领导者应根据职缺要求，制定选拔方案。它包括限定选拔条件，规定选拔内容，采取具体的选拔方式和方法，拟定具体的时间程序。
4.确定选拔对象
候选人必须有一定的数目。没有一定数目考虑对象，就不会有充分的选择余地，所选的人才也不一定合格，更不用说优中选优。
5.组织进行考察
领导者要组织人员到候选人的原单位了解详情，讨论每个候选人的情况，并对候选人进行全面考察。可以采用的考察法主要有：观察法，即实际观察候选人的工作业绩；参与法，即请候选人参加某项实际工作，看一段时间再说；日记法，即请候选人把每天的工作记录下来，从中分析他的能力；列表法，即将工作内容列一张表，请候选人考虑能胜任多少条；即问卷法，就是把问卷发给候选人，请他回答有关问题。通过考察，可以大体了解候选人的智力、性格、技能、兴趣、动机、愿望等特性。在此基础上，领导者还要亲自与候选人进行面谈，以便进一步考察验证。
6.作出任用决策
任用人员时必须经过集体讨论，认真地研究这些候选人的优缺点。同时从几名候选人中，进行反复比较推敲，优中择优，最后作出人事决策，起聘中选者。
§§§第三节 领导者善任能力的培养与提高
“非得贤难，用之难；非用之难，任之难也。”选拔人才的目的在于使用，用人是领导工作的核心问题。古人说：“骏马能历险，犁田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智能难为谋，生才贵适用，慎勿多苛求。”领导者要正确地合理地用人，充分发挥人的聪明才智，做到人尽其才，才尽其用。领导者的用人能力不仅体现在眼光上，也体现在思想上，体现在胸怀上。
一、练就识才的慧眼
识别人才，考核才能，是治理国家的根本。因此，很早古人就流传“得人之道，在于识人。帝王之德，莫大于知人”的说法，提倡“为治以知人为先”，意在说明治理国家应以了解、识别人为最首要的事情。如果一个国君，有贤不知，知而不用，用而不胜任，这是一个国家三种不祥之兆。韩愈在《杂说》中慨叹：“千里马常有，而伯乐不常有”。王安石也慨叹“人才难得亦难知”。这些说的都是人识人的难处。知才方能善用，用才须先识才，识人者得人才。领导干部树立科学的人才观，必须具备识才之智，就是要掌握识才标准，提高识才本领，拓宽识才视野，改进识才方法。
说到人才，首先要搞清楚什么样的人算是人才，通俗地说，就是“能干事的人”。从广义上讲，人人都是人才，否则，便难以立世。但是，干事有好坏快慢负责与否之分，同一件事，有人干的漂漂亮亮，有人干的拖拖沓沓，有人认真负责，有人敷衍了事，于是，同一件事便会有不同的结果。这时，孰优孰劣自有分辨，谁是人才便无争论。话虽这么说，真正做到慧眼识才却不是一件简单容易的事情。一位企业家说“识人才者也是人才，能用人才者是天才。”古语也云：“世上有千里马，而伯乐难求。”
那么，如何识别人才呢？识才首先要识人，就是看他（她）是不是一个有德有品的人，听其言，观其行，而行动的正确性显然比夸夸其谈重要的多。现实中，有些人口吐莲花巧舌如簧，就是不见行动或行动迟缓，领导者也往往会被这些人蒙蔽双眼。事实上，真正的人才绝不止步于“嘴上功夫”。肯定其为人后，就要看看其是不是才了，白猫黑猫逮到老鼠是能猫，是骡子是马拉出来遛遛，给其机会和舞台，自会有结果。反之，如果妒贤嫉能唯亲是用排挤打压，则难以留才。记住，水满自溢，真正有才学的人永远也不会适应此种环境，此处不留（用）人，自有留（用）人处。
“现代企业的竞争归根到底是人才的竞争，企业的发展后劲来源于人才的发展后劲。”一企如此，一国也如此，人永远是生产第一要素，人才就是生产力，一切创造、革新都离不开人。每个领导者都要练就一双辨才识才的火眼金睛，要不拘一格选人才、用人才，不唯学历唯能力，用之长避之短，给其机会容许犯错，必要时，扶上马再送一程，要有宽广的胸怀博大的气度。可以这样说，衡量一个领导者的领导能力，关键看他（她）能否慧眼识才。
改革盛世立潮头，劈波斩浪勇向前。重视人才，重用人才，重奖人才，用实际行动践行用才之道，是每个领导者的“必修课”，也是领导者领导能力的重要体现。
一个社会，一个组织，一个企业，如果任人只看资历，只看过去的业绩，论资排辈，那就会僵化和凝固，失去朝气勃勃的生命力，从而停止前进的步伐。资格和“学历”这两把尺子，不知道虐杀了古往今来的多少才俊，古人就曾指出：“资格为用人之害。”时至今日，许多企业的领导者在选拔干部的时候，也会不自觉地戴上“有色眼镜”，以资历来评选人才。这种按个人的外在因素综合出资历大小，辈份高低，再让所有人按“辈”就班，依次提拔的做法会压制真正有才能的人，使他们感到不受重用，而起心另谋高就，这样一来组织中的精华就会流失殆尽。只有唯才是用、不拘资历，才能得到真正的人才。
