一个接触的管理者就应该象一个一呼百应的将军，一个命令下去，有成千上万的士兵为你赴汤蹈火。当今商场的竞争越来越严酷，不管是企业的经营还是管理都面临着巨大的挑战与考验，单凭一些优秀的个人是无法在竞争中取得胜利的，好的管理者，如杰克·韦尔奇之类都懂得如何利用和发挥别人的优势，寻找企业内部和外部一切有利于自己的力量，实行拿来主义。
不过，话说回来，如果一个管理者不擅长发挥和利用他人的智慧，那就证明他本身不是一个合格的管理者，或者他不适合做管理。如何集中大家的智慧是管理的本质所在。
1.“倾力解决”的本质在于发挥员工的智慧
杰克·韦尔奇意识到了机构消肿的负面影响，于是进行了大刀阔斧的改革。他不能向雇员许诺一个终身的工作，他又不得不寻找一种方法来使他们比以前更努力地工作。
他要做的是使员工觉得不是像机器一样超负荷的运转，而是企业的主人，是企业经营的直接参与者。怎样才能使他们有高度的归属感和责任感呢？真正的具有主动性和积极性呢？
他的解决办法是“倾力解决”计划——一项集中公司内外、上下各方面智慧去培植、收集并实施好点子的经营策略。韦尔奇认为，通过鼓励全体雇员参与，会有助于强化通用的业务，同时业务的良性发展又是保障就业机会的最重要的前提。
多年的经验使杰克·韦尔奇更快、更有生产效率和更有竞争力的途径是释放员工的能量、智慧和自信。这也是美国这个工业社会的一贯原则，美国的工人迄今为止仍旧是世界上最有生产效率和创新能力的工人。
要想利用员工的力量就要保护他们，而不是坐在他们头上，为他们松开束缚，解除他们的管理枷锁、官僚主义束缚和前进道路上的功能障碍。
通用的过去一直是由经理负责提高生产效率，韦尔奇说，“我们通常习惯于告诉人们去做什么，他们就完全不走样儿地按照指示去做。”现在，这个任务由厂房里的工人们共同承担，并且“使我们一次次地感到吃惊的是，工人们在没有任何指示的情况下所做到的一切。”
当韦尔奇刚决定向雇员放权的时候，他明白在他所提倡的思路和他仍旧信奉的等级领导制度之间存在矛盾。“你能用非强制措施来推行放权计划吗？”Crotonville的斯蒂夫·克尔这样问到，“当杰克意识到他所倡导的计划是与独裁领导的对抗时，他抓住了主要矛盾。韦尔奇说过，一旦我的领导方式不能被容忍时，我们就知道我们的计划成功了。”
但杰克·韦尔奇这样做并不是要放弃权利，他通过“倾力解决”计划目的是使雇员拥有一定的权力，让他们“高度参与”企业的管理。杰克·韦尔奇说：
“那不等于领导决策权的放弃，这有时可能会引起误会。我们想让每一个人都有发言权，我们需要每一个人的想法。现在，不再是某个人驾驶着船引导它前进，而是某个人与大家团结在一起，倾力驾驶这艘船。当然，只要大家理解，使用“放权”这个词也无所谓，但放权不是放任。“参与”这个词不容易被曲解——高度参与，意味着在决策过程中发表意见，机构的发展牵涉到自身的利益，表现为一种发言权。这里我还要明确一件事：发言权是和责任联系在一起的。”
权利下放使雇员感觉到他们与公司的未来息息相关，在通用的雇员和业务之间注入一种共存精神，使员工感到自己是在为自己工作，更全力以赴，更加认真。
管理是一种智慧，是要通过别人来达到自己的目的，但这个目的也是大家共同的利益，青年管理者们要尽最大的努力来发挥员工的智慧，这是管理的最有效率的捷径。
2.别人能解决你所不能解决的问题
杰克·韦尔奇的倾力解决计划一实施，就取得了许多意想不到的成果，解决了管理者们多年不能解决的问题，这让韦尔奇感到非常吃惊，于是他对等了七年才进行放权感到遗憾。但是杰克·韦尔奇也明白，过早地实行也有其不利的方面。
