绩效管理是人力资源管理职能系统的核心环节，而绩效评价结果能否有效利用，关系到整个绩效管理系统的成败。通过本章的学习，应该能够掌握员工个人及组织绩效诊断与改进的步骤和方法，了解绩效评价结果在薪酬、职位变动及员工发展等方面的应用。
8.1 绩效改进
绩效管理是人力资源管理职能系统的核心环节，而绩效评价结果能否有效利用，关系到整个绩效管理系统的成败。如果绩效评价结果没有得到相应的应用，在企业中就会出现绩效管理与人力资源管理其他环节脱钩的情况，产生绩效管理“空转”现象。在绩效管理实践中，绩效评价结果主要用于两个方面：一是通过分析绩效评价结果诊断员工存在的绩效问题，找到产生绩效问题的原因，制订绩效改进计划以提高员工的工作绩效；二是绩效评价结果是其他人力资源子系统的决策依据，如招聘、晋升、培训与开发、薪酬等。
8.1.1 绩效改进的指导思想
绩效改进是这样一个过程：首先，分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效不佳的原因；其次，针对存在的问题制订合理的绩效改进方案，并确保其能够有效的实施。传统的绩效考核侧重于考核员工过去的工作绩效，而现代绩效管理则强调如何改进员工未来的绩效。要做好绩效改进工作，首先必须明确它的指导思想，绩效改进的指导思想主要体现在以下方面：
1 ）绩效改进是绩效管理系统不可或缺的部分
绩效改进是绩效考核的后续工作，所以绩效改进的出发点是对员工现实工作的考核，不能将绩效改进与绩效管理系统的其他部分割裂开来。由于绩效考核强调的是人与标准比，而非人与人比，因此绩效改进的需求应该是在与标准比较的基础上确定的。绩效标准的确定应该是客观的，只有找到标准绩效与实际绩效之间的差距，才能明确绩效改进的需求。
2 ）绩效改进是管理者应该承担的职责
绩效改进必须自然地融入管理者的日常管理工作中，它不是管理者的附加工作，管理者也不应该视其为负担。帮助员工改进绩效、提升能力，与完成管理任务一样都是管理者义不容辞的责任。管理者不应该以“没有时间和精力”、“绩效改进效果不明显”
等各种理由来加以推脱，应该勇于承担绩效改进的责任。
8.1.2 员工绩效改进流程
员工绩效改进流程
1 ）绩效诊断与分析
绩效诊断与分析是绩效改进过程的第一步，也是最基本的环节。在绩效面谈中，管理者和员工通过分析和讨论评价结果，找出关键绩效问题和产生绩效问题的原因，这是绩效诊断的关键任务。由于绩效具有多因性的特征，因此要快速有效地诊断绩效问题，必须对影响绩效的因素有所了解。也就是说，一个员工的绩效优劣并不是取决于单一因素，而是受制于来自主、客观方面的多种因素，并且在不同情境下各类因素的影响作用各不相同。比如，某企业引入一套新的设备，投入生产后，员工的工作绩效有明显下降。经过各种调查研究和数据分析，企业发现并不是由于员工不熟悉设备致使绩效下降，而是由于员工害怕新设备提高生产率导致公司有意裁员而故意怠工。该企业通过各种沟通方法向员工解释了新设备投入使用的目的和必要性，员工排除了非正常裁员的可能性之后，员工的工作绩效才像预期的那样有所提高。由此可见，只有在充分研究各种可能的影响因素的前提下，才能够找到问题的真正所在，然后对症下药对其进行有效的管理。
根据学者们的研究，诊断绩效问题通常有以下两种思路：
（1）四因素法。四因素法是从知识、技能、态度和环境四个方面着手来分析绩效不佳的原因。管理者可以通过与员工一起分析下面的问题，寻找影响绩效的关键因素。
知识：员工有做这方面工作的知识和经验吗？
技能：员工具备运用知识和经验的技能吗？
态度：员工有正确的态度和自信心吗？
环境：有不可控的外部障碍吗？
（2）三因素法。三因素法是指从员工、管理者和环境三方面来分析绩效问题。
在员工方面，员工所采取的行动本身不正确，工作过程中努力不够，或者因为知识、技能不足都可能导致绩效不良，而员工对组织、管理者的要求理解有误，或是目标不明确，缺乏激励，也可能是绩效不良的原因。
在管理者方面，通常对管理者的管理行为从两个方面加以分析：一是管理者做了不该做的事情，比如监督过严、施加不当压力等；二是管理者没有做该做的事情，比如没有明确工作要求、没有对员工给予及时反馈、不给员工提供指导以及教育和培训的机会等。