领导者还应当尽早提拔有真才实干的年轻人。有才能的人越早提拔对社会、组织、企业越有利，可以使他们在实践中更快地成长为既有才能，又有资历的人，能服务更长的时间，带来更大的效益。
但是领导者也要适当任用一些资历较深的人才，尤其是在遇到危急情况到时候，用他们的资历、经验、权威，来弥补缺年轻人才的不足。但是如果不是高、精、尖的科研单位和从事新技术的企业，领导者不要任用太多资历深、学历高的人员。雇佣太多的高级技术人员和管理人员，对企业并不见得是好事。毕竟与他们地位、学识相称的职位是有限的，一旦没有合适的职位，他们一定会表示不满，领导应该知道“小池子养不了大鱼”的道理。管理者既要防止大材小用，又要防止小才大用，还要注意协调好后起之秀与前辈们的关系，使他们融洽相处。
二、提升任才的技能
1.用人要用当其时
用人应当抓住时机。每一个人，特别是出类拔萃的人才，都会有他一生的辉煌时期。这一辉煌时期是用人者和人才共同造就的，也就是说，人才之所以能发出光彩，与领导者对他的起用是分不开的。所谓用当其时，其实是指怎样把握人才的起用时机。一般说来，领导者要起用某一人才时，应注意把握两个基本条件：一是起用的时期，就是该人才一生中才华横溢、精力最充沛的时期，因而也正是能够最充分地使用人才、使其发挥作用的时期，这样该人才就可能为本组织系统做出巨大的贡献。二是起用的时机，应是最能激励人才成长、进步的时期，只有在人才把自己的成长与组织的前途紧密联系起来的时候，才能使人才的创造性和潜力得到最大程度的发挥。在这样的时候，就应该大胆地、及时地把人才提拔到重要的岗位上去。
2.用人要用当其位
有多大力，挑多重的担。要想合理使用人才，就必须将人才放在最能充分施展其才华的位置上。领导者在用人时，必须做到职能相称，量才使用，适得其所，达到大材大用，小材小用。也就是说要用当其位。若使大材小用或小材大用，则必然出现以下不正常的现象：一是大材者积极性受挫，难以实现抱负，工作积极性创造性受到压抑。二是小材者感到力不从心，或因自愧不如而不愿领导，遇事绕着矛盾走。三是双方产生敌视心理和行为，或因小材者职位高，高材者不服从而导致小材者以权力相对付，从各方面制造麻烦，刁难对方。或因材高者职位低，就以其才智相抗衡，从各方面阻挠工作的进行，一来一往，无休无止。领导者将整日陷于矛盾纠纷之中，分散精力，也顾不上各项工作的处理。因此，领导者在用人中若不注意才位相符的原则，从一开始便会种下内耗的祸根，使其所领导的工作效率低下。在这里，用当其位，是指人才的能力与岗位的要求相适应，在个人素质与群体素质相吻合、人才的成才轨迹与成才目标相一致的基础上，把好钢用在刀刃上，为各类人才搭建发挥其能力的平台。
3.人才搭配要合理
领导者在任用人才时还要考虑到团队组合搭配的问题。作为一个人才个体，只能有一种或几种专长，很难达到全才全能，其不足之处，就应该通过人才群体来补充，从而组成一个较佳的人才结构，更好地发挥整体效应。人才互补，整体最佳，这是用人的一条不可忽略的原则。人才互补的内容，因工作的性质和目标不同而有所区别，它既包括年龄、体力的互补，性格互补，也包括知识技能的互补、工作条件的互补。一个较大的单位，应该既有老干部的运筹帷幄，又有年富力强的中青年干部奋战拼搏；既有专业的人才从事新产品、新工艺的开发研制，又有专门人才从事经验总结和科技成果推广普及，同时又有后勤管理人才的后勤保障。
考虑成员之间的气质和性格相容性也非常重要。特别是在将人才放置在领导班子时，尤其应注意这一点。人们的气质和性格差异很大，有外向型的、内向型的、急性的、慢性的，对于这些不同气质、性格的人才，在选配人才时，要注意合理搭配。如果搭配不当，下一步工作就很难取得成效。如果班子成员全是由性情暴躁的人组成，其素质无论多高，也势必造成内耗，从一开始便注定是一个火药库。相反，如果全是慢性子脾气，这个班子一定是议论多于行动，议而不决，决而不行。所以选配领导班子一定要注意不同气质和性格的合理搭配。慢性子的人和急性子的人结合在一起，这样就能使人才既处事稳妥又保证效率，勇于进取又能配合默契。“急慢”相宜，“刚柔”相济，这是用人的一大诀窍。另外，在人才组合上还要注意人才互补。互补就是在配备领导班子时，使不同特长的人相互补充，组成一个较好的人才结构，更好地发挥领导群体的最佳功能。如果一个大单位的班子里既有经验丰富的老同志，又有开拓创新的年轻人；既有理工方面的专业人才搞技术革新、发展经济，又有精干的行政管理人才提供适宜的环境给予保证，有了这样的人才组合，就能分工明确，紧密配合，各显其长，互补其短，确保各项计划的实现。
