你如果向通用电气买过来“GE”品牌，就可以列入你的“资产负债表”资产一项了。如果你花了4411亿美元，那么就写4411亿美元，永远不能改！（同样，也是法律规定）
分界岭在于，动动脑筋：你仅仅买过来“可口可乐”商标，就能为你带来未来的巨大利润——那些厂房、设备，不具备任何门槛，太容易。
买过来“GE品牌”呢？（只是买的商标吧，有人只买商标吗？）你自己造一个核电站卖给中国政府我看看！对于“复杂系统型”买家来说，“品牌”根本不重要，供应方的整体解决方案（本身就是品牌的支撑，品牌管理贯穿企业管理的各个部分），才是唯一。
哪些企业品牌至关重要：
排名六、七、八、九、十的这几个品牌，“品牌”对销售的影响就极为重要了。可以试想，如果“万宝路”改名“宝宝璐”，可能一盒都别卖了。“诺基亚”其实在一年多前，还同时具备两种身份：“诺基亚”手机乃“频繁交易型”卖给普通消费者，“诺基亚”基站是“复杂系统型”卖给电信运营商。但现在改观了，诺基亚把电信设备业务拿出来和西门子合并——爱思考的可以想想，和各国政府合作，“诺基亚”三个字（品牌不只是这三个字！）重要吗？改叫“亚基诺”，只要企业还是那个企业，大客户会仅仅因为名字而做出相反决定？
爱立信今天，“品牌”早就不重要了（准确地说，是面对大众消费者这三个字不重要），手机业务拿出来与索尼合并后，专心致志攻打设备基站那一块，比诺基亚成功得多。
脑子快的朋友也许会想到用INTEL来反驳我，其实“英特尔”是“穿越型”打法，从“复杂系统型”穿越到“频繁交易型”作战，这是很牛的。
“穿越型”打法
现在来说Intel CPU，这是个典型案例。Intel在终端打了很多很多广告，已经不能单纯用“还有个零售市场啊”来解释了（Intel很多广告开销是给整机厂的广告费报销，这就不能解释对零售市场的贡献）。
我说过，Intel是一个“穿越型”打法，从“复杂系统型”穿越到“频繁交易型”市场作战。这要归功于安迪·格罗夫的过人智慧！当年，Intel转型CPU领域初露峥嵘（熟悉案例的人都知道Intel最早干嘛的，被日本人快给逼死了，摩尔和格罗夫一商量，痛苦转型），在一次高级经理会议上，有一人（我忘名字了，也是个疯疯癫癫的工程师）突然提议，我们应该在消费市场大做广告，打造品牌！当时在场的所有工程师都笑了，是嘲笑，只有格格夫觉得“颇有新意”，“暗暗把这想法记了下来”……
略掉中间过程，我们发现了这个战略的伟大：事实上，最后PC产业，就被两家企业控制了：Intel和微软。
所有大的PC产业调整升级，完全不取决于IBM、DELL、HP（当年还有康柏、AST、IPC等一大堆）这些整机厂商，而牢牢掌控在WinTel联盟手中。Intel说奔II升奔III啦，整机厂就赶紧升，不紧跟步伐就是死；微软说Win95升Win98啦，整机厂商也赶紧升，不紧跟步伐还是死……
看，他俩控制了整个PC产业的步伐，而且获取了其中大部分利润。以前有个说法大家可能都听说过，“所有PC制造厂商，都在给格罗夫、盖茨俩人打工。”
那么我们分析一下，Intel最核心的是什么？其实还是技术。试想一下，Intel从现在开始一年时间不作研发（把钱都花在终端广告上），一年后会怎样？估计是被AMD抢夺大部分市场吧？所以Intel永远不会把安身立命的东西——技术——给丢掉。
掌握了技术领先呢？Intel觉得还不完全够。控制整个PC行业，要有“全局影响力”，否则仅仅技术先进，仍然不能达到“利润最大化”。