在环境方面，包括工作场所、团队气氛等因素，都可能对员工绩效产生影响，具体包括工具或设备不良，原料短缺，不良工作条件（噪音、光线、空间以及其他干扰等），同事关系，工作方法等。
以上两种方法各有特点，前者主要是从完成工作任务的主体来考虑，通过分析员工是否具备承担此项工作的能力和态度来分析绩效问题的原因。这种方法容易造成管理缺位，即把员工绩效问题产生的问题和原因归结为员工主观方面的问题，而忽视了管理者在产生绩效问题方面的责任，这样不利于找到绩效问题的真正原因，同时也不易于员工接受。后者从更宏观的角度去分析问题，较容易把握产生绩效问题的主要方面，认识到管理者在其中的责任以及客观外部环境的影响。要想更加透彻、全面地分析绩效问题，必须结合以上两种思路，在管理者和员工充分交流的情况下，对产生绩效不良的原因达成一致意见。
2 ）明确绩效改进要点
通过绩效诊断环节发现员工需要改进的地方可能很多，但最好能够选取一项重要并且容易进行的率先开始。如果多个问题同时着手，很可能由于压力过大而导致失败。这种情况下就存在挑选绩效改进要点的问题。选择绩效改进要点就是综合考虑每个拟订项目所需的时间、精力和成本因素，选择用时较短、精力花费较少以及成本较低的项目，同时要争取员工的接受。可以采用所示的方法，在现有的绩效改进要点中进行选择。
3 ）选择绩效改进方法
经过绩效诊断和分析环节，选择了绩效改进要点并对影响的因素有了比较清晰的认识后，就要考虑解决问题的途径和方法。员工本人可以采取的行动包括：向管理者或有经验的同事学习，观摩他人的做法，参加企业内外的有关培训，参加相关领域的研讨会，阅读相关的书籍，选择某一实际工作项目，在管理者指导下训练等。管理者可以采取的行动包括：参加企业内外关于绩效管理、人员管理等的培训；向企业内有经验的管理者学习；向人力资源管理专家咨询等。在环境方面，管理者可适当调整人员分工、加强交流来改善团队氛围，对工作设备和环境进行改善等。
4 ）制订绩效改进计划
绩效改进计划是关于改善现有绩效的进展计划。一般绩效改进计划的主要内容包括：
（1）员工基本情况、直接上级的基本情况以及该计划的制订时间和实施时间。
（2）根据上个绩效周期的绩效评价结果和绩效反馈情况，确定该员工在工作中需要改进的方面。
（3）明确需要改进和发展的原因，一般应附上上个评价周期该员工在相应评价指标上的得分情况和评价者对该问题的描述或解释。
（4）明确写出员工现有的绩效水平和经过绩效改进之后要达到的绩效目标，并在可能的情况下将目标明确地表示为员工在某个绩效评价指标上的评价得分。
（5）绩效改进措施。对存在的问题提出有针对性的改进措施，措施应当尽量具体，除了确定每个改进项目的内容和实现手段外，还需要确定每个改进项目的具体责任人及其需要的时间，有时还可以说明需要的帮助和资源。
5 ）实施绩效改进计划
在制订了绩效改进计划之后，管理者还应该通过绩效监控和沟通实现对绩效改进计划实施过程的控制。这个控制的过程就是监督绩效改进计划是否能够按照预期的计划进行，并根据员工在绩效改进过程中的实际工作情况，及时修订和调整不合理的改进计划。管理者应该督促员工实现绩效改进计划的目标，并且主动与员工沟通，了解员工在改进过程中是否遇到了什么困难和障碍，需要管理者提供什么样的帮助。
6 ）评价绩效改进结果
绩效改进计划作为绩效计划的补充，同样需要评价和反馈。绩效改进计划开始于上一个绩效评价周期的结束，结束于下一个绩效周期的开始。绩效改进计划的完成情况反映在员工前后两次绩效评价中得到的评价结果中，如果员工在前后两次绩效评价中得到的分数有显著提高，那么就可以在一定程度上说明绩效改进计划取得了成效。
8.1.3 组织绩效改进流程
组织绩效改进流程所示
组织绩效是员工绩效的整体体现，组织绩效问题的改进与员工绩效问题的改进在思路上基本相同，但由于组织绩效问题影响面大、原因复杂，因此其改进措施的设计和实施也与员工个人绩效改进的流程有所区别，集中体现在绩效改进的实施主体、工具和实施方案几个方面。
1 ）组建绩效改进部门
如果可以的话，企业应组建专门的绩效改进部门来具体负责组织的绩效改进工作，部门的人员结构、数量、组建方式由绩效改进的需求确定，如果绩效问题比较严重，对部门的人员数量、结构、运作方式要求会更高。绩效改进部门是在传统的培训部门的基础上发展起来的，从组织结构上看，传统的培训部门与绩效改进部门存在以下几个方面的区别。
