。利克特首先介绍了高效企业的特点、领导方式的4种体制以及影响领导方式的因素，在此基础上，提出了一种“新型管理原理”，并对这种管理系统进行了总体描述。利克特一再表明，虽然这种新型管理原理是以企业管理的实际经验为基础，但同样可以应用于学校、科研单位、工会、医院、政府部门和其他组织的管理中。
一、高效企业的特点
高效企业主要有三个特点，它们具体是：
（一）以人为中心的管理方式
利克特的研究，是在对“以人为中心”和“以工作为中心”这两种不同的领导方式的比较下进行的。在对一些生产效率不同的企业中的大量员工进行调查之后，他提出，在所有的管理工作中，对人的管理是最重要的，其他工作都是在这一基础上进行的。管理的核心问题是如何领导和管理人，而各企业领导人所采用的领导方式的不同，是造成企业间生产率不同的主要原因。生产率高的企业采用的是以职工为中心的领导方式，管理人员很重视工作中的人际关系，只进行“一般性的”监督，很小心地不让职工产生逆反心理。其结果是团体中内聚力高，士气高，职工都很愿意在这样的团体中工作，很少发生跳槽现象。而那些生产率低的企业，则采用以工作为中心的领导方式，管理人员只关心生产，看重的是职工的技术是否熟练。在生产中对职工实行严密的监督，让他们觉得压力重重，总是在高度紧张和厌烦的心理下工作。其结果是团体的内聚力低，士气低，职工们在这样的氛围中工作感到痛苦不堪，而往往选择跳槽的方式来摆脱这种困境。
（二）采用“工作集体”的组织结构方式进行管理
高效企业大都采用“工作集体”的组织结构方式进行管理，上级领导把下属当作集体中的一员，通过集体对其实行领导，尊重集体的愿望，维护集体的利益，发挥集体的智慧。调查表明，在一些成功的高效企业或组织中，领导者都有一个共性：经常同职工一起讨论问题，并认真倾听职工的意见或建议，甚至以此作为决策的依据。也就是说，要把职工看作是有人格有尊严的独立个人，而不是生产线上完成任务的工具，考虑问题时要重视职工的利益，只有这样，才能充分发挥职工的积极性，为企业创造更大的价值。
（三）畅通无阻的信息交流渠道
保证信息交流渠道的畅通无阻，是高效企业的第三个特征。这里所讨论的信息主要是指知识性信息和情感性信息，而信息的交流既指上情下传又指下情上达。传统的管理方法只重视上情下传，而不考虑职工对此的反应以及职工的想法。要做到信息渠道的畅通无阻，通常是设几个“意见箱”，或实行“开门政策”（开门政策是指，允许职工不经预约而随时求见上级，上级办公室的大门永远是向职工开放的）。
事实是，职工的态度对于信息的交流很重要，如果下级觉得上级的强制性措施对自己造成了很大的压力，他们会不自觉地制造信息沟通的障碍，比如，不让上级了解真实情况，自己的一些好的建议也不愿上呈，通过发牢骚的方式来表达对管理的不满等等。随之出现的敌意、畏惧、不信任等态度，会进一步阻隔信息的正常流通，造成信息的失真。
二、领导方式的4种体制
利克特在这本书中，将企业管理的领导方式归结为4种体制：
（一）专权独裁式
权力集中在最高一层，下属毫无发言权。管理者对其下属毫不信任。决策和组织目标都是由最高管理层做出的，然后下达一系列命令，必要时以威胁和强迫方式执行命令。上下级之间交往极少，即使有，也是在紧张和互不信任的气氛中进行的。在这种体制下，最易形成与正式组织的目标相对立的非正式组织。
（二）温和独裁式
权力大部分控制在最高一级，授予中下层部分权力。管理者对其下属有一种类似主仆间的信任，有一种较谦和的态度。大致方针由最高阶层制定，但许多具体决策则由较低阶层按规定做出。管理者采用奖惩来进行激励和督促职工完成生产任务。上下级之间的交往较多，但并不是以平等地位进行的，双方都不会完全信任对方。在这种体制下，通常也会形成非正式组织，但并不一定要与正式组织的目标相对立。
（三）协商式