举例来说，奔II升奔III，Intel没有对消费者的话语权、影响力，那么影响力自然落在了以IBM、DELL、HP为首的几家大厂手里，很可能几家一合计，立即升级不划算啊！还那么多库存哪！先控制一下技术更新的节奏，半年后再升级！先把库存消化掉！（企业出于利润考虑，控制新技术的推广速度，例子太多太多啦……）
这就是Intel“穿越型”打法的目的所在。
大家别被迷惑，对Intel而言，技术永远是第一位的，虽然他们打造品牌，广告费的预算也很高，但和投入在技术研发的资金比起来，简直太少啦太啦。因为对它来说，“复杂系统型”的价值链，还是公司根本之所在。
别用“非此即彼”的思路考虑问题，我决没说过一个企业是“复杂系统”就不可能“频繁交易”吧？事实上，很多企业两种情况并存，但价值链分析表明，今天的竞争格局中，往往随着这两种系统的深入分析而在企业结构上做调整、做侧重，才是更好的选择。
慎用“品牌”这味药
“品牌”这个东西啊，就仿佛中药里的“甘草”（当品牌作为一种经营工具时，可以这样讲，但品牌是一种营销或者经营的工具吗？如果品牌只是一种结果，不是目标，就更不是工具了吧。品牌是一种消费者对产品或服务感受的总和，可以为产品加码，可以垫高产品在消费者心目中的地位，但企业是无法用来行使的，企业作为主体，只能管理品牌，而不能利用品牌），很多药方都需要。对于止咳啥的，甘草还是一味主药呢。但要明白，治病是大事，挺复杂，“甘草”要用对才行，分量需拿捏，不是越多越好。
所以，我不会给听课的同学一个“偏方”，那是四处讲课的江湖郎中才干的事，咱老雕不干那缺德事（偶尔嘴上缺德一点）——我给出的是尺子和磅秤，教这个坛子对企业经营感兴趣的小家伙、中家伙、老家伙们，对任何事要用“尺子”量一量，明白了一个生意的内在变化、商业逻辑，自己给出判断，才能让你的思路准确，才能更接近成功。
“优秀品牌”、“核心技术”、“企业文化”、“成本控制”、“创新精神”……这些大家耳熟能详吧？每家企业都需要充分“建设”吧？错！大错特错！那些都是一味一味的“药”！明白吗？要针对你的“病”，分量上做增减，有些味药，没有都行！有些味药，却一定要大剂量、猛一些！到底根据什么做判断，来确定这些药的增减呢？我说了，我会给出“尺子”，就是我说的那个你必须明白的“要件”。虚伪而丑陋的江湖郎中某些专家和善良却古板的二脚大书橱（如安公公），都是没弄懂我上面说的“进退之道”，何时增减搭配那些“药”，说不清楚君臣佐使的道理。他们永远都在强调“品牌重要”！“品质重要”！“研发重要”！“企业文化”重要！都重要，不跟没说一样嘛！
往下，我要讲高段一点的武功了。
中国汽车需要搞“自主品牌”吗？
我现在对安公公好感越来越强，嘿嘿，因为安公公至少很实在。但好感归好感，板砖还是要附赠。嘿嘿！
安公公就喜欢摆出痛心疾首状，大谈“别为了今天的薄利而宰杀了明日的商机”，然后给出的药方，就是“建设品牌”！
OK，就这个问题，再换个角度和安公公谈一谈。
首先我们必须确立一个前提：今天世界的商业格局和明日之变化，从历史中，我们可不可以找到样板？并且这个样板可以借鉴？
我给出的回答是：没有样板，无从借鉴。
今天，商业走向是全球化路线，在以前，这颗星球上从未发生。1991年“沙漠风暴”，令很多军事爱好者集体失语——原来，战争已经不是原来那样小米加步枪，靠精神、靠意志、靠不怕死就可以打赢的了。你倒想和人家死磕呢，远程外科手术式打击，你连敌人影子都没看到时，就已经输光光了，谁还和你拼刺刀啊？（所以眼光需向前看，死抱着《孙子兵法》那点远古知识对抗卫星制导贫铀弹？有机会赢？）