培训部门绩效改进部门提供咨询、培训、分析和评估服务来确保以开发员工技能、强化员工知识、拓宽部门使命个人与组织绩效的不断改进以支持企业战员工视野来支持企业的战略和业务计划略和业务计划构建绩效与胜任能力模型，确定绩效差异确定培训需求，设计并开发培训项目以并分析原因，实施绩效改进计划，评估绩提供的服务及其他形式的学习体验，训练培训人效改进效果，为业务部门提供绩效改进的员，实施培训项目并评价咨询服务部门人员讲师—辅导员、课程设计师、培训协调客户联系员、绩效分析员、绩效咨询顾职责及角色员、培训效果评估员问、绩效改进效果评估员2）选择绩效改进工具。
在对组织的绩效问题进行了诊断和分析，大致确定了绩效改进的方向和重点后，就要选择一个具体的切实可行的方法了，只有选择了适合本企业的正确方法，才能保证绩效改进的顺利实施。绩效改进的方法主要有四种：
（1）卓越绩效模式。卓越绩效模式是20世纪80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。
它不是目标，而是提供一种评价方法。卓越绩效模式得到了美国企业界和管理界的公认，该模式适用于企业、事业单位、医院和学校。世界各国许多企业和组织纷纷引入实施，其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营成果的典范。此绩效标准是在企业组织经营成果中的顾客、产品或服务、财务、人力资源和组织的有效性这五个方面建立绩效管理的框架，为企业的绩效改进从以上五个方面提供标准。从2001年起，中国质量协会在研究借鉴卓越绩效模式的基础上，启动了全国质量管理奖评审工作，致力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法，为中国企业不断提高竞争力取得出色的经营绩效提供多方面的服务。
（2）六西格玛管理。西格玛“σ”是希腊字母，在统计学上用来表示数据的分散程度。在以缺陷率计量产品或服务的质量特性时用“σ”度量缺陷率，六西格玛质量表示质量特性的缺陷率仅为3.4ppm（ppm-—百万分之一），即每百万件产品中的不良品数少于3.4个。六西格玛管理中强调“度量”的重要性，没有度量就没有管理。这里不仅要度量“产品”符合顾客要求的程度，还要度量服务乃至工作过程等。因此，六西格玛质量的含义已经不仅局限在产品特性，还包括了企业的服务与工作质量。如果一个企业的核心业务过程能够达到六西格玛质量水平，那么意味着这个企业可以用最短的周期、最低的成本满足顾客要求。
六西格玛管理是一种全新的企业管理的方式，是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。六西格玛管理具有以下特点：第一，比以往更广泛的业绩改进视角，强调从顾客的关键要求以及企业经营战略焦点出发，寻求业绩突破的机会，为顾客和企业创造更大的价值；第二，强调对绩效和过程的度量，通过度量，提出挑战性的目标和水平对比的平台；第三，提供了绩效改进方法，针对不同的目的与应用领域，这种专业化的改进过程包括：六西格玛产品/服务过程改进DMAIC流程，六西格玛设计DFSS流程等；第四，在实施上由“勇士（champion）”、“大黑带（MBB）”、“黑带（BB）”、“绿带（GB）”等经过培训职责明确的人员作为组织保障；第五，通过确定和实施六西格玛项目完成过程改进，每一个项目的完成时间在3～6个月；第六，明确规定成功的标准及度量方法以及对项目完成人员的奖励；第七，组织文化的变革是其重要的组成部分。
（3）ISO管理体系。ISO质量认证体系是一个产品（服务）符合性模式，企业通过建立这样一个完整的、标准化的过程控制体系来对绩效进行管理，以实现绩效的不断改进。国际标准化组织（international organization for stand ardization，ISO）是一个全球性的非政府组织，是国际标准化领域中一个十分重要的组织。ISO成立于1946年，当时来自25个国家的代表在伦敦召开会议，决定成立一个新的国际组织以促进国际间的合作和工业标准的统一。于是，ISO这一新组织于1947年2月23日正式成立，总部设在瑞士的日内瓦。