4.用教并重多充电
领导者正确地选拔人才，合理地使用人才，都是为了充分地利用现有的人才资源，最大限度地发挥现有人才的作用，这当然是十分重要的。但是，具有远见卓识的领导者，不仅要善于选拔和使用人才，而且要坚持用教并重，重视对人才的培养教育。培养教育是用人的重要方面，也是爱护干部的具体体现。对人才重使用、轻培养教育，或者只使用不培养教育，是领导者缺乏战略眼光的表现，也是领导者的失职。
对人才的培养教育要根据需要和可能，通过多种渠道、多种形式进行。最有效的教育是工作实践，陈云同志说过，实际工作的过程，就是教育干部的过程。领导者要指导和帮助人才不断总结自身工作实践的经验教训，认真吸取别人的长处和经验，从中受到实际教育，领导者还应为人才的成长创造工作环境和有利条件，其中包括让人才到艰苦的环境经受磨炼和考验，在工作实践中提高素质，增长才干。同时，还要通过在职和离职学习，使人才得到系统的理论和业务训练，把理论和实践结合起来。尤其是当今我们正处在知识爆炸的时代，现代科学技术日新月异，知识陈旧、老化的速度越来越快。一个人在学校求学阶段所获取的知识不过是人生所需要知识的10%，90%的知识还有待于在工作中获取。因此，领导者要使自己的下级能够适应形势，做好工作，就必须给予他们学习和锻炼的机会，为他们更新知识、补充新的知识创造和提供良好的条件。对他们进行经常性的再培养，使他们不断获得新知识，提高适应形势的能力。可现在有些领导者缺乏战略眼光，对自己的下级使用多培、养少，越是能力强的业务骨干，越是使用得多的人才，越是舍不得给他们学习和深造的机会，这种做法，无疑是竭泽而渔，久而久之，人的才智就会枯竭。因此，每个领导者为使人才不断增长才能，以便更得心应手地使用人才，就必须重视和培养人才，把培养人才和使用人才放在同等的地位，做到使用和培养相一致。
三、修炼用人的雅量
美国心理学家威斯尔特研究认为，如果一个人能在完全放松、一点也不紧张，没有杂念的状态下工作，就能发挥他所应有的能力。要使人才进入这样一种精神状态，固然要靠其自身的精神境界和自控能力，但是为其创造一个宽松、和谐的外部环境也非常重要。一是要容人之长。容人之长，就是要容得下比自己强的人。林则徐说过：“海纳百川，有容乃大”。二是要容人之短。所谓容人之短，并不是说要袒护、纵容别人的短处，而是说不要求全责备，要在维护原则的前提下对别人的短处有所容忍，因为越是在某些方面冒尖的人，其短处往往也越显眼。古人“以人小恶，忘人大美，此人主所以失天下之士也”，说的就是这个道理。三是要容人之错。“人非圣贤，孰能无过？”，“金无足赤，人无完人”。就像一个人只要站起来走路，就难免要跌跤一样，再能干的人才，只要多做事情，就难免要犯错误。领导干部必须能够容人之错，容人改错。
充分相信人才、大度包容人才、放手使用人才是领导者修炼用人的雅量的几个主要方面。
1.用人不疑，疑人不用
领导者要充分信任所用的人，大胆地让他工作，使他独立地负起责任，做到用人不疑，疑人不用。大凡有才之士，都有较强的自尊心、自信心、成就感和荣誉感，有独立处理问题的能力和解决问题的方法。领导者要充分信任他们，对他们的行为不要指手画脚，随意干涉；要放手让他们在职权内独立地处理问题，使他们有职有权，创造性地做好工作。
信任人、尊重人，可以给人一种安全感和精神激励，使人的积极性得到充分发挥。如果领导者想用某人，又存戒心，对他总是将信将疑，处处设防，他的自信心和自尊心必然受到伤害，同时也会产生一种不安全感，这样就会出现一种离心力。轻者消极怠工，变相对抗；重者则另谋高就。用人信而不疑，使人对组织、对其工作的集体产生归属感和认同感；用人信而不疑，能增强人们的自信心，从而加强主动性与创造性；用人信而不疑，会使人产生期待感，它能激发人的进取心，增强其克服困难的力量。同时，上级信任下级，下级也会信任上级，相互信任就会产生一种向心力，上下和谐一致地行动。