公式中平均工资之所以乘3，是因为劳动产值高于平均工资；乘2是因为参加会议中断经常性工作，损失要以2倍来计算。因此，参加会议的人越多，成本越高。有了成本分析，大家对开会态度就会慎重，会议效果也十分明显。
三、比奇公司：“劳动生产率会议”
为了扭转劳动生产率日益下降的趋势，美国比奇飞机公司从20世纪80年代中期以来建立了“劳动生产率会议”制度。公司从9000名职工中选出300名作为出席“劳动生产率会议”的代表。当某一职工想提一项合理化建议时，他就可以去找任何一名代表，并与该代表共同填写建议表。当这个提议交到“劳动生产率会议”后，由领班、一名会议代表和一名出席劳动生产率会议的干部组成的小组负责对这项建议进行评价。如果这个小组中的两个人认为该建议能提高劳动生产率并切实可行，则提建议者可得到一笔初审合格奖金。接着由“劳动生产率会议”对上述建议进行复审，复审通过后，即按该建议产生效果的大小给提议职工颁发奖金。这项制度给公司带来了巨大效益。
四、德国MBB公司：灵活上下班制度
在德国主要的航空和宇航企业MBB公司里，可以看到这样一种情景：上下班的时候，职工们把自己的身份卡放入电子计算器，马上就显示到当时为止该职工在本星期已经工作了多少小时。原来该公司实行了灵活上下班制度。公司对职工的劳动只考核其成果，不规定具体时间，只要在所要求的期间内按质量完成工作任务就照付薪金，并按工作质量发放奖金。由于工作时间有了一定的机动性，职工不仅免受交通拥挤之苦，而且可以根据工作任务和本人情况，与企业共同商定上下班时间。这样，职工感到个人的权益得到尊重，因而产生责任感，提高了工作热情，同时企业也受益颇多。
五、韩国精密机械株式会社：“一日厂长制”
韩国精密机械株式会社实行了一种独特的管理制度，即让职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公务的权力。当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的员工传阅。各部门、各车间的主管，得依据批评意见随时改正自己的工作。这个工厂实行“一日厂长制”后，大部分干过“厂长”的职工，对工厂的向心力增强。工厂管理成效显著，开展此项工作的第一年就节约生产成本300多万美元。
六、麦当劳：把所有经理的椅子靠背锯掉
麦当劳创始人克罗克是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理上”，即到所有各分公司、部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，将所有经理的椅子靠背锯掉，并要求立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家开始悟出了他的一番“苦心”。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”。及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏为盈。
七、肯德基：用“特别顾客”监督分店
美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家，达9900多个。然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信他的下属能循规蹈矩呢？一次，上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量进行了3次鉴定评分，分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌，这三个分数是怎么评定出来的呢？原来，肯德基国际公司雇佣、培训一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。这些“特殊顾客”来无影、去无踪，这就使各分店的经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。
八、法国斯太利公司：“工人自我管理”
该企业根据生产经营的要求和轮换班次的需要，把全厂职工以15人一组分成16个小组，每组选出两名组长，一位组长专抓生产线上的问题，另一位组长负责培训，召集讨论会和做记录。厂方只制定总生产进度和要求，小组自行安排组内人员工作，小组还有权决定组内招工和对组员奖惩。该厂实行“自我管理”后生产率提高，成本低于其他工厂。