ISO的组织机构包括全体大会、主要官员、成员团体、通信成员、捐助成员、政策发展委员会、理事会、ISO中央秘书处、特别咨询组、技术管理局、标样委员会、技术咨询组、技术委员会等。ISO技术工作是高度分散的，分别由2700多个技术委员会（TC）、分技术委员会（SC）和工作组（WG）承担。在这些委员会中，世界范围内的工业界代表、研究机构、政府权威、消费团体和国际组织都作为对等合作者共同讨论全球的标准化问题。建立ISO质量认证体系的基本原则包括以下几点：第一，以顾客为关注焦点；第二，强调领导作用；第三，全员参与；第四，强调过程、系统的方法；第五，持续改进；第六，给予事实的决策方法；第七，与供方的互利关系。
（4）标杆超越。标杆超越法是由美国施乐公司首创的，它通过与同行业的先进企业进行对比，对本企业的产品、服务和过程等关键的成功因素进行改进和变革，使之成为同行业最佳的系统性过程。本书第13章将对这一方法将进行详细讲解。
卓越绩效模式、六西格玛管理、ISO管理体系、标杆超越这四种组织绩效改进的系统工具，在西方国家已经取得了巨大成功，但在我国仍处于起步和摸索阶段，具体选择哪一种或哪几种绩效改进方法，取决于企业的实际需要和环境的实际要求。
3 ）选择和实施绩效改进方案。
经过绩效分析、原因分析、选择了正确的绩效改进方案，并不意味着成功在即。国内外的企业变革实践证明，许多变革之所以失败并不是选择的方案不优，而是由于实施不力所致。实施绩效改进方案成功的关键是对变革过程的管理。改进意味着组织和个人的某些改变，因此在改变的过程中可能会遇到阻力。阻力或是来源于利益冲突，或是来源于旧的观念和行为习惯，或是来源于不安全感等。在设计绩效改进方案时就需要考虑到其执行过程中可能遇到的障碍、阻力，并预先设计好对策。一般而言，领导者的支持、充分的宣传和沟通、严密的步骤是保证绩效改进成功的重要因素。与此同时，企业管理尤其是人力资源管理的其他职能也为组织绩效改进计划的落实提供帮助和支持，其相互关系。
专栏8—1人类绩效技术的基本含义和特征
人们常常将“技术”与机械性操作联系在一起，但从该术语的起源上看，它有着更为广泛的含义。事实上，技术更多是指某种将科学研究的成果，以及专业经验运用于解决实际问题的程序和方法。比如全面质量管理中的PDCA循环图，准时生产方式（JIT）和建立学习型组织的五项技术等。绩效技术就是一种系统的程序，通过施加某些变量来改进员工的组织行为，从而经济、有效地提高组织的绩效。
人类绩效技术是近几年在西方发达国家管理界发展很快的一种新兴应用科学。许多学者或权威都希望对人类绩效技术进行定义：
一些人（如Rosenberg等）强调其过程和方法：“人类绩效技术是一套用来解决问题或抓住机遇的方法和程序，这些问题或机会都与人们的绩效相联系。人类绩效技术可应用于个人、小的团队或大的组织。”
Benefit和Tate则认为，“绩效技术是一种系统程序或过程，以此来识别绩效改进的机会，设定绩效标准，确认绩效改进的策略，进行投入产出分析，选择改进方案，保证对现存系统进行整合，评估绩效改进方案或策略的有效性，以及该方案的执行情况”。
Jacobs侧重于人类绩效技术的理论依据和实践原则：“人类绩效技术代表着以各种不同形式对统计方法的运用，这些形式取决于问题的性质和活动需求。”
另外一些学者则强调结果，比如Ilbert认为：“人类绩效技术的目的是增加人力资本，是一种时间和机遇的产物，在此，技术是指某种潜能转化为资本的程序。”
Geis认为：“人类绩效技术是对大部分有效影响人类行为和成就的方案进行选择、分析、设计、发展、执行和评估的过程。”
Foshay和Moller强调定义的相关与范围，将人类绩效技术看成是主要由工作场所的绩效问题所构成、综合各种解决绩效问题的惯常性方法以及其他应用性领域，它们综合在一起构成人类绩效技术的独特范围。
Dick和Wager为人类绩效技术提供了一个更为概念化的定义：“一种基本的承诺，以便识别组织绩效问题，并发展出最为适当的解决措施。”该定义与Carr“诊断组织病状，并在组织内改进绩效”之说基本一致。