有关公司命运的重大问题的决定权在最高一级，中下层在次要问题上享有决定权。管理者对下层有相当程度的（但不是完全的）信任，上下级之间具有双向的信息沟通，通常也是在地位相当平等和相当信任对方的气氛中进行的。职工大都有责任感，愿意为公司贡献自己的智慧与才能。管理者主要采用奖惩进行激励，偶尔也会让职工参与决策，以此来激励和督促职工。在这种体制下，也会存在非正式组织，但此时的非正式组织不仅不会对正式组织的目标产生阻碍作用，相反，还会协助正式组织目标的形成。
（四）参与式
也就是说，让职工参与管理，企业领导完全信任下属，上下级处于平等的地位，有问题互相讨论、民主协商。决策权与控制权不是集中于上层，而是分布于整个组织中，低层也能参与，不仅有上下级间的信息沟通，还有同事间的平行沟通，而且这种信息沟通是在互相信赖和友好的气氛中持久进行的。在激励方面，让工人参与制定经济报酬，设置企业目标，改进生产方法，评估目标的进展状况。在这种体制下，非正式组织与正式组织通常是合二为一的，所有的力量都为实现组织目标而努力。同时，组织目标同职工的个人目标也是一致的，组织与职工个人是一种双赢的关系。
能否有效地实行领导，不是单凭领导者的行为方式来决定的，它还受到一些其他因素的影响。领导者对他自身的行为方式的看法并不代表职工在心目中对此的认识，这种情况显然会影响领导的有效性。即使下级确实认识到领导者有意采取的为职工利益着想的管理方式，并且知道这种方式确实能为自己带来好处，不同的职工也会做出不同的反应方式，拥护者有之，反对者亦有之。这与职工的价值准则、期望、个性、教育背景、经历和其他社会因素有关。当然，企业所处的行业的环境以及本组织的传统和文化，都会影响到领导者的领导效率。
如果考虑到领导者的个性和品格，利克特认为，职工都希望领导者的行为方式与他的个性保持一致。如果下级觉得领导者的行为方式与他的个性吻合，那他们会觉得领导者很坦率，它实行的管理措施很自然，相反会觉得领导者有着不可告人的企图。在事关大家切身利益的问题上，下级都希望自己的领导有能力影响更高层领导者的决策，所以领导者在上层的影响力和地位也会影响到下级对其行为方式的反应。同样，下级职工的行为方式在领导中间所引起的反应，也与这些因素有着密切的关系。
利克特认为，可以对人起激励作用的因素，主要有四种：
安全激励、经济激励、自我激励和创造激励。组织必须不断地向其成员提供这四种激励，并逐渐加强，以保证组织成员能够完成组织的目标。参与式管理正是为了适应这种需要才建立起来的，因此，它是一种高效率的管理方式。参与式管理的主要特征有以下三个：
（1）管理人员必须运用支持关系原则，即领导者要支持下属，让每个成员都意识到，自己的个人价值和重要性是建立在知识和经验的基础之上的，并帮助下属建立和维持一种个人价值观和重要性的感觉。
（2）学会运用集体决策和集体监督。每个下级组织的领导都是上一级组织中的成员。通过这一种上下级间的相互制约关系，将整个企业联合成一个密不可分的整体。
（3）要以高标准为组织树立目标。每一个组织中的领导和成员都要有远大的志向，为组织和自己树立一个远大的目标。通过这些目标的实现，既为组织创造了价值，也在这一过程中实现了自己的价值。
利克特根据调查研究的结果，提出应用体制一、二型的企业，必须要向三、四型的企业转变。他认为，依靠合理的奖惩来调动积极性，才能充分发挥员工的潜力。他建议领导人员应该真心诚意地邀请职工参与管理，而不能将此作为拉拢人心的幌子。领导者要尊重职工的智慧，相信他们是愿意搞好工作的。总之，企业的领导方式会直接影响生产率的高低。
三、影响领导方式的因素
领导方式具有多样性和随机性，具体的领导方法不可能到处适用，但存在普遍意义的一般领导原则。只是必须将这些原则与实际情况和实际对象结合起来，必须敏锐地觉察别人的情绪和期望。领导方式和领导行为的效果，不仅仅取决于领导行为本身，还与被领导者的工作性质、生活经历、价值观念、人际关系，以及他们对领导者的主观印象等一系列环境因素相关。同样道理，下级职工的行为方式在领导者中间引起的反响，也不仅仅取决于这种行为本身，而取决于领导者的主观印象和他们的价值观、期望等等因素。