九、通用公司：“全员决策”管理制度
美国通用电气公司是一家集团公司，1981年杰克·韦尔奇接任总裁后，认为公司管理太多，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。为此，他实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决策”的开展，抑制了公司中官僚主义的弊端，减少了繁琐程序。实行了“全员决策”，使公司在经济不景气的情况下取得巨大进展。他本人被誉为全球最优秀的企业家之一。
十、迪斯尼：不设限的讨论会
迪斯尼公司有一个宽松闲散的环境，公司鼓励所有员工都能自由表达意见，整个公司的气氛非常轻松。“不设限的讨论会产生好的点子，并且可以改进这些点子。”公司高管艾斯纳说。在艾斯纳看来，自由的气氛就像奔流不息的江河，灵感和创意会滚滚而来。铜锣秀（GongShow）是迪斯尼一直保留至今的内部活动。每周一次，所有的员工都会聚集到会议室，每个人都要提供建议，范围和部门不限。“我们喜欢漫无边际、天马行空、又有破坏性的会议。”艾斯纳的解释似乎让人无法接受。然而迪斯尼公司很多独一无二的创意，如“小美人鱼”和“风中奇缘”，就是在这样的七嘴八舌中诞生的。
中小企业成为“中国创造”新引擎
占中国企业总数九成以上的中小企业正在进行角色转型，从过去单纯的制造加工开始更加注重科技创新，中小企业正在成为“中国创造”的新引擎。
一、七成以上技术创新由中小企业完成
改革开放以来，中国中小企业发展很快，已经成为推动经济增长的重要力量。中小企业已经成为中国经济发展、市场繁荣和扩大就业的重要基础，并以其灵活的运行机制和市场适应能力，成为中国经济体制变革的推动力量。目前我国专利的66％是由中小企业发明的，74％以上的技术创新是由中小企业完成的，82％以上的新产品是由中小企业开发的。中小企业已经成为中国技术与机制创新的主体。
二、多重困难制约中小企业可持续创新
中小企业创新离不开政府政策法规等方面的支持，离不开科研院所等公共服务机构的帮助，更离不开企业自身的积极努力。
但就我国中小企业目前的发展来说，这三方面的条件还不够完善。就政府而言，还存在着越位或者缺位的问题。要么对企业的创新管得太多，过于积极，造成越俎代庖；要么不管不问，没有提供良好的发展环境。就中介机构来说，这些提供创新公共服务的科研院所走向市场、适应市场还需要有个过程，还不能完全适应中小企业科技创新的需求。另外，民间科研服务中介机构的兴起和发展还需时间。最后从企业来看，一些中小企业还存在着等、靠、要的思想，这也制约了中小企业的创新发展。
当前我国中小企业的自主创新面临着多种不足：
一是企业没有成为真正的创新主体。企业的研发投入低，有近99％的企业没有申请专利，60％的企业没有自己的商标；二是知识产权保护不足，影响创新者的积极性。
三、中小企业创新亟须政府引导
针对中小企业在科技创新方面遭遇的困境，国家发展改革委作为国务院负责中小企业工作的部门，正针对中小企业发展的特点和弱点，采取了七个方面的措施，促进中小企业发展。包括推进政策体系建设，研究为促进中小企业发展提供财政、税收、金融等优惠政策，鼓励创业政策，便利融资等。建立和完善中小企业社会化服务体系。推动产业结构和组织结构调整，推进产业转移，促进欠发达地区中小企业发展。鼓励中小企业向“专、精、特、新”方向发展，提高自主创新能力，促进国际合作交流，完善政府服务手段等。
马太效应
马太效应（MatthewEffect），是指好的愈好，坏的愈坏，多的愈多，少的愈少的一种现象。名字来自于圣经马太福音中的一则寓言。
1968年，美国科学史研究者罗伯特·莫顿（RobertKMerton）提出这个术语用以概括一种社会心理现象：“相对于那些不知名的研究者，声名显赫的科学家通常得到更多的声望即使他们的成就是相似的，同样地，在同一个项目上，声誉通常给予那些已经出名的研究者，例如，一个奖项几乎总是授予最资深的研究者，即使所有工作都是一个研究生完成的。”
此术语后为经济学界所借用，反映贫者愈贫，富者愈富，赢家通吃的经济学中收入分配不公的现象。
社会心理学上也经常借用这一名词。
因为凡有的，还要加给他，叫他有余。没有的，连他所有的，也要夺过来。
“马太效应”在社会中广泛存在。以经济领域为例，国际上关于地区之间发展趋势主要存在着两种不同的观点：
一种是新古典增长理论的“趋同假说”。该假说认为，由于资本的报酬递减规律，当发达地区出现资本报酬递减时，资本就会流向还未出现报酬递减的欠发达地区，其结果是发达地区的增长速度减慢，而欠发达地区的增速加快，最终导致两类地区发达程度的趋同。