Harless经过对各种不同观点进行总结，并参照Stolovitch和Keeps的观点形成了一个较为全面的定义：“人类绩效技术是一种操作方式，它通过确定绩效差距，设计有效和效率的改进活动措施，获得所期望的人员绩效。”
从上述诸多定义可以看出，没有一个定义得到大家一致的认同，但我们可以对其综合归纳为：它是一种系统程序或过程，以此来识别绩效改进的机会，设定绩效标准，确认绩效改进的策略，进行投入和产出分析，选择改进方案，保证对现存系统进行整合，评估绩效改进方案或策略的有效性以及该方案的执行情况。
8.2 绩效评价结果应用
8.2.1 绩效评价结果与薪酬
绩效评价的最初目的就是更好地评价员工对团队或组织的贡献，以便更好地在薪酬分配的过程中体现公平性原则。薪酬3P理论提出了三种薪酬支付方式：基于职位付薪，基于能力付薪以及基于绩效付薪。绩效薪酬（pay-related performance，PRP）属于第三种，是一种与绩效管理制度相联系的薪酬管理制度。一般而言，为了强调薪酬的公平性并发挥薪酬的激励作用，员工的薪酬中都会有一部分与绩效挂钩。如何有效地发挥薪酬的激励作用，寻求绩效管理与薪酬管理有机结合的方式是大多数企业所面临的一个难题。目前，企业常用的绩效薪酬制度有以下几种：
1 ）绩效工资与绩效调薪。
绩效工资是在基本工资中与绩效有关的工资，这部分工资收入是以员工的当期绩效表现为依据计算并一次性发放的。绩效调薪是依据绩效结果对基本工资水平的调整，这一调整不但可以上调，也可以下调。绩效工资与绩效调薪都是与工资相联系的绩效薪酬制度，这两种制度在计算和实施方法上有许多类似之处，同时也存在本质区别。最主要的区别在于：绩效工资是根据每个评价周期的绩效评价结果进行的一次性加薪或减薪；而绩效调薪则是根据评价结果（通常是年度评价结果）累计式的对基本工资进行调整（在原基本工资水平的基础上加薪或减薪，从而形成下一周期或年度的基本工资水平）。
绩效工资与绩效调薪对工资增长的影响比较。
绩效调薪是较为传统的绩效薪酬方式，这种方式的两个关键要点在于计算基数与系数的确定。基数的确定在每个企业的做法各不相同：有的企业根据岗位的级别确定一个最高奖励比例，以现有基本工资或年度薪酬总额和与职位相对应的最高绩效工资比例的乘积为计算基数；有的企业则根据现有基本工资所处的等级确定一个绩效工资的基数，甚至直接以原基本工资为计算基数，而计算系数则是根据绩效评价结果等级进行设计的。
2 ）绩效奖金
绩效工资虽然体现了薪酬和绩效挂钩的直接联系，但是它的累加性往往会造成支付成本过高的问题，而基本工资的刚性特征也使得企业在实施这项方式时负担越来越重。
一项对美国250家公司的调查表明，其中30%的公司正在考虑取消绩效工资，10%的公司则干脆已经不再使用绩效工资，而一次性的绩效奖金正在逐渐取代绩效工资。绩效奖金一般规定完成某项任务或达到某种绩效水平就可以发给工资一定比例或一定金额的奖金。比如，销售人员每个季度的销售额达到计划的100%，给予基本工资10%的奖励；当销售额超过计划的10%，就可以得到基本工资20%的奖励。这种一次性奖励的绩效奖金由企业决定，并且一次性奖金不能加到基本工资内，每次需要员工重新通过争取获得这种奖励。
年度的绩效奖金常见形式为利润分享计划（profit sharing
plan），它是迄今最古老的一种激励薪酬形式，在美国对其的使用可以追溯到19世纪末期。利润分享是根据利润或回报的某种衡量标准来确定工资的计划，这种衡量标准包括完全会计利润、经营利润、资产回报、投资回报、资本收益、销售收入、附加价值率或工资成本产出率及其他可能的回报。现金利润分享（cash profit sharing）是利润分享最简单的一种形式。通常将所实现利润按预定部分分给员工，将奖金与工作表现直接挂钩，即时支付、即时奖励。这在美国是一种传统形式，所分享的红利与公司的盈利能力联系起来，一般一年支付一次或两次，每年支付的金额大约相当于6个星期的工资。
3 ）长期激励计划
前面讲到的绩效奖金是个人短期的激励报酬，长期激励计划则关注员工长期的努力成果，即1年以上的绩效周期内的员工绩效，并对这个长期绩效进行考核和奖励。常见的长期激励计划主要有以下几种形式：
