再造创维的道路从创维内部开始。创维的高层开始向员工动员：整个家电的数字化进程还没有开始，但是机会就在眼前。另一方面，一系列的流程再造也开始了，创维把销售、研发、制造、服务各个分割条块改造成为产、供、销一条龙，并且还建立了长效的效绩考核机制。为了稳住当时企业内部员工的信心，创维拿出了相当部分的股权分给骨干员工。2001年创维扭亏为盈，行业排名也从第6位上升为前3位。
但是，创维在连续两年取得40%的增长后，面对了新的问题。那就是当一个企业壮大成为大型企业集团以后，选择什么样的集团化管理方式？怎样才能既发挥集团整体资源的效力，又充分施展各业务单位的成长空间，最大限度地降低内部交易成本？这是集团性企业面临的一个世界性难题。
“做企业就是斜坡上推车，没有力气的时候，惯性就压死你。”黄宏生说。
创维意识到在自己庞大而单一的产业中，存在着细分需求和技术的需要。创维开始分拆业务，并让各个业务各负其责。
创维集团目前下设彩电事业部，负责彩电产品的生产和销售。此外，创维还拥有全资子公司以负责高端彩电产品的研发及推广工作。
创维新闻发言人沈健向记者介绍，以LCOS和DLP背投电视为主要开发任务的创维显示技术公司，承担了这一世界最新技术产品的研究和推广；创维光电科技公司集合了以池内先生为核心的日本团队，潜心开发以世界顶级光电技术为资本的光电背投以及与光电技术相关的产品；数字机顶盒及其网络技术的任务则由创维数字技术公司承担；出口业务由创维多媒体国际公司负责；而彩电事业部还承担了纯平、等离子、液晶等技术市场的开发。
这些被分拆的业务，完全实行独立法人的管理，同时利用集团化的物流体系、营销体系和管理平台，达到既各负其责，又相互配合促进。这些分拆的业务都成为集团的利润点，没有一个亏损。以局部的优势集合为整体的优势，这是创维迅速发展的奥秘。
放权经营对于一家销售型的企业而言，好处在于保证了最基本的灵活机动的特点，但是集团管理一旦放松，很容易出现控制风险、成本费用猛增等难题。
在鼓励各业务单位自主经营的前提下，放权与监督双管齐下，如何协调管与放是另外一个随之而来的问题。
沈健介绍说，在创维集团，各个业务单位基本上是独立运作，享有完整的法人资格和权利，并进行严格的财务核算，所谓“亲兄弟，明算账”，使用会议室、使用车辆都必须核算清楚，由使用部门支付。即使给经销商付款或者支付产品，也必须由业务员和其主管个人担保，最大程度地降低财务支付风险，使集团内部保持很强的廉洁意识和清晰的成本关系。
实际上，创维选择这样的方式与创维所处的行业及自身的位置有着莫大的联系。在非常成熟或是已经标准化的产业中竞争，技术突破改变产业竞争格局的可能性不大，所以分权管理的方式能保证企业贴近细分市场，决策灵活，但是这样作的前提就是良好的财务控制。
一方面，创维的审计部门常年在外，每年对创维公司所有的财务报表要进行1～2次的巡检；另一方面，在控制非生产性费用上，管理层推行“一支笔”的方法，尽管时间紧张，但是作为公司的董事局主席，黄宏生必须了解大概都发生了哪些成本和费用。
大企业病另外一个广受垢病的现象就是决策缓慢，大型企业的决策程序往往影响企业发展的速度和风险。由于企业的日益扩大，所涉及的业务程度越来越专业，企业决策集中，不仅反应迟缓，也会影响下级公司的积极性，束缚他们的拳脚。
决策分散，也就是放权管理被黄宏生视作是再造创维的关键一步。“再造创维，就是把经营第一线的权力交出去，大胆放权，每一个利润中心有一个总裁，形成12个人的董事会。”
根据业务和能力的需要，除了大的经营方向和目标、重点新产品的开发以外，产业公司可以自己负责决策，把经理人真正培养成会经营、能管理的人，而不是把他们变成只能听话的执行者。在一个事业部或产业公司内部，经营者有足够的经营权限，甚至董事长也不能直接随意插手产业公司权限内的决策。产业公司的重要事项，主要通过股东会、各级董事会和经营班子自行决策。
同时，整个创维集团的业务基本都集中在彩电产品，建立内部竞争机制也是必然。沈健说，各个产业公司在相对独立的情况下，展开友好竞争，比如等离子、液晶与光电背投均奋力争取市场群体，从而也创造了各自的消费人群，获得快速的发展，较好地解决了互相扯皮、推诿的问题。
