对于所要制定的决策的分析方法，可供选择的有哪些？
各种方法的操作难易程度如何？
本人或本单位能熟练运用的有哪些？
各种方法的运用成本如何？
运用效果比较好的方法是什么？
综合考虑，选择何种方法最恰当？
（三）周密规划决策过程
周密规划决策过程，是要求对企业的不同决策，做出详细的决策流程分析和决策程序说明，在对具体问题制定决策之前，对决策流程和程序做出详细的界定。当需要对具体问题制定决策时，严格按照事先确定的决策流程和程序来实施。这就可以有效地避免决策的随意性。
这一步要求必须对以下问题进行思考，并做出回答：
决策的目标是什么？
决策赖以制定的关键信息有哪些？
由谁对决策的结果承担总的责任？
由谁对决策的不同环节和步骤上的工作承担责任？
决策的时限和地点有何特别要求？
制定决策的每项工作的先后顺序应该如何安排？
由谁对决策的贯彻实施承担责任？
决策修正的条件和程序是什么？
回答了以上问题，也就把决策过程的规划制定出来了。有了周密规划的决策过程，决策从信息收集，一直到贯彻实施，都明确了标准、要求和责任人。这样谁都不敢随心所欲地、不负责任地参与决策活动。
（四）细分决策过程和决策责任
细分决策过程和决策责任，也就是通过决策过程本身进行细分，让决策过程的每一个环节、每一个步骤都有具体的责任人，并通过这种细分，使参与决策的人所拥有的决策责任承担能力与参与决策的责任相适应，以保证他负责任地参与决策。把一个有重大影响的决策，按照规定的程序要求，分步骤确定责任人，特定的人只对特定步骤上的决策工作负责，这也就通过分散责任而降低了决策人的责任承担能力要求。
1.决策过程细分
决策过程细分是把一个连贯的决策过程细分为多个步骤、多个环节，使每个步骤和每个环节的工作相对独立地进行。这样既可避免因工作遗漏而导致的决策失误，又可为明确界定责任人提供基础。这一步工作要求与决策过程规划结合起来，并且也只能在对决策过程进行科学规划的基础上进行。
决策过程可从下几个方面进行细分：
关系到企业生存和发展的外部环境变化信息的收集；
对这种变化信息进行跟踪调研；
确定是否对这种变化做出反应；
收集可用做环境变化反应的措施办法；
比较反应措施办法，并讨论拟定决策预选方案；
对预选方案进行比较，选择最优方案；
具体贯彻实施方案。
2.决策责任细分
决策责任细分是针对决策过程的每一步和每一个环节的责任大小和承担方式所做的界定，其内容包括对以下几个问题的思考和解答：
决策信息收集人的责任以及承担责任的方式是什么？
决策方案拟订人的责任承担方式是什么？
决策讨论参与人的责任及责任承担方式是什么？
决策拍板人的责任及责任承担方式是什么？
决策实施过程负责人的责任承担方式是什么？
（五）详尽决策过程记录分析
详尽决策过程记录分析，就是在决策的实施过程中，严格按照决策过程规划的内容进行记录，如实的反映决策实施过程与决策过程规划之间的关系，以便于时候进行检查，并明确落实责任人。记录的内容要求与规划的内容相一致，如果决策实施过程在哪个环节、哪个步骤上没有按照决策规划过程进行，必须有具体明确的说明。
决策过程记录必须说明以下几个方面的问题：
没有严格按决策过程规划实施的环节、步骤是什么？
为什么没有严格按决策过程规划制定决策？
是谁批准突破决策过程规划的？
这样的可能后果是什么？
应该由谁对这种后果承担责任？
（六）完善决策管理制度规范
决策管理规范化，是实现企业持续稳定发展的一条重要途径。一个典型的例子是上海仪电控股（集团）公司。到1999年底，它已经是一个拥有七家全资子公司、四家控股的上市公司、十家合资公司、两家有限责任公司的大型企业集团，决策管理规范化是其实现持续稳定发展的重要因素。在它所制定的管理系列制度中，除了财务预算管理制度和产权事务管理制度之外，都是关于企业经营管理决策方面的管理制度。