（1）员工持股计划。员工持股计划（employees stock own
ership，ESOP）是让员工分享企业所有权和未来收益权的一种制度安排。作为一种绩效薪酬计划，为了使员工持股计划能够更好的起到激发员工积极性的作用，应该将员工的行为与相应的收入挂钩。
这就是说，当员工做出突出贡献或者在一个规定的较长周期内一直绩效优异，就授予一定比例的股票。通过员工持股计划可以使员工觉得自己是企业的主人，能提高员工的责任意识，把员工的利益高低和企业的成败联系在一起。它的运作方式是：公司把一部分股票（或者可以购买同量股票的现金）交给一个信托委员会（其作用就是为员工购买一定数量的企业股票），信托委员会把股票存入得到员工持股奖励的员工个人账户，在员工退休或不再工作时发放给他们。
（2）股票期权计划。所谓股票期权计划，就是企业给予高级管理者在一定期限内按照某个限定的价格购买一定数量企业股票的权利。企业给予管理者的并不是现实的股票，也不是现金，而是一种权利。他们对企业价值有更多的了解且较一般员工愿意承担风险，同时由于股票期权计划要有比较多的资金投入，高层管理者比一般员工更加能够承受这种形式。
企业的股票期权计划具有3个方面的基本特征：一是自愿性。股票期权只是一种权利，并不是义务。获得这种权利的企业高级经理人员，完全可以根据自己对多种情况的判断和分析，自愿地选择购买或不购买企业的股票。二是无偿性。股票期权作为一种权利是无偿地由企业赠予其核心人才的，不需要权利获得者任何的财务支付。只是以后，与股票期权相联系，这些权利获得者可以现实地购买企业股票的时候，才需要相应的财务支付。三是后续性。股票期权计划作为长期薪酬管理的激励作用，不仅仅体现在一次性的计划实施过程中。其形式、内容、起讫时间都可根据企业的人才激励与人才吸引的需要而做出变动。一次股票期权计划接近结束时，下一次又会适时地开始，连续不断的股票期权计划，产生了“金手铐”的效应，将企业核心人才留在企业里，并尽力发挥他们的作用。
（3）团队激励计划。团队正在成为人们关注的焦点，要保证团队的协调与合作，有必要制订团队的激励计划。团队激励计划要同时考虑团队成员个人绩效和团队整体绩效，以及个人在团队绩效中的贡献，常见形式为收益分享计划。收益分享计划是企业与员工分享由于企业或团队的改善（可以是生产销售方面的改进，也可以是顾客满意度的提高或者是成本的降低以及更良好的安全记录）而带来的财务收益。它与利润分享计划的区别在于它使用的衡量标准是营业或业绩标准，而不是衡量盈利能力的标准。具体来讲这些营业标准包括成本、生产率、原料和库存利用、质量、时效性或反应灵敏性、安全性、环境的协调性、出勤率和客户满意程度。制订收益分享计划的目的是使所有雇员都能从建议体系所要求的生产效率的提高中得到货币性奖励，同时它还反映了强调雇员参与的管理理念。收益分享计划主要有三种方式，分别是：斯坎伦计划（Scanlon plan）、拉克计划（Rucker plan）和提高分享计划（improshare/improve dproductivity through sharing）。
8.2.2 绩效评价结果与职位变动
员工绩效评价的结果是人员调配、职位变动的重要依据。人员调配不仅包括纵向的升迁或降职，还包括横向的工作轮换。绩效评价的结果会说明某些员工无法胜任现有的工作岗位，这就需要查明原因并果断地进行职位调换，将其安置到其他能够胜任的岗位上去。同时，通过绩效评价也可以发现优秀的有发展潜力的员工，对于在潜力测评中表现出特殊管理才能的员工可以进行积极的培养和大胆的提拔。这种培养还包括人员在各个岗位之间的轮换，以培养其全面的才干并熟悉公司的整体运作，为后续部门之间的交流与协调做好准备，但是，人员晋升的决策一定不能只根据员工在上一绩效周期的绩效水平，关键是依据其管理能力和发展潜力，否则就会出现“彼得原理”所说的误区。
专栏8—2彼得原理
彼得原理（Peter