另一种观点是，当同时考虑到制度、人力资源等因素时，往往会出现另外一种结果，即发达地区与欠发达地区之间的发展，常常会呈现“发展趋异”的“马太效应”。落后地区的人才会流向发达地区，落后地区的资源会廉价流向发达地区，落后地区的制度又通常不如发达地区合理，于是循环往复，地区差异会越来越大。
而社会贫富差距，也会产生“马太效应”。在股市楼市狂潮中，最赚的总是庄家，最赔的总是散户。于是，不加以调节，普通大众的金钱，就会通过这种形态聚集到少数人群手中，进一步加剧贫富分化。另外，由于富者通常会享受到更好的教育和发展机会，而穷者则会由于经济原因，比富者更缺乏发展机遇，这也会导致富者越富，穷者越穷的“马太效应”。
对政府而言，如何在经济发展中避免贫富差距越拉越大的马太效应，是一个很重要的政治课题。
轻公司时代：把公司做小，把客户做大
传统的商业法则正在受到挑战，销售额高于一切的时代已经过去，利润才是王道。
那些规模小，但利润高的互联网新贵，正在挑战传统行业里那些“身材”臃肿，人员众多，成本高昂的企业。近一段炒得火热的YESPPG就是一个典型，这家在互联网上销售男装衬衫的公司虽然只有500号人，却能日处理1万件服装的发货，国内服装业老大之一的雅戈尔现在也不过是13万件。而且，YSEPPG公司成立至今，不过短短两年时间。
一些传统行业的公司也正展开变革。海尔集团总裁杨绵绵声称，海尔的目标是“把公司做小，把客户做大”，表明了海尔向“轻公司”转型的决心。
轻公司法则一：寻求外包
在传统的观念看来，外包是企业不得已的做法。在网络时代，外包却成为企业发展必然的趋势，企业把设计、生产、销售等环节剥离出来，只负责价值含量最高品牌经营，从而确保企业能够将精力集中做好最重要的环节。
最好的例子就是耐克，这个世界上最知名的运动品牌居然没有一家属于自己的工厂。从产品生产、包装、运输到销售，完全依靠外包。微软、IBM等软件巨头，如今也只专注于核心模块的研发，更多的开发环节，早已外包给了许多中小型的软件公司。
轻公司法则二：寻求合作伙伴
21世纪，做“大而全”的企业难以获得优势，“小而精”的公司反而容易形成核心竞争力。在产业链不断细分的时代，能够专注于自己的核心能力，并与产业链上下游企业结成合作关系的企业，将获得远比自己独立经营大得多的能量。
温州是中国私营经济最发达的地区之一，在这里，“分工”与“合作”的模式最为典型。从“一村一品”、“一乡一业”的“块状经济”发展至今，温州已经具有相当规模的五大产业集群：在国内占领低压电器33％市场的低压电器产业集群，占领国内20％皮鞋市场的鞋革产业集群，占领国内西服市场10％的服装产业集群，占领打火机国内市场95％、国际市场70％的打火机产业集群，以及占领国内眼镜市场80％的眼镜产业集群。
这种既分工，又合作的产业集群，使得温州的企业能够比其他地区的企业具有更高的生产效率并取得成本领先优势；具有更快的创新速度并获得技术水平和质量水平的提高；进行更细化的分工和社会协作，使得温州的产业具有难以模仿的竞争优势。
轻公司法则三：充分运用互联网
互联网绝对是20世纪最伟大的发明，Email、即时通讯等工具，提高了人们的沟通效率；搜索引擎的出现，为人们查找信息提供了广泛的信息源与过滤器；BBS、门户、购物等网站的出现，为人们创造了信息阅读、交流、购物的新渠道。
互联网时代的“轻公司”，懂得充分运用互联网的这些特性，用最低的营销成本让自己的产品被客户所认知，足不出户，却可以做全世界的买卖。“轻公司”里的员工可能分布在全国、甚至世界各地，利用互联网实现sohu的办公方式，公司的运营成本降到最低。如果你对这一切还有疑问，看看淘宝、ebay上面的出色卖家吧，减少了传统销售渠道的成本，节省了庞大的公司运营开支，他们过得比一些传统的销售商好很多。
面对竞争激烈的市场，企业要做的不是把自己变得更壮更庞大，相反，学会放下包袱，轻装上阵，或许才是更好的获胜之道。
CS经营的人性化定律：三“多”一“少”
CS是英文CustomerSatisfaction的缩写，意为“顾客满意”。
顾客满意有多么重要呢？大道理不讲，先看两个公式自会心里有数。
——利润＝每个顾客的长期利润＋向10位朋友的口头宣传＋避免重作一遍的成本（反应成本）而节省下的钱－处理投诉的费用。而有96％的失去顾客不向你投诉，但会将他不愉快的经历告诉亲友。
——成本＝平均每个顾客的价值每年你失去顾客的数目（一般公司的基数是25％）＋从失去每个顾客的10位朋友那里所损失的潜在业务。
如此看来，因劣质的服务而得罪顾客是非常糟糕的一个错误。下面的故事很能说明这个问题。