领导做事要注意三点
第一，学会对下属的管理
在一个单位或部门里，总有一些喜欢做墙头草、顺风倒的下属。虽然当今社会中许多人都在忙于追求名利，但这种人并不是那种“向上爬”的类型。他们只想平平安安工作，不愿耗费精力，也不愿承担责任，这种思想比较传统和保守的人，不会给部门的发展带来很多的麻烦，对于这种下属，作为领导者大可以放心，这种下属对你来说，是安全的、合格的。你只要按照正常的上下级关系与其相处就足够了。但一些重大的工作最好不要安排给他们。
还有一些下属，工作效率高、质量好，才能出众。但同时，他们自身又存在着一些小毛病、小缺点，如忽视工作纪律，常做一些违反工作纪律的错误事情，之所以常犯一些小错误的原因，是因为他对本单位的贡献很大，想摆一些资格给大家看。遇到这种下属，显然容忍绝对不是一个周全的办法，也不是一个长久之计。凡事只有做得公平合理，才能得到大家的信服，对于这种下属，处理的办法是耐心开导说服，和他讲明利害关系，说清道理，让他知道，他这样做于人于己都不是一件好事。然后，你可以用协商的语气，确定一下解决问题的办法，并征求一下他的意见。如果他是一个精明的人，肯定会买你的账，就势下台阶。但如果谈话之后，他的缺点并没有改正，毛病照犯，那么，你就需要以一定的形式向其施加一些压力了。如果他冥顽不化，你也大可不必顾虑重重，应当按照规定给予其处罚，以保证本部门本单位整个机体的健康。但是，当你对其施加压力或进行处罚时，必须让他知道，这种压力是对事而不是对人的。
另外，的确有一些下属是不可理喻、恶习难改的人。他们对自己的毛病和缺点也了如指掌，顺口能说出大堆大堆的不是。可是，不管你花费多大的气力，三令五申或苦口婆心，他们总不能改掉自身的缺点和毛病。而事实上，他只要稍微对自己要求严一点，加强一点意志，这些缺点和毛病是容易摒弃的。
对这样的下属，如果其缺点和毛病已经影响到他们所承担的工作，并对其他下属形成了不良影响，那么，解决的办法只有一个——解雇。当然做出这样一个决定时应当慎重考虑并多方征求他人的意见。
作为领导者，你的下属中也许还存在这样一些人当你成为他们领导的那一天起，就对你不太服气，他们认为你的能力并不比他们强。对于这样的下属，不能硬碰硬。你应当以平等，甚至尊敬的语气和态度，多与他们进行沟通和交谈。对一些有嫉妒心理的人，你可以把他摆在一个比较高的位置上，自己以低姿态、谦恭地对待他，他也许会得到一种满足和补偿，消除对你的隔阂。
当然还有这样一种人，你必须时刻防备，他们不会满足于你对他的谦恭态度以及种种称赞，他只是想让你早一天从自己的职位上下来，自己取而代之。因此，在与他们交谈中，要掌握分寸，留有一定余地，小心被对方抓住把柄，这种下属通常不露声色，却暗藏杀机，笑里藏刀，且在平时工作中，该干什么就干什么，该说些什么话就说什么话，还可能会同你关系打得火热，但这一切只不过是掩盖其贪图名利的内心。所以，与这样的下属在一起，你办什么事都要小心，小心，再小心。如果你觉得实在惹不起这种人，可以通过适当方法，寻找一个合适的理由，把他调到其他的部门或单位去。
如果你与下属发生了矛盾，不管错误在谁，为了缓解紧张的关系，你不妨首先道歉。总之，不管对待什么样的下属，领导者都要掌握一定的方法和原则，不能感情用事，凭感觉去做。做个有心人，你会发现控制你的下属并不难。
第二，领导者要精于授权
领导者是部门的行政长官，处于部门中心地位，在权力的运用上，应做到大权独揽，小权分散。任何领导者，对那些全局性的、重要的、关键的、意外的问题必须亲自处理，对那些局部的、次要的、一般的、正常的工作，则尽可能地让下属去处理。如果领导者做工作不讲科学，一味蛮干，虽然忙忙碌碌，但到头来很可能“拣了芝麻，丢了西瓜”。古今中外领导者在集权和分权问题的处理上，留下了许多经验和教训。
