相对而言，我们不缺乏制度建设与创新的能力，但缺乏贯彻与落实制度的力度。从现实看，一些制度之所以得不到有效执行，其主要原因：一是利益的驱使，对自己有利的就执行，不利的就推三阻四，在执行制度上搞实用主义；二是那些上不得台面的“潜规则”，常使违反制度者得益，执行制度者受损，造成人们对制度的信任危机；三是制度本身设计不够科学，不够具体明确，缺乏可操作性，等等。
企业要实现跨越式发展，没有与之相适应的制度创新不行，而制度执行不力更不行。制度执行与制度创新两者都不可偏废。可以说，制度的执行力是一个企业的软实力，是一种对规则、制度的高度认同、忠诚与敬畏，是制度文化的核心。有了制度执行力的强大，才会有制度创新生命力的强大。
仅仅依靠个人的自觉性来执行制度，具有一定的暂时性和不稳定性。从长远看，增强制度的执行力，应在保证制度自身科学性的同时，坚持和完善抓制度落实的责任制，明确责任主体，建立健全督查、监控、反馈和考评机制，及时发现和纠正出现的问题，维护好制度的权威性和严肃性。
（四）落实责任，营造文化
为了真正实现靠制度管事，企业要通过落实责任、突出重点、完善机制、营造氛围，切实提高员工落实执行的制度化。
1.落实制度执行的责任
企业及其部门要明确各岗位执行制度的责任，每个员工都要明确本职岗位必须遵循哪些制度，明确违反这些制度将要承担什么责任和后果。
强调各级部门负责人对本部门及属下员工的制度执行情况承担领导责任和连带责任，一级对一级负责、一级一级抓落实，对员工违反制度的行为，要问责于其所在部门的负责人。作为部门的负责人，不仅自己要严格遵从各项制度，还要加强对属下员工的教育、管理和监督，确保每位员工按制度办事，并主动承担起领导责任。
2.完善制度执行的机制
首先，要建立一个科学的评价机制。对每个岗位、每个员工、每个环节执行制度的程度和要求，都要制定明确的评价标准，即使每个员工了解各自执行制度的程度、要求和努力点，也为组织考核检查员工制度执行情况提供一个可操作性的依据。
其次，要建立一个有力的监督机制。主要是加强上下级监督，一级盯一级，逐级抓落实；加强平行监督，形成平行分工、互相制约、互相监督的机制；加强组织监督，充分发挥党组织在企业制度建设中的决策、监督和保障作用；加强外部监督，发挥银监、行业管理及行政执法部门的外部监督作用，以弥补内部监督、制衡机制可能失效后而产生的违规行为的监督；加强稽核监督，以最强有力的监督和处理手段，强化制度执行的后续监督，把好最后一道关口。
最后，要建立一个有效的奖惩机制。通过建立一种奖惩机制，形成对员工执行制度的正向激励，形成对违规行为的有效制约，从而确保各项制度的执行落实。在此基础上，综合运用多种手段兑现奖惩办法，形成引导