无论你有多大的能力别忘了双拳难敌二手，让别人帮你总比自己死撑着强。
厂长、经理们每天总是被淹没在请示、汇报之中，这种领导是可悲的。毕业于哈佛商学院的美国一位中型企业的经理也有过这种经历，但通过一件事情，他学会了拒绝依赖性请示。
有一次，一位会计人员送给他一份关于内部控制方式的请示，请他审阅指示，作出关键性措施的决策。可是他因为忙。这份材料放了一个月也没有顾上看。当会计第三次询问他的时候，他对会计说：“我可能永远也不会有时间，你自己分析一下，提出个措施来吧。”结果，第二天会计就把问题解决了。
从此，他有了个主意：把每天的工作分成两类。一类是本来就该他自己干的工作，另一类是员工“分配”的给他的工作。凡属替员工做的事，不论自己有无时间，他一概拒绝，而是让来请示的员工带着问题回去，想好解决的办法再来汇报。对引进有潜力的员工，他特别花精力加以培养并调整职位，从此就把某一类问题交他负责解决。这样做的结果，公司的管理人员人人勤于动脑，提高了独立工作的能力。
无论你是一个怎样的天才，无论是怎样的能干，一个人的能力总是有限的；要做一个好主管，并不容易，有的主管被各种事情弄得无力招架。却未能取得好的成绩，就如上例中这位经理一样。有些下属部门不习惯于解决问题，并不是他们不能解决问题。这位经理就有效地对下属说：“你自己分析一下，提出个措施来吧。”问题便解决了，鼓励员工自己解决问题，你何妨轻松一下呢！
（1）为犯错的人发奖
一家管理通讯《精益求精》的主编兼顾问、曾在哈佛商学院就读的汤姆彼得说：“要做到创新，人们就不得不干那些对自己、对公司来说都是全新的事情。”任何创新都可能出现一次或多次失误，失误是前进的惟一途径。
美国大众广播公司为各部门经理建立了名为“DOOBIE”的被抱怨奖，以鼓励他们大胆提出其尚不成熟的设想。
该奖去年的获得者是该公司副总裁俄利克·萨斯。他说：“管理人员为了谋求改革而自嘲是件十分有趣的事。”去年他得了奖，是因为他要求公司话务员在接打来的电话时，要声嘶力竭，又要像广播员那样地向对方宣布：“这里是大众广播公司。”工作人员抱怨说，大部分给公司来电话的人，都是各个联播台的，他们当然知道他们要的电话是哪儿。
华盛顿一家公司的经理，由于犯了当月中最大的一个错误而获得奖金100美元。这家公司的总裁斯蒂文·艾特利说：“这样做的目的，是为了让人们敢于冒风险，也会使我们自己尽早尽快地知道是什么错误。”他还说：“职位越高的人，越没有勇气承认自己的错误。”
有一次，艾特利的秘书由于买错了机票而不得不获得100美元的奖金。艾特利搭乘了这趟班机，本来想去泰姆帕，结果飞到了迈阿密。另外一位秘书，打字时像打金额数字那样，打了一个社会保险号码，结果成了一张几百万美元的工资支票。她为此也荣获奖金100美元。
我们任何人都不可能保证自己永远不犯错误，作为公司主管怎样对待员工的错误，才能使员工少犯错误，知错能改，各公司的措施各不一样。大家都知道，在创新的时候，往往伴随着许许多多的错误，鼓励那些犯错的人，比进行一次说教性的教育更能起到预期的效果。
（2）把人的积极性调动起来
富豪公司通过调动人的积极性而扭转亏损局面的案例是哈佛MBA课堂上“老生常谈”的话题。
富豪公司是瑞典的汽车制造厂家，虽然历史较长，但在20世纪70年代初期曾面临危机，生产不振，工人厌倦、怠工，公司出现严重亏损。
1971年，年仅36岁的皮尔·吉伦哈马于危难之时，出任该公司的总经理。这位年轻人研究和分析了本公司现状后，决心把富豪公司彻底改革，靠把人的积极性调动起来，使富豪真正注入“富豪”。
富豪公司在70年代初产生困难的主要原因，表现在对广大员工的积极性疏于调动上。汽车生产的程序太单调呆板，工厂的嘈杂环境使人产生烦躁情绪。
因此。许多工人，特别是年轻工人，因承受不了这样的状况而经常旷工，工厂人员流动率达5％以上，致使工厂的产量及产品质量不稳定。
吉伦哈马为了把工厂广大员工组织起来，形成力量，首先改革工厂的生产程序和环境。他把生产车间布局改成三叶草形状，25个工作站环绕着三叶草的边缘分设，每个工作站有25个工人负责装配汽车的工序。汽车则在无人驾驶的滑车上移动，从一个站送到另一个站。经过这样布局和工序的调整。到1974年2月8日，第一辆“富豪”164型车生产出来了。
吉伦哈马这样的调整，不仅节省了人力和时间，而且起到了隔除噪音的作用。因为三叶草型的车间相距远了，那精心设计的天花板弯弯曲曲伸下来的管子，将机油和汽油的气味吸走了。车间的隔音设备使周围的噪音扩散不进来。
三叶草型的车间还确保每个工人可以靠窗工作，只要能在指定时间内把规定数目的汽车送到另一个LA，组内工作可以自行做主。另外，在一个工作站内，工人可以转换工作。
凡此种种，使工人在生产时间内人的单调感和烦躁情绪大为减少，工作情绪和效果明显好转。瑞典劳资委员会在1984年2月曾对富豪公司作了调查，发表了一项1984年研究报告，指出富豪公司制造一辆汽车所需人力时间节省了40％；生产工人的流动率降至15％；装配一辆汽车的总成本比调整前低了25％。
吉伦哈马除了从工作环境的改善入手去调动员工的工作积极性外，还制订出种种激励员工提建议和研究开发新技术、新产品的措施，使多贡献者获得多报酬，那些出勤不出力或无所作为的人则受到应有的惩罚。
由吉伦哈马主管了20年的“富豪”公司，不但迅速扭转了亏损局面，而且发展成为一个世界闻名的大企业。
企业重在管理，而管理的过程其实就是管理员工的过程，要想让工人都能积极的参与企业的生产，首先得调动他们的积极性，惟如此，企业才有可能前进。要调动员工的积极性，首先，我们必须了解导致员工不积极、懒散的原因，从根本上去根治阻碍企业发展的障碍。严厉的行政手段是无法达到标本兼治的效果的。借助于别人的力量来为自己铺路，能让你更顺手。