西汉丞相陈平，有一次皇帝问他“全国一年判决多少案件，收多少钱粮？”他回答“这些事，可问主管部门。丞相只主管群臣，不管这些事。”日本松下电器公司在集中统一领导下的分权管理，曾被美国人誉为“东洋魔术”。松下电器公司从1932年起实行“产品分类事业部体制”，以后又不断完善这种体制。在这种体制下，各事业部有极大的经营管理自主权，在规定资金使用范围和获得利润额的条件下，对所管产品的开发和人、财、物与产、供、销有权自主经营，全面管理。总公司不干涉事业部部长的正常工作，这样就大大激发了事业部的积极性。当松下电器公司开始制造电热锅时，东芝公司的电热锅早已独占鳌头，雄踞市场。此时，按常规的办法，就会利用别的产品的利润来补偿电热锅的生产，以促进它的发展。可是，松下电器公司却与众不同地把它从原来的电热器事业部中分离出来，成立了一个独立的事业部，使得电热锅事业部不得不绞尽脑汁，苦心经营，以图生存和发展，这样分的结果，终于使松下电器公司的电热锅占有了50%的市场份额。
诸葛亮被后世誉为智慧和聪明的化身，但他的致命弱点便是“政事无巨细，咸决于亮”。他为了报答刘备的知遇之恩，完成先帝的托孤之重，“寝不安席，食不甘味”，“夙夜忧叹”，终于积劳成疾，只活了54岁就谢世了。连他的对手司马懿也曾预料到“食少事烦，岂能长久？”后人在推崇他“鞠躬尽瘁，死而后已”的忘我精神和运筹帷幄的超人才华之余，又对他事必躬亲的作风不胜惋惜。把大小事情都自己包揽起来，日夜拼命干的领导者，一方面自己忙得团团转，甚至像诸葛亮那样累死，而另一方面，下属被夺去了应有的权力，其积极性大受挫伤。《韩非子》中“乐池用门客”的故事就是一例。中山国相国乐池，奉命带领百驾车出使赵国，为了管好队伍，他便在门客中选出一个能干的人带队。走到半路，车队不听指挥乱了行列，乐池责难那个门客说：“我认为你是有才能的人，所以叫你来领队，为什么弄得半路上就乱了阵脚？”那门客回答：“你不懂管理技术，要管好队伍，就要有职有权，能根据各人的表现对他实行必要的奖惩。我现在是下等门客，你没有授给我这方面的职权，出现失误为什么要怪我呢？”
所以，领导者要腾出精力、时间抓大事、想全局，就必须使用分权术，要想调动下属的积极性，就必须坚决授权。授权，用一句通俗易懂的话来说，就是领导者将应属于下属的权力授给下属，对领导者来说，授权是应该掌握的一项基本的领导技能。
授权是一种重要的用人艺术，是分层管理的需要，是成就事业的必要手段。大胆授权对领导者来说，既是必要的，也是有利的，它可以使领导者从琐碎的日常事务中解脱出来，专心处理全局性的重大问题。可以提高下属的工作积极性，增强责任心，发挥其特长，提高工作效率。凡是高明的领导者，无不精于授权。刘伯承同志历来强调各级干部要“执事者各执其事”，他最反对两种做法：一是领导者“包打包唱”，不注意发挥下级和群众的积极性。二是工作“踢皮球”，自己不动手，专叫别人干。他在主持军事学院工作时，就提出了“集体领导，分工负责”，“共同学习政治，各自钻研业务”，“机关横宽纵短，单刀直入基层”三个口号。美国前总统里根也非常精于授权之道。他曾对美国《幸福》杂志记者说“让那些你能够物色到的最出色的人在你身边工作，授予他们权力，只要你制定的政策在得到执行就不要去干涉。”
美国著名企业家、国际出租汽车公司总经理罗伯特·汤森德曾举例说明应如何授权。面临有一份合同需要重新签订，有两个竞争厂家，一个是老主顾，一个是新客户。该经理应如下授权：一是物色一个人，把签订合同的权力给他，让他全面负责谈判。二是把合同中各项条款的最低和最高要求写在纸上。三是给有关专家几天时间，讨论一下你所提出的要求，然后把意见汇总，反复修改，最后重新写出来。四是让谈判人守在电话机旁，你给每个厂商的最高领导打个电话，寒暄几句后就说“我已决定让某某去谈这份合同，无论他提出什么意见，我都同意，一切由他拍板，我的要求是三十天内签好合同”。
第三，防止权力异化
领导者在运用权力中，一方面要自我约束，不要把权力商品化，造成自己“越权”现象。另一方面，又要对被授权的下属进行适当控制，防止其放任自流，尾大不掉，发生越权现象。
（1）学会自我约束
任何一个领导者，都有一定的权力。但是无论什么权力，毕竟上下有限，左右有度，不可越权。领导者能行使多大的权力，应该有一种权力约束机制，以免丧失权力的有效途径。日本“最佳”电器株式会社社长兆田光男为了约束自己的权力，创造了一套“金鱼缸”管理方法。他在解释这套管理方法时说“下属的眼睛是雪亮的，当老板的人，一举一动，下属都看在眼里，你如果用公司的钱花天酒地，偷税漏税，下属知道了，就一定会瞧不起你。在这种情况下，你还能要求他们努力工作和操守清廉吗？”所谓“金鱼缸”管理，就是我们所说的“透明度”和“公开”。办任何事情，透明度高了，自觉将行为置于众目睽睽之下，就会有效地防止权力的无度使用。领导者要达到自然约束的效果，必须做到以下几点：