principle）是美国学者劳伦斯，彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论，即在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而员工总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”原理。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员后而无所作为。
对一个组织而言，一旦组织中的部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事、效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，这不是对职工的奖励，反而会使职工无法很好地发挥才能，也给企业带来损失。对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的唯一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉强支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。
8.2.3 绩效评价结果与员工发展
通过绩效评价结果可以发现员工培训和开发的需要，也就是将员工的实际评价结果与职位要求相比较，发现员工在某方面存在不足而导致不能完全胜任工作，并可以通过培训弥补时，就需要对员工进行培训。根据绩效评价结果进行有针对性的培训，通俗地讲，就是“缺什么、补什么”。另外，企业也可能对未来的需要进行准备，当绩效评价结果显示员工不具备未来所需要的技能或知识时，对员工进行开发也是常见的选择。另外，绩效评价结果也可以作为培训的“效标”，即通过绩效评价结果衡量培训的效果。
1 ）个人发展计划
个人发展计划（indicidual development
plan，IDP）是根据员工有待发展提高的方面所制订的一定时期内完成有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划。该计划往往是在管理者的帮助下由员工自己来制订，并与管理者讨论达成一致意见的实施计划。管理者应承诺提供员工实现计划所需的各种资源和帮助。个人发展计划通常包括以下内容：
（1）有待发展的项目。通常是指在工作能力、方法、习惯等方面有待提高的地方。
这些有待发展的项目可能是现在水平不足的项目，也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目。这些项目应该是通过努力可以改善和提高的项目，而且是最为迫切需要提高的项目，因为需要提高的项目可能有很多，但不可能在短期内完全得到改善，所以应该有所选择。
（2）发展这些项目的原因。选择某些项目列入个人发展计划中一定是有原因的，这种原因往往是由于这方面的水平比较低而工作又急需在这些方面表现出较高的水平。
（3）目前的水平和期望达到的水平。绩效的改进计划应该有明确的目标，因此在制订个人发展计划时要指出需要提高的项目目前表现的水平是怎样的，期望达到的水平又是怎样的。
（4）发展这些项目的方式。将某种待发展的项目从目前的水平提升到期望水平可能有多种方式，应该选择容易实施、效果明显的方式作为个人发展的具体的措施加以落实。
（5）设定达到目标的时间期限。在多长时间内能够将有待发展的项目提升到期望水平，并指出评估的期限。
2 ）个人发展计划实例
王俊，东方医疗设备公司的销售代表，任职一年。这一年中，上级主管给他设定的销售业绩指标是20万元，其实际完成额为21.9万元，完成了目标，但是像他这样的销售代表的平均销售额为35万元，王俊距离这样的水平还有相当差距，而且，由于他以前不是在医疗设备行业工作，对一些专业知识还不够熟悉。分析一下，可以发现目前他在工作中有待改进的方面主要是销售技巧，主要体现在与客户沟通时如何倾听客户的需求；对于一些专业领域的知识还需进一步学习；再者，他的销售报告写得也不令主管满意，在这方面也须提高。同事们普遍评价他是一个善于与人合作的人，与同事的关系相处得很好，也乐于帮助别人。主管认为他还是比较愿意学习的，在这一年中进步很快。
客户对他的工作态度反映较好，只是有时对客户需求的理解出现偏差。针对这些情况，王俊在主管人员的帮助下制订了下面的个人发展计划。