要想快速成功解决问题，一个人的力量往往是不够的，这就需要借助公司一切可用的资源去帮助自己达到解决的目的。
爱因斯坦说过，“如果用与制造问题时相同水平的思维方式去处理它们的话，这些问题是不可能得以解决的。”
“如果我们不能解决公司的问题，我们就成为公司的问题。如果我们不能改变公司的历史，我们便成为公司的历史。”
公司各个部门天天都必须做出各种决策，我们如何保证决策的正确性。科学的决策程序能保证正确决策的最大化。像GE和IBM的世界级的公司是如何建立“群策群力”的问题解决及决策的机制的？
群策群力是一种松散的、非正式的并且常常是热闹的聚会形式，目的是集中公司内外、上下各方面智慧、培植收集并实施最好的主意。其方法是提出问题、倾听、讨论、建议，然后付诸行动。“群策群力”的意义在于对经理人员来说，倾听雇员的声音是一件必不可少的工作；对雇员来说，提出自己解决问题的想法是一种权利和责任。所有人的潜力和热情都能调动起来。
1989年初，韦尔奇宣布实施“群策群力”。这是一项发动全体员工动脑筋，想办法，共同解决问题，以提高工作效率的活动，旨在调动全体员工的聪明才智，参与管理。常用的形式是，由执行部门从不同层次、不同岗位上抽出人员集中开会讨论，专找管理工作中的弊病，并提出解决问题的方案，并向大会报告其结果，各部门负责人要到会听取意见建议，并当场表态，使倾听普通员工的声音成为经理不可少的工作，同时给每个人参与企业经营的权利和责任。一名工会主席说：“我乐意接受这个方法，它使员工感到自己是公司的重要一员。”此举有效地克服了管理层的官僚主义，给公司带来明显的效益。
假设要解决是否限制电动自行车这个问题，就要请乘客、厂家、商家、交通、运管等涉及这一问题的组织成员畅所欲言，而领导一般不参与，让这些人在没有任何约束的情况下发表看法并提出解决问题的方案。然后，邀请领导参加，最后交由政府部门决策。
如此一来，公司事实上是在调动几十人、几百人的智商解决一个问题。它能给每个成员平等的发言机会，有利于上下级沟通。
要想快速成功解决问题，一个人的力量往往是不够的，这就需要借助公司一切可用的资源去帮助自己达到解决的目的。
一家公司招聘营销部经理，最后乔、杰克、约翰三人进入了由公司老板亲自主持的最后一轮考核。
老总开车把三位年轻人拉到一座果园里，指着三棵高大的结满果子的苹果树，对三人说，你们每人一棵树，谁能摘的果子最多，谁就成为本公司营销部经理的最终人选。老总说完，三人就扑向果树，开始了一轮紧张的角逐。乔身高臂长，站在树下，左右开弓，不一会儿就摘了很多的苹果。杰克虽没乔高大，但他身材灵巧，像猴子一样爬上树，闪展腾挪，眨眼间，就摘了不少的苹果。只有约翰生得又矮又胖，尽管他很着急，但摘的果子显然落后于乔、杰克二人。“要是有架梯子就好了，可哪里有梯子呢？”约翰大脑急速地转动。“果园门卫大爷那儿会不会有？”想到这儿，他立即跑出果园，来到门卫室，微笑着诚恳地和门卫说明情况。刚才老总领着三个人走进来时，只有约翰热情地和门卫打招呼，门卫显然对他印象很好。他领着约翰来到门卫室后，有一架装修用的铝合金梯子摆在那里。约翰谢过大爷搬着梯子兴奋地跑回果园。有了梯子，约翰变得游刃有余，摘起果子来随心所欲。这时，乔、杰克遇到了难题。乔虽生得高大，却怎么也够不到高处的累累硕果。杰克虽身手敏捷，却不敢爬到细枝上去摘。这时他俩也想到用梯子，可当他俩跑出去找了一圈，却找不到梯子的影子，等他们气喘吁吁地跑回来，老总对三人说，不用再比了，我宣布：约翰被聘为营销部的经理。虽然约翰不比乔高大，不比杰克灵巧，但约翰面对困难，却能迅速找到办法，说服门卫，借到梯子，变劣势为优势，打开局面。这是一个营销部经理最可贵的素质。乔、杰克低下头，输得心服口服。
在我们每个人的成长过程中，很多人都会有这样的同感，就是很多看起来一般的同学、同事、朋友，却在若干年后，在大家不经意间变得令人刮目相看，做出了令人意想不到的成就。其实，他们自有其过人之处，这“过人之处”很大程度上是指他们具有很强的“梯子意识”，善找梯子，主动搭梯子。这“梯子意识”可以指良好的人际关系意识、敏锐的观察思考意识、超前的创造意识、捕捉稍纵即逝的机会意识等等。
现代社会，是个社会分工精细化的社会，是个相互紧密依存的社会，是个信息整合共享的社会。当我们每个人在职业或事业的路途上，使出浑身气力，埋头赶路的时候，别忘了时常抬抬头看看周围的风景，要有良好的“梯子意识”，利用好每人自身以外的资源，这样往往会收到事半功倍的效果。
一个人的力量是有限的，作为员工要想马上解决问题，必须很好地利用好企业的一切资源，变劣势为优势，这样，问题才会得到很好地解决。
优秀员工座右铭“如果我们不能解决公司的问题，我们就成为公司的问题。如果我们不能改变公司的历史，我们便成为公司的历史。”