（1）克服权力欲。一些领导者认为权力到手，便可主宰一切。有了权力，就有了权威、权势，就可为所欲为，独来独往。于是把人、财、物等各种权力集于个人一身，主观、专断，个人说了算，建立自己的小王国，这种想法必须克服。
（2）增强自我角色意识。任何领导者要意识到，在权限范围内是领导者，权限范围外是普通工作人员。要按客观实际认识自己，有自知之明，把自己放在适当位置，在不同场合，对不同事情扮演不同角色。
（3）在权力范围内活动。领导者要明确自己的权力极限，不可越过，应在权力范围内行事。为了防止越权，领导者要安排好自己的工作日程，按部就班地工作，这样可以克服工作随意性。
（2）防止下属“越权”
《韩非子》里有这样一个故事：鲁国有个人叫阳虎，他经常说“君主如果圣明，当臣子的就会尽心效忠，不敢有二心，君主若昏庸，臣子就敷衍应酬，甚至心怀鬼胎，但表面上虚与委蛇，然而暗中欺君而谋私利。”阳虎因此触怒了鲁国国君，被驱逐出境。他跑到赵国，赵王十分赏识他的才能，拜他为相。近臣向赵王劝谏说“听说阳虎私心很重，怎能用这种人处理朝政？”赵王答“阳虎或许会寻机谋私，但我会小心监视，防止他这样做，只要我拥有不至被臣子篡权的力量，他岂能伤害到我呢？”赵王在一定程度上控制着阳虎，使他不敢有逾越，阳虎则在相位上施展自己的抱和才能，终使赵国威震四方，称霸诸侯。
领导者在授权的同时，必须进行有效指导和控制，防止下属“越权”。当然对下属“越权”现象，要根据不同情况，区别对待。
（1）先表扬后批评。有的下级越权，是做了应由上级领导者决定的事。这和他较强的事业心，责任心有关。这种越权精神倒显可贵，对这种出于正当动机而越权的下属，应该既表扬又批评，先表扬后批评，这样下属才为领导者的公正、体贴、实事求是所感动，才会领悟到什么该做，什么应该克服。
（2）下不为例。有时下属越权决定而处理的事情，可能是正确的，甚至干得很好，即使这样，可以维护现状，但领导者一定要指出下不为例。
（3）因势利导，纠正错误。有时下属越权，对事情的处理是错误的，这时领导者要根据实际情况及时补救、纠正，“亡羊补牢”，力争把损失减少到最小，并教育下属吸取教训，警诫其越权行为。
发挥授权的作用
所谓授权就是领导者将自己一定的职权授予下属去行使，使下属在其所承担的职责范围内有权处理问题，作出决定，为领导者承担相应的责任。一句话，就是领导者将不必亲自做，下属可以完成的事情交给下属去完成。这样才能成为一个有效的领导者。授权有非常重要的作用。
首先授权是领导者抓大事管全局的需要。
领导者之所以必须授权，这是由人的体力、精力所决定的。人在成年之后随着年龄的增长，体力要逐渐减弱，精力、智力和能力也会逐渐衰退。管理学家研究的结果表明，一个人的体力和精力是有限的，多数人在限度之内工作能出速度、出成绩，能够胜任；当任务超出了能够承受的能力范围后，工作起来往往有力不从心之感，经常会顾此失彼。所以管理学家主张在同一时间内只做一件事。而事实上，需要领导者处理的事情很多很杂，常见一些单位的领导者“两眼一睁，忙到熄灯”，结果成了忙忙碌碌的事务主义者。如何解决领导者工作任务多、工作时间少的矛盾呢？行之有效的办法是授权。领导者只对直接下属行使一定的权力，不包办代替和越级处理问题。这样领导者就能够节约一定时间，用于了解情况，进行学习，联系群众，静心思考一些大事。
其次授权是贯彻分层管理原则的需要。
只有授权，才能贯彻分层管理的原则，实行科学管理。
现代化建设事业是纷繁复杂的事业，头绪多，范围广。在任何单位的工作中，不仅有着各项重大任务，而且有许多具体事务性工作。有些事情非常紧急，迫在眉睫，必须当机立断，及时去办；有些事情突然到来，不办不行，必须妥善安排；有些事情必须上下结合，共同去办。作为领导者，不可能也没有能力去总揽一切事务，必须把许多工作交由下属办理。领导者交给下属任务时，必须授予下属一定的权力，做到明责授权、事权分清。这就必须建立起合理的管理层次，并正确处理层次之间的关系，精心设计职位，再根据职位任职授权，实行分层领导。否则，有些人就会遇到矛盾绕着走，出现相互扯皮、相互推诿的不正常现象，致使任务很难完成。因此，授权是现代化建设事业所决定的，是管理工作的客观要求。