工作团队的奖励是一个非常良好的方式，它可以鼓励社团的成就感和凝聚力。评估一个奖励制度应当多注意整个队伍的表现，而不是个人的表现。我们相信整个队伍获得意外的成功时，适当的奖金和工资的提高应当分给全队，而不应当给予某些公司认为做出特殊贡献的个人。任何其他的事情都会损坏良好队伍的组织。如果大家都确实为一个共同的目标而工作，那么他们都应当得到相同的奖励。以惠而浦为例，环球工作队的领导不得不为自己的队伍辩护，以保证每个队员的成就都被认可。他认为工作队中每个成员的共同努力使得他的工作队成为整个公司的一流队伍。另外，他坚持平等，并主动提出放弃自己的那一份奖金。这位领导在为自己的队友赢得适当的荣誉上显示出与众不同的正直和奉献精神，但不一定要如此不遗余力地奖励各个成员。事实上，奖励并不是一定要以金钱或奖品来表示。一个奖励可以简单到只是比萨饼午餐。有时，与我们一起工作的管理者选择烧烤、汉堡包或热狗招待队里的成员作为奖励。领导个人的努力在表示赞扬方面是非常有效的。如比尔·克罗斯博士所说的那样：“我认为工作团队使工作空间更轻松、愉快、有意义，如果可以这么说的话。而我们也试图使工作愉快，并且在很大程度上已取得成功。”
狼之道四十六：
木桶定律与团队精神
木桶定律的应用对象，可以分为组织和个人两种。这里，我们将主要谈到木桶定律与团队精神，因为团队精神是组织和个人共同努力的结果，团队建设也是组织和个人互动的过程。“木桶定律”可以启发我们对团队建设重要性的思考。
在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。因为，木桶能装多少水，不取决于最长的木板，而取决于最短的木板。还取决于木板间的结合是否紧密。如果木板间存在缝隙，或者缝隙很大，同样无法装满水，甚至一滴水都没有。
“木桶定律”告诉我们：要想提高水桶的整体容量，不是去加长最长的那块木板，而是要下功夫依次补齐最短的木板。
你可以很容易发现木桶和企业的共同之处，即构成系统的各个部分往往是优劣不齐的，劣质部分往往决定了整个系统的水平。因为，最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，从而决定了整个系统的战斗力，影响了整个系统的综合实力。
因此，一个组织，不是单靠在某一方面的超群和突出就能立于不败之地的，而是要看整体的状况和实力；一个团体，是否具有强大的竞争力，往往取决于其是否存在突出的薄弱环节。劣势决定优势，劣势决定生死，这是市场竞争的残酷法则。
“木桶定律”还告诉领导者，在管理过程中要下工夫狠抓公司的薄弱环节，否则，公司的整体工作就会受到影响，人们常说“取长补短”，即取长的目的是为了补短，只取长而不补短，就很难提高工作的整体效应。
美国亨利食品加工公司总经理亨利·霍金士先生突然从化验报告单上发现，他们生产的食品配方中起保鲜作用的添加剂的毒性虽然不大，但长期服用对身体有害，倘若悄悄从配方中删除添加剂，又会影响产品的鲜度。如果公布于众，则会引起同行们的强烈反对。最后，他毅然向社会宣布：防腐剂有毒，对身体有害。
亨利·霍金士先生话一出口，所有从事食品加工的老板便立刻召集起来，用一切手段向他反扑，指责他别有用心——打击别人，抬高自己！他们迅速联合起来共同抵制亨利公司产品，亨利公司到了濒临倒闭的边缘。这场争论也持续了整整4年！出人意料的是，亨利公司在近于倾家荡产之时，名声却家喻户晓，不但得到了政府支持，产品也成了人们放心的热门货！原因似乎又很简单——亨利公司是第一个坦诚为顾客着想的公司，是第一个像朋友一样把自己的“短”晾出来的公司！此后，亨利公司在很短的时间内便恢复了元气，规模也扩大了两倍，一举登上了美国食品加工工业第一把交椅！
这使我又想起了另外一个故事。
乔·汉姆刚到埃德的武馆训练时，由于技术和经验不足常常挨打。他企图使诈，可总是无济于事。一天，帕克请他到办公室，随手拿了一支粉笔，在地上画了一条线，问道：“假如是你，你怎样才能把这条线弄短？”汉姆仔细端详了一阵后，给出了几个答案，包括把线截成几段。谁知帕克却大摇其头，画了一条长于此线的线，接着问：“现在你看头一条线怎么样啦？”汉姆恍然大悟地回答：“哦，短了。”
一个优秀的管理者，必须善于发现自己负责管理的系统中的“短木板”，敢于揭短，善于补短，才能大大提高工作效率和经济效益。同样，作为食人间烟火的凡夫俗子，现实生活中的我们也时常会遇到比自己更长的“线”——同学成绩比我好，同事工作比我优秀，邻居过得比我充实，朋友家庭比我富裕等等，不一而足。那我们能不能做到像帕克所提示的那样，找出自己“短”之所在，再潜心加长自己的“短线”，而不是千方百计寻思着怎样剪短别人的“长线”呢？成功，并不意味着削弱别人的实力以求相齐，弥补所短强大自己才是最明智的做法！
法则实例：海尔的管理创新
狼的团队协同作战，往往取得决定的胜利，它们能以此战胜比它们强大得多的敌人，所以人们觉得在荒原上最可怕的就是遇到狼群。世界500强的海尔成功地运用木桶定律与狼群合作精神，终于创造出世界级的品牌。
海尔从1984年亏损147万元艰难起步，到2001年经过短短十几年时间实现全球营业额超过600亿元人民币，已经成长为以中国为原创国的大型优秀跨国集团，其卓越的品牌价值含量已达330多亿人民币。海尔集团2000年5月被美国着名的科尔尼管理咨询公司和美国《财富》杂志社评为全球“最佳营运公司”。
海尔无形中正代表中国制造业在崛起中去冲击世界500强。海尔集团的张瑞敏也成为中国企业家在世界上获得最多荣誉的企业家。这就是为什么每年有多少万中外高级管理者、专家、学者自发参观、研究、学习海尔的原因和理由。这一切足以说明海尔已成为以中国转型期经济为背景的、伴随整个经济体制改革全过程发展成长的企业经营最成功的案例，其经营管理发展的策略，就象一块免费的奶酪，有着巨大的研究、学习、借鉴价值。
对海尔进行考察和研究，应运用木桶理论综合地从几个方面去学习去思考海尔的成功管理经验：
首先我们应该学习海尔的深厚的基础管理。在与中小企业家接触中，我们深刻感到中国企业家身处我国经济转型时代，飞速的市场经济变革，使得企业实际运作才十几，理论却走过了发达国家一百多年的道路。他们听到的是几乎与全球同步的最新的管理理论，被"海归"的管理学博士硕士们灌的是英特、思科和全球500强之首的GE‘无边界’化或几个‘西格马’管理，实际上很多企业家回到企业面对的是“农民工”，还不是马克思一百多年前指出的“产业工人”，他们操作的可能是先进的九十年代的机器，可生活与知识是资本主义大危机前的水平。成功的企业家们自身艰苦创业的背景不同，很多没有机会接受管理学系统思想，他们最需要的是系统的管理知识和坚实的企业基础管理根基。