当时通用内部一片骚动，由于工人们不知道不久的将来他们是否还能拥有现在的工作。通用正在经历着一场大变革：成千上万的工人在离开，又有成千上万的工人加入到公司的行列中来。泥菩萨过河——自身都难保的情况下谁还会在意什么计划和意见呢？韦尔奇承认，“过早的放权会造成混乱，因为在当时的变革之中我们要使他们的思想有所触动、受到震撼。很难想像你可以一边出卖他们，一边又想让他们觉得你值得信赖。”
通用首席执行官在1988年9月的一天，参观通用设在克顿维尔学院的时候才有了“倾力解决”计划的构想。
就在那天，韦尔奇与高层和基层的管理人员都进行了交谈。一些人抱怨真正的问题出在他们的上司们身上，他们认为上司们没有爱公司如家，因此对改善公司的日常运营也不会有兴趣。
有几个职员对韦尔奇道出了问题所在。在机构消肿和裁减管理层次以后，工作人员比以前少了许多。老板们仅仅把额外的工作负担交给剩余的员工了事，根本就没有设身处地地考虑他们的处境，也丝毫不关心那样做对他们会有什么影响。
在从克顿维尔回来之后，韦尔奇感到了极大的愤怒，愤怒的原因不是对于抱怨本身，他说自己也曾多次听到过同样的问题，这些问题本来应该由那些事业部的老板们提出来的。但是，他问自己，为什么那些部门内部没有这样的对话的气氛呢？这让他愤怒也让他痛心。通用的决策依然属于少数人，员工依然是决策的操作者和执行者。
杰克·韦尔奇陷入了沉思。
这种严格的、反应缓慢的链式管理方式是否该结束了？难道还不是利用雇员的智慧和能量的时候么？难道还不是该让那些老板们回答问题的时候吗？
对韦尔奇来说让低层管理人员参与变革非常关键，高层管理人员已经参与进来了，而基层的经理们仍然拒绝改变。
韦尔奇感到解决问题的办法在于让使通用的全体人员能够向本部门经理们提出与其工作有关的问题，而不是向通用电气公司的董事长提出。“我们应该创造一种气氛，任何人都可以在遇到问题的时候直接向能够解决问题的人直接对话。”韦尔奇自身是解决不了这些具体问题的，但是由员工自己来解决的话那就容易多了，后来的事实也恰恰证明了杰克·韦尔奇最初的想法。
青年管理者们在工作的过程中会感到，许多历时以久的问题看起来是那么的简单，那么容易，但是就是那么难以解决。原因就在于管理者们有时太看重自己的力量和智慧，而忽视了别人。任何问题都有自己独特的原因，而不是像它表面上看上去的那样。事实就是如此，如果原因是你自己的你就自己解决，原因是大家的或者企业的，不利用大家智慧的管理者是愚蠢的。
3.有效使用员工的智慧
使用别人的智慧不是一件容易的事情，这对管理者们是一种考验。
韦尔奇开始考虑这个挑战：如何才能利用工人的智慧。他觉得在这个时候倾听员工的意见最重要，是应该让经理和工人相互交流，共同改善日常经营的时候了。
韦尔奇希望通用的业务主管能和雇员站在一起，倾听他们的意见，这是通用的领导们很长时间没有做过的事了。但是杰克·韦尔奇知道开始他们很可能抵触这种对话，他们一向不重视甚至鄙视员工的智慧。
韦尔奇决定冒险采取行动，他确信接触实际操作的人们才真正具备提高生产效率的创造力和革新办法，无论如何，经理们对日常经营问题的解决办法是没有独占权的。
韦尔奇的解放通用工人的渴望与他的美国之梦是有很大关系的。美国一向被世人认为是自由的国度，杰克·韦尔奇本人也喜欢说美国有世界上最自由的企业制度，美国的制度是建立在个人自由的基础上的，这个制度已经使自己成为通用的董事长，也使公司的有才智的年轻工程师前进得很快。如果美国在经济制度里注入官僚主义和等级制度，那么美国就会被其他竞争对手所控制，如果它能充分利用自己的人提供的好想法，那么就有机会取得成功。
韦尔奇认为通用解放劳动力是竞争的必然要求。美国企业毕竟不能像其他国家一样能得到政府的支持或通过与高级官员保持关系来保护市场。
韦尔奇指出：