而集团则掌握着调节各产业公司财务、主要领导人等权力，因此，集团决定着各种企业资源的流向。在产业正确的前提下，集团保证“好钢用到刀刃上”，指导支持各个业务部门的壮大。
正是创维的董事长黄宏生果断的决策使创维再次走向成功。
法则案例二：
杜邦公司的一个老职员瓦德尔辞职后自立门户，自立一间名为巴卡伊火药公司，与杜邦公司争夺市场。杜邦公司因正实行垄断计划，把它视为眼中钉、肉中刺。在提出收购遭拒绝后，便指使人暗中引爆巴卡伊火药厂，对其进行恶意威胁，逼其就范。瓦德尔并不妥协，奋起反击，向新闻界捅出了他暗中掌握的关于杜邦公司的不法行为，引起社会舆论的强烈反响。杜邦公司被送上了被告席，被宣判违反夏曼垄断禁止法有罪，从而遭受严重打击。这样的结果恐怕是杜邦公司始料不及的，这正是暗箭伤人的威力。
暗箭伤人不但简单直接，而且其威力无比。不畏强敌的巴卡伊火药公司由杜邦家族控制的杜邦公司，以其曾为美国最大的火药制造商和供应商闻名于世，19世纪末的20世纪初，其几乎垄断了整个美国火药的市场。如此一间势力庞大的公司，敢与之竞争对抗者无异于以卵击石。然而，老树根深，蝼蚁亦可撼之，世间毕竟没有戳不穿的盾。巴卡伊火药公司一个名不见经传的小公司，财单势弱，但他不畏强敌，在杜邦公司挑起的收购战中，使用了一招妙计，结果撼动了杜邦公司这棵老树，保存了自己。
杜邦公司早在美国内战时期雇佣过一名爱尔兰后裔，他的名字叫罗伯特·瓦德尔，起初他代理公司在辛辛那提一带的业务，为该处业务部经理。此人头脑灵活，活动力强，其销售手腕灵活、别具一格，业绩颇好，深得上司赏识。几年后他被调任总公司业务部主管。随着实力的增大，影响力加强，瓦德尔的个人野心也不断膨胀。他虽然为公司源源不断赚取了大量的财富，但是他高兴不起来。他想再多的钱都是人家的，自己再努力、再取得更大成绩都是在为他人做嫁衣。为什么不把自己的才智用在自己身上？瓦德尔决定自立门户大干一番。他对杜邦公司内部的运作了如指掌，对火药的制造技术十分精通，他笼络了两名化学工程师，他们答应瓦德尔，为其创业助一臂之力。万事俱备后瓦德尔向总经理递上了辞呈，然后携同几个心腹人员跑去了伊利诺州一个名叫皮奥立亚的煤矿区，他很清楚，这里需要大量火药开采煤矿。瓦德尔就在这里成立了“巴卡伊火药公司”，专门制造采矿用黄色炸药。由于产销对路，巴卡伊火药公司赚了不少钱，迅速发展起来，附近一些矿区的开采者纷纷向它订购火药。
杜邦公司得知瓦德尔在皮奥立亚搞了个巴卡伊火药公司后，其首脑们不由得大为光火，他们万万没有料到，瓦德尔背信弃义，回过头来与公司作对。大家一致相讨办法除去这个“败家子”。杜邦家族的第五代掌门，皮埃尔·杜邦比较冷静，他说：“瓦德尔那家伙的肚子那几根花花肠子我还不清楚？他不过是假装搞个公司，威胁我们，迫使我们去买掉它，他趁机刮我们一笔。皮埃尔根本不把瓦德尔的公司放在眼里，然而他这一判断错了。其实皮埃尔的怀疑也有道理。自从皮埃尔上任掌管杜邦公司以来，正是美国垄断经济发展的高峰期，杜邦公司也不失时机地加强垄断美国火药市场。他首先解散火药制造协会，这是火药制造商们为防止大企业吞并，为了各自生存而成立的。火药制造协会的最显着的作用是要求火药制造公司之间按一定比例互相持有股份。
这个组织当然是杜邦公司推行其垄断的绊脚石。社邦公司的吞并、垄断计划取得很显着的成功。其强有力的竞争者，拉福林和南德火药公司和东方火药公司被其收买了，在《夏曼反垄断法》公布之时，整个美国的庞大火药市场上，杜邦公司拥有37.5％以上的占有率，而其中黄色火药，占有率几达100％。巴卡伊火药公司的迅速成长成了杜邦公司的眼中钉、肉中刺，对杜邦公司的垄断过程越来越构成威胁。不得已，杜邦公司派人去见瓦德尔，试探性后提出收买巴卡伊火药公司，请瓦德尔开价。谁知瓦德尔一口回绝，没有商量余地。在瓦德尔灵活的经营之下，巴卡伊火药公司打破了伊利诺州矿山一带原来由杜邦一统天下的局面，抢夺了大部分市场。瓦德尔的事业蒸蒸日上。在社邦的收买提议被拒绝之后不久，一天晚上，巴卡伊火药公司突然发生大爆炸，夺去了几条人命同时也使公司蒙受严重损失。经专家调查，否定了自然爆炸的可能性，指出人为引爆最有嫌疑，但又拿不出什么有力的证据。瓦德尔得知后，一口咬定是来自杜邦公司的威胁。他不但不屈服，反而决心要与杜邦公司一决雌雄。