（七）案例故事：企业们为何死去
有必要说几个决策管理的故事，这样对大家更好地理解决策管理的作用和意义更有帮助。
第一个故事发生在上世纪八十年代。
国企党政分离如火如荼之际，厂长负责制开始推行。我们航天系统的西安一家企业，厂长开除了党委书记的厂籍，党委书记开除了厂长的党籍。这是二个典型的用人决策。二人都运用自己手中的权力借助自己把持的组织铲除了异己，在程序上都是“合法”的，在效果上都是荒唐的。
第二个故事发生在本世纪初。
一个规模较大的民营企业，兄弟二人是第一第二大的股东。第一大股东出国考察期间，第二大股东召开了一个部门经理以上干部会议，宣布自己主管公司的日常事务，总经理协助他工作（老大任命的总经理正在外面出差）。“打虎亲兄弟，上阵父子兵”。没有一个人怀疑决策的合法性。出差回来的总经理坐了一个月的冷板凳，就悄悄地离开了。兼任总经理的第二大股东还给坐冷板凳的总经理继续发了几个月工资。老大相当长的时间都不知道这一调整。因为老大欺侮老二很厉害，总经理总替老二讲话。老大还以为总经理在锻炼老二的管理能力（而退居幕后指挥），直到半年后，总经理几个月不上班了，老大才发现事情的真相（之前老二和总经理都说总经理因身体原因要休息）。
第三个故事发生在上世纪末。
有朋友二人合开一家小型的物流公司，其中一个股东天天上班，操办公司事务，另一股东是一家合资企业的常务副总（只在周末上班）。天天上班的股东请来一个朋友开疆拓土。一个月以后，开拓者和他朋友的二奶因工作方式发生了争吵，他朋友就让这位开拓者休“长假”。另一个兼职股东知道后；连呼“可惜，人才难得”。可是他并无用人决策权。
第四个故事就发生在最近，现实意义超强。
有几个朋友开了一家新公司，其中大股东所占股份超过70%，所以一切都是大股东说了算，可是公司开了半年，竟然没有做成一笔业务，但公司的薪资政策可是调整了二次。另三个股东都不满意大股东的做法。在小股东谈成的二笔业务都被大股东搅和而泡汤的情况下，三个小股东终于忍无可忍，一起造大股东的反——请求退股辞职！这还了得！大股东脸往哪搁？最后他行使了决策权：开除了二个小股东，暂时拉拢了另一个小股东（因为他是挂名的法人代表）。这桩“公案”仍未了结。被开除的两个股东股本未退不说，连该发的工资都因造反（人品不好）被扣了。大股东有权啊（法人代表连公章都摸不到），公司法有规定的——这就是大股东的解释！被开除的两个小股东万般无奈只好决定也开个公司。可是事有凑巧，在他们被开除的第二天，就有业务找上门来，这二人连注册公司的时间都没有，就转战千里，开始了新的工作。这家大公司（至少比二人公司大）至今还没有发生业务，被迫做法人代表的员工昨晚告诉他的朋友，他四月份工资仍然只有几百块钱。
四个故事的结局：
由于离开国企十八年，第一故事的结局我不知。第二、第三个故事结局都一样：企业死亡！第四个故事的结局，我不说。我不说你们也会猜得到。
企业是谁创办的？是大股东。企业是谁玩死的？是大股东。大股东怎样玩死企业？独断专行，做一个错误决策。兴办一个企业很难、很难，搞垮一个企业很简单、很简单——做一个错误的决策就够！
有统计表明：企业倒闭的原因70%以上是错误决策（看，80/20原则不是普遍的吧。不过我认为企业死亡的原因至少99%是决策失误，不过我没有统计，不敢乱说。我讲99%是从凡事都有例外的角度推断的）。决策如此重要，为何那么多企业仍然草率决策？
非也，没有一个老板会承认自己草率决策！你们这些书呆子，真是坐着说话不嫌腰疼（广州某城管队长这样指责厉以宁教授放宽小摊小贩的建议）！谁不是深思熟虑才做决策？辛辛苦苦赚来的钱我不想她升值？办了企业不想企业长久发展我有病？
对，这才是老板的心里话！可是为什么屡屡事与愿违呢？我来揭开谜底：这就是没有找到科学的决策方法，没有建立健全保证企业持续稳定发展的决策体系。