利克特认为，能否有效地实行领导，并不仅仅取决于领导者的行为方式本身，还要取决于许多其他因素。它们是：
（一）领导者与下属的看法
领导者对自己行为方式的看法，与下属心目中的感觉或实际看到的情况可能根本不同。利克特在某项调查中发现，有80%的领导说自己会对工作有成绩的下级进行真诚的表扬，但在他们的下属中，却只有14%的人认为情况确实如此，其他人则认为他们言过其实。
（二）领会领导者意图的方式
即使下级确实看到、感觉到、体验到领导者有意采取的行为方式，并且也正确地领会到了领导者的意图，不同的人仍然会做出不同的反应，有些人拥护，有些人反对。这是因为，职工们信奉的价值准则不同，期望不同，性格不同，经历和背景不同，而且受到不同社会因素的影响，所以，他们对同一刺激的反应也会不同。管理学家曾论述过，有些职工独立性较强，所以他们会要求独立自主地工作，并且要求参加公司的决策，他们对领导者实行的参与式管理反应热烈，十分欢迎；而另一些职工依赖性较强，习惯于专制式的领导。
（三）领导者的个性和人格
一般来说，下级都希望领导者的行为与其个性一致。有些领导的做法与他的性格十分吻合，下级就会对他很信任，认为这人很诚实很坦率，就会很愿意服从他的领导，努力做好自己分内的事情。相反，有些领导的行为方式与他的本性相去甚远，大家就会觉得这个人很虚伪，不可信，很自然的，在工作上不会与之配合。
（四）领导者在上层的影响力和地位
在事关大家切身利害的问题上，下级希望自己的直接上级有能力影响更高层领导者的决策。所以，领导者在上层的影响力和地位也会影响到下级对其行为方式做出的反应。
总之，领导方式和领导的行为效果，不仅取决于领导行为本身，还与被领导者的工作性质、生活经历、价值观念、人际关系以及他们对领导者的主观印象等因素有关。
所以，实行管理和领导是一个反复比较和不断适应的过程。有效的领导者，总是会根据被领导一方的思想和情感的变动，随时调整自己的行为方式。
四、新型整体管理原理
通过以上对美国高效经理人员的实际调查和研究，现在已经可以构造出一种新型的组织和管理理论了。由于这种新的管理理论还处于初级阶段，许多细节自然还要不断修改、完善，使之能够更好地为管理人员所利用。
（一）新系统的特点
大量调查研究表明，在出色的经理人员的管理下，组织通常会具有下述特征：
（1）组织成员对待工作、对待组织的目标以及对待上级经理都会采取积极合作的态度，并且职员之间互相信任，整个组织成为一个融洽和谐的整体。
（2）在调动职工的积极性方面，组织领导不仅采用物质方法，还配合精神鼓励。要做到这点，首要的是让职工认识到自己的重要性和自我的价值，例如，鼓励组织成员不断进步，取得成就，并且教育他们勇于承担责任，善于利用自己的合法权力。同时，也要让职工有安全感，能够放心地发挥自己的探索和创新精神。当然，在这一过程中要穿插一些物质方面的奖励，以照顾到职工方方面面的需要。
（3）组织中存在一个紧密而有效的社会系统。这个系统由互相联结的许多个工作集体组成，系统内充满协作、参与、沟通、信任、互相照顾的气氛和群体意识。并且，在这个系统中，信息渠道畅通，体制运转灵活。
（4）对工作集体的成绩进行考核的主要目的是为了自我导向，而不是单纯用作实施监督、控制的工具。参与式管理和集体决策，要求将考核的结果和其他信息在组织内公开，所有成员都有权知道，否则很容易导致敌对态度的出现。
这些出众的经理人员并不拒绝经典管理理论的各种原则和方法，如时间动作研究，预算和财务控制等。但他们不像那些成绩平庸的管理人员，只是把传统的管理方法当作运用权力实施控制的手段，只知道自上而下地分工、组织、制订目标和规程，然后用物质刺激和行政命令的方法对职工施加压力。优秀经理认为，权力型、命令式的管理会引起职工的反感，不能持久有效。他们努力让职工形成主动和积极的态度，然后把各种经典的传统的管理方法溶于其中，从而更充分地发挥这些管理方法、技术和工具的作用。
在职工眼里，这样的领导者同下属打交道时，他的行为应具有如下特点：