由于瓦德尔原为社邦公司内部管理人员，对杜邦公司内部一些秘密勾当当然有所察觉，他在离开公司之前也想到过杜邦日后可能来报复，因而他同时带走了公司的一些秘密。他原打算在杜邦逼得他走投无路时才拿出来作为条件与杜邦交换。但由于那一场爆炸案使得他不得不提前拿起这些秘密向杜邦公司猛烈开火。瓦德尔的攻击并不是漫无目的的。他选择了一名全国着名的律师法兰克·莫内为其帮手。莫内曾作为大卫·华特生——俄亥俄州最高俭察厅长的律师，对洛克菲勒家族的标准石油公司进行控告，控告它违反了垄断禁止法而轰动一时。瓦德尔分两步走。第一步他与莫内一道揭露杜邦勾结军方进行贪污和渎职内幕：“海军技术部发明的无烟火药专利被杜邦拿走，并用这一专利制造出每磅仅35分的火药，以每磅70分的高价卖给军方。以增加无烟火药的产量为由，海军兵工署署长牛顿和陆军兵工署署长库洛萨将军促使议会通过在马里兰州建造新厂的预算案，并用经营这一工厂的有利条件与杜邦共同谋利。”
第二步，瓦德尔向所有联邦议员（包括参议员和众议员）揭发了杜邦公司向总统行贿的丑闻——已当选为参议院议员的亨利·阿尔加农·杜邦上校以封锁政府与杜邦公司间的密约关系为条件，赠款给参加竞选的T·罗斯福总统。因为事关罗斯福总统受贿，全国舆论界大哗。罗斯福总统是打着自由主义旗号、用扫荡垄断作为自己政纲的着名总统，公众对他难免特别关注。检察机关迫于舆论的威力对杜邦提起了公诉。杜邦公司被送上了审判席。一场马拉松式的审判经历长达五年之久后，法院作出了判决：杜邦公司败诉，被判违反夏曼垄断禁止法有罪！1912年6月，按照夏曼垄断禁止法，杜邦公司被肢解成三家公司。杜邦公司的垄断计划被打乱了，其势力也大受削弱。瓦德尔终于取得了胜利。
犹豫不决的人常担心事情的凶吉好坏，今天做出一个抉择，明天会发生更好的可能性，总是不敢做决断。他们因此失去很多好机会、埋没很多好想法。
良机稍纵即逝，犹豫不决的人很难抓住机会。
雷厉风行难免会犯错误，但总比什么也不敢做强。
威廉·沃特说：“如果一个人永速徘徊于两件事之间，对自己先做哪一件犹豫不决，他将会一件事情都做不成。如果一个人原本做了决定，但在听到自己朋友的反对意见时犹豫动摇、举棋不定，那么，这样的人肯定是个性软弱、没有主见的人，他在任何事情上都只能是一无所成，无论是举足轻重的大事还是微不足道的小事，概莫能外。他不是在一切事情上积极进取，而是宁愿在原地踏步，或者说干脆是倒退。古罗马诗人卢坎描写了一种具有凯撒式坚韧不拔精神的人，实际上，也只有这种人才能获得最后的成功——这种人首先会聪明地请教别人，与别人进行商议，然后果断地决策，再以毫不妥协的勇气来执行他的决策和意志，他从来不会被那些使得小人物们愁眉苦脸、望而却步的困难所吓倒——这样的人在任何一个行列里都会出类拔萃、鹤立鸡群。”
像墙头草一样摇摆不定的人，无论他其他方面多么强大，在生命的竞赛中，总是容易被那些坚定的人挤到一边，因为后者想做什么，立刻去做。可以这样说，拥有最睿智的头脑不如拥有果敢的判断力。
成千上万的人在竞争中溃败而归，仅仅因为耽搁和延误。而数不胜数的成功者因为在关键时刻冒着巨大风险，迅速做出决定，创造了财富。
智者说：“使一个人形成果断决策的个性，是生命成长中道德和意志训练方面最重要的工作。”
“果断决策的习惯对我们非常重要，以致于经常要准备冒险做出不成熟的判断或采取不利行动。对一个人来说，偶尔做出错误的决定，总比从不做决定要好。”
有一个故事说的是一个父亲试图用金钱赎回在战争中被敌军俘虏的两个儿子。这个父亲愿意以自己的生命和一笔赎金来救儿子。但他被告知，只能以这种方式救回一个儿子，他必须选择救哪一个。这个慈爱而饱受折磨的父亲，非常渴望救出自己的孩子，甚至不惜付出自己的生命为代价，但是在这个紧要关头，他无法决定救哪一个孩子、牺牲哪一个。这样，他一直处于两难选择的巨大痛苦中，结果他的两个儿子都被处决了。
快速决策和异常大胆使许多成功人士度过了危机和难关，而关键时刻的优柔寡断几乎只能带来灾难性后果。