我们偶尔会抱怨外界环境不优越，但是只有我们才具有最终的优势。事实上，我们是由全球的文化和企业混合在一起的美国公司。所以，尽管我们的制度没有提供担保，但同时也少有障碍来阻挠我们的创新、勇敢和冒险活动，所有这些将在90年代创造出真正的胜利者。
韦尔奇采取了一些强制的手段，毕竟为了大多数的自由必须牺牲一小部分的自由，他强调“如果你控制两个人，仅仅让这两个人去做你所让他们做的，那么我会开除你而留下其余两个人。既然有三个人，我就想要三种想法。而如果你只会发号使令，那么我就只能得到你的想法。我更愿意从三种想法里面选择，这就是通用的基本思路。”
在向他的工人们放权的过程中，杰克·韦尔奇好像给业务主管们强加了一项更为困难的要求。像解雇一位员工一样，要经理们把决策权下放给工人实在非常艰难。
杰克·韦尔奇指出：你必须把你的雇员看作部门必不可少的一部分。这样做的话，你会发现雇员变得更加积极而尽责。积极而尽责的员工会有更高的主动性和生产效率。这一切一点儿也不复杂。
青年管理者必须明白，每一个员工都希望自己对公司来说是不可或缺的，给他们以参与感和一定的权力会使他们觉得自己很重要。工人希望有被需要和受重视的感觉，这是业务主管们都知道的简单事实，但它需要一点儿牺牲。这就是韦尔奇的要求。尽管减少管理并不容易接受，但它却有巨大的优点。
4.与员工融为一体才能发挥群体的智慧
美国黑人领袖马丁·路德·金是韦尔奇的偶像，他尤为欣赏路德与民众融为一体的精神，他能发挥群体的力量，但他的领袖魅力并未因此而被淹没，反而更变得引人注目。
1963年，马丁·路德·金在林肯纪念碑的台阶上发表了著名的题为“我有一个梦想”的演说，塑造了一个改造型领导艺术的典范。在演说中，他阐明了他所珍视的价值观，即“不可剥夺的生活，自由和追求幸福的权利”，“充分自由和公平保障”，以及必须“长期不懈地为实现高标准的人格尊严和社会秩序而奋斗”。
当他展望新的激动人心的未来时，热情洋溢地说，终究有那么一天，“在佐治亚州的红山上，以前的奴隶的儿子们，和以前的奴隶主的儿子们将兄弟般坐在一起共进晚餐。”他向听众保证：“只要我们坚信这一点，我们一定能够从绝望之山上找出一块希望之石。”他清楚地明白听众的个人需要和观点，因此他谈到了“充满着黑人社会的令人难以置信的新的战斗精神”，同时，他还谈了“我们的白人兄弟”，“我们不能孤立前进。”。他的演说内容丰富，饱含希望和必胜的信念。最后以对未来的展望结束演说：有那么一天，“所有上帝的孩子们……将能够手牵手，一起唱那首黑人圣歌，‘终于自由了！终于自由了！感谢上帝，我们终于自由了！’”
马丁·路德·金是很少有人能够与之比拟的，青年管理者要想成为改造型的领导，你必须有特别的技能：你必须有迅速系统地观察环境的能力；你必须确定并传达富有吸引力的公司理想；你必须了解追随者的需求和价值观念，以便有效地激励他们。最后一点听起来似乎不对，你必须学会同你的追随者分享你的权利。
韦尔奇说：“我们要知道‘倾力解决’计划是否有效的方法之一，就是看我的领导风格是否能被接受。”能够完成任务同时又能享受其中的乐趣那是最好不过的。授权给予你一起工作的人，常常有助于完成任务和享受随完成任务而来的乐趣。
以下是杰克·韦尔奇授权的内容：
你不想做的事：如果你能将自己不想做的事委派他人去做，那你十分幸运。然而没必要将你对这项任务的厌恶感告诉被委派者，这样做可能会在该项目加入原本可以避开的负面混乱。如果你没有助手或下属可以直接委派工作的话，你可以与同事或朋友交换任务。
你没时间做的事：当你计划一周或一天时，现实地预计每项你必须做的任务所花时间。如果发现你不能按时完成某一件事，就选择其他能完成任务的人，委派他去做。