遗憾的是，现在N多教授学者，还不明白这个道理，还在死抱着人家西方企业近百年来玩得烂熟的那点东西，反复咀嚼——注意，还是只咀嚼，没消化。
什么是“全球化”？就是全世界的跨国企业都跑到你家门口来和你竞争！你还今天开始打算“建设品牌”了，人家建设了一百年的品牌，和你这个昨天才建设的拼，你有机会赢吗？尤其是不看产业链、不看价值链、不分析核心竞争力，盲目“死磕”，磕到最后，不死无全尸才叫怪事。
中国汽车，需要搞“自主品牌”吗？在我看来，目前世界上已经存在的汽车品牌，都已经太多！都已经在不断淘汰、被拼死一大堆了！
再问什么是全球化？全球化就是把美国的通用、福特搞得鸡飞狗跳，克莱斯勒卖掉；就是把英国的捷豹、宾利、劳斯、罗孚、MINI统统搞破产或半卖半送掉；就是把日本的三菱、马自达、日产搞得成为别人的玩物……以前家门一关，自己和自己玩时，那些品牌也活得不赖，全球化一来，全世界的金刚、猛玛、怪兽一起在侏罗纪公园玩，不死掉一大批还行？那些曾经强悍的品牌，都死掉N多了。中国人二十年前，还有时间的时候，没好好搞出汽车品牌，今天WTO了，居然想自己全新建立一品牌，你说是不是极度搞笑？
用安公公举例子，小身子骨不错，小学时候，运动健将呢！学校体育比赛，安公公跳高、跳远、110米栏、游泳、铁饼……简直十项全能。这样的例子，大家熟悉吧？因为竞争水平不高嘛，所以，你啥都练，也没啥错。
到了大学呢？安公公发现，自己也就是一中资之人，还硬努着玩十项全能？和看产业链的眼光一样，先把眼光提高点是正经：原来安公公身材矮小，典型“坐地炮”体型，四肢孔武有力！嘿嘿，恰巧又发现大学男生都不愿意练又苦又累又不能泡到妞的举重！所以，安公公别想着篮球啦！那个不适合你！还是乖乖苦练举重吧，那才是你得奖牌的出路！或者，走“傍大款”路线，努力挤进足球队也行，前锋踢不了，守门员还不能凑合凑合？靠另外天才同学的努力，你尽职尽责，一样可以做到“军功章也有你的11分之1”。明白我在讲什么了吗？其实，还是老话题，“视野高度”问题。在全球化的时代，全世界的硬汉都跑你家门前，怎么办？先分析自身优势嘛，看看是干点别人不屑干的来生存，还是“傍大款”与人合作干点啥。
所以啦，安公公，放弃你的“建设品牌”论吧！
以后有机会，我给出点建设性意见。区别于“自创品牌”，我来讲讲“融合”吧！
“创新”只是个中性词
小公司慎言核心技术创新
我前面说过，任何举动都要服从于价值链。
难道创新就一定好？“创新”就一定是个好词儿？创新没有风险？创新没有成本？直接成本的背后，不用算算机会成本？
要我说，这不过是个中性词，符合价值链的创新，就是好的。不符合的，就是害死你的毒药。
对小公司而言，最好是能立即产生效益的创新，否则很危险。举例来说，SONY今天在数码相机领域举足轻重，其核心技术就是CCD，但SONY为了CCD亏损了多少年？十好几年！一般小公司，可能在这期间早死很多遍了。
目前来看，真正核心的技术，往往投入的都不是小资金。倒不是说小公司就一定不考虑核心研发，但我的建议，一定是：有某一个主业，能产生很好现金流时，才考虑研发核心技术——因为，通常技术研发，不确定性很高，也许如期开发成功，更可能的是一拖再拖，拖得眉毛也白了……没有健康现金流支撑，被拖死就分分钟发生的事情了。