（1）真正关心下属，细致周到，态度友好，随时准备提供支持和帮助，既为公司谋利，也为职工谋利；（2）完全信任职工的能力、干劲和诚实；
（3）对下属期待很高（这表现了一种支持，而不是强制或敌意）；
（4）指导、帮助和教育下属，以使他们不断地得到提高和发展；
（5）当下属遇到困难或不能胜任工作时，尽力为其提供帮助或为其重新安排其他的职位。
此外，这种领导者还采用参与管理等方法，使职工紧密地组织到各个工作集体中，通过集体对职工实行领导。
（二）支持关系的原理
利克特认为，领导者的职责在于建立整个组织的有效协作。因此，领导者必须重视作业集体成员之间的相互协作，使其对整个组织的协作产生良好影响。
就一个作业集体来说，这种相互协作，最重要的是使每个成员能在组织的人际关系中，真实地感受到得到了尊重和支持，使他从组织的领导方式中，最大限度地感受到作为人的尊严。而一旦他们的这种需要得到满足时，就会形成自信心和心理成功感，从而激励他们努力地去实现组织的目标。为此，管理人员必须做到，对下层人员要采取友好、支持的态度，这主要表现在以下几个方面：
（1）要时时注意职工们的需要；
（2）信任下属人员的能力、诚实、动机等，不要对他们持怀疑态度；
（3）从这种信任感出发，关心下属人员的工作，并对其寄予高度的期望；
（4）对下属人员的工作经常给予指示；
（5）在涉及工作和下属人员的利益问题上，要仔细考虑他们的要求，尽力维护他们的利益，促进员工之间的相互沟通，发挥他们的创造力。
由于管理人员对其下属人员采取的信任态度，会反过来影响下属人员对他们也采取信任态度，从而使上下之间密切协作，共同努力实现组织的目标。利克特认为，相互作用不仅指组织内的各个成员之间的作用，也指工作人员与管理人员之间的作用，也就是说，它包括了组织内所有纵向的与横向的相互作用。
（三）支持关系理论
1．什么是支持
所谓“支持”，是指职工置身于组织的环境中，通过工作交往亲自感受和体验到领导者及各方的支持和重视，从而认识到自己的价值，发挥出更多的积极性和能动性。这样的环境就是“支持性”的，这时的领导者和同事们也具有“支持性”的特征。
2．支持关系理论
利克特提出的“支持关系理论”，可以简要概述如下：领导以及组织中其他类型的工作，必须最大限度地保证组织中的每个成员都能够按照自己的背景、价值准则和期望所形成的视角，从自己的亲身经历和体验中确认组织与其成员之间的关系是支持性的，组织里的每个人都受到重视，都有自己的价值，也都有机会发挥自己的价值。
3．支持关系理论的实质
支持关系理论实际上要求组织中的每个成员，都能认识到自己担负着重要的使命和目标，每个人的工作对组织来说都是不可或缺、具有重大意义和富有挑战性的。只有这样，才能使职工感到自己存在的价值，并激发积极参与感。
利克特认为，如果在组织中形成了这种“支持关系”，职工的态度就会很积极，各项激励措施也会发挥充分的作用，组织内充满协作精神，工作效率自然会得到提高。
由于这一理论本身的固有特点，在应用它时，必须注意职工的真实感受和主观体验。因为这种理论的关键是：职工通过对自己的事前期望与实际结果进行对比，根据自己的印象然后得出结论。所以，领导者必须了解，在职工眼里，组织的未来到底是一种什么样的图景。
（四）新型的管理模式
利克特认为，新型的管理模式的领导方式都是采用参与型的。他认为，为了实现参与型的领导，企业领导者就必须能够很好理解并灵活运用支持关系理论。
在现实中，高效企业的经理大多倾向于采用参与式管理的原则，并将其运用于确立目标、制定预算、控制成本和设计组织结构等许多方面。他们创造的新型管理模式，最核心的特征是：将组织转变成高度协调、高度激励和高度合作的社会系统。为了做到这一点，他们最重要的哲理和信念是：领导者应该把下属和职工当作有血有肉、有尊严有人格的独立个体，而不是完成工作任务的劳动力，更不是“机器上的齿轮和螺丝钉”。
优秀经理们努力让职工形成主动和积极的态度，然后把各种经典、传统的管理方法融合其中，从而更充分地发挥这些管理方法、技术和工具的作用。