世界前沿技术研发，目前做得较好的国内企业，估计说华为，没人敢不服。华为的牛，表现在，每年固定比例的研发费用（《华为基本法》第二十六条这样规定：“我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将……”）这种心态，才是真正面对核心技术的研发心态。最要不得的是，一想到创新，就准备倾家荡产，一槌子下去，不成功便成仁。
所以我说大多数小公司，面对核心技术的创新，还是算啦！现金流还没稳定呢，怎么玩？那东西，心急吃不了热豆腐，投钱投了99%，也是白投！基本上一多半企业，都等不到开花结果那一天。
不妨从“小”做起
但如果大家只把“创新”理解为核心技术的研发突破，就太傻了。事实上，小公司要鲤鱼跃龙门，必须学会思考创新——可能是营销上的，可能是产品外形上的，还可能是“橡皮头+铅笔”式的嫁接创新。
嘿，老雕当年第一次创业失败后，就是靠一点点钱，少得可怜，瞅准机会，用“橡皮头+铅笔”式的创新，杀入某行业，赚得第一桶金。等到现金流正常了，资金也雄厚一点点了，再按部就班，持续投入，进行有系统的研发和创新。
对于资金捉襟见肘的创业者，研发最好是从“小”做起，你身边什么不方便，什么就是“机会”了！
再免费附送老雕原创专利一枚，可以拿去无偿使用：男同学的手掌大都比较大，很多人也就喜欢大鼠标，握着舒服。可是笔记本电脑呢，触摸板和点指杆都不是特方便，电脑包里，又不方便携带大鼠标，咋办呢？我就发明了个“充气鼠标”，平时把气放掉，只有核心器件的光电鼠标小得可怜，用时，一口气，就吹大了，手感非常舒适！当然，这个也是老雕N久前的思路了，谁想要谁拿走，不过靠这创业赔了钱别骂我！
对于技术创新，小公司戒之在赌——量入为出是其根本，现金流为王；大公司戒之在怠——瞄准了，死咬不松口，大赌大赢。
创新与否，要服从价值链
“技术创新”和“削减成本”两者通常不可兼得，但有时候往往又成了同一件事，这是怎么回事呢？
我去欧洲，看德国的麦德龙未来超市，真的很先进，就说说收款部分吧，全自动，顾客拿着众多挑选好的东西，一样一样自己动手扫条形码，水果什么的，放在一个特定机器上（德国一个磅秤公司开发的，那公司还请我们吃意大利大餐呢），机器自动扫描是橙子还是苹果，称好重量自动显示金额，最后顾客自己掏出信用卡塞到机器里，自动扣款，如果你有折扣券，就先塞，就会自动给你减钱……
后台部分，就更嚣张啦！居然采用了射频系统，例如摆放飘柔洗发水的货架上，自动识别和计算该货架的飘柔数量，如果低于标准库存量，自动向后台发出警报，提醒补货……卖DVD的货架上，可以拿着你想买的影片，朝屏幕一扫条形码，就给你演一段影片内容。有些有暴力、色情内容的，就需要多多扫一下你的证件，证明你成年了……
高科技吧？
这么多先进技术，崭新应用，是好事吧？
可为什么我去美国沃尔玛考察时，无论前台后台，都没这些应用呢？沃尔玛还不够厉害吗？怎么在科技研发方面，会落后于麦德龙呢？
嘿嘿……还是回到我很久以前讲的吧，价值链中的环节，哪个是核心竞争力？对于超市系统而言，如何节省成本，是优先考虑的问题，也是成功企业的核心竞争力所在。
我一个朋友在迪亚天天便利超市做总监（迪亚天天是西班牙品牌，被家乐福收购，小型店，北京上海目前有很多），有一次和我抱怨，他老板是西班牙人，苦恼道，“俺们在西班牙的时候啊，最能拼减少人工！和竞争对手比，我们每家店少用两个人，就赢了！可这招在中国不好使啦！在中国少用俩员工，根本成本上没啥感觉！反而是房租真叫一个高！高到吓人……咋办啊？这到底咋办啊？”
同样是节省成本，在美国的沃尔玛和在德国的麦德龙，所采取的策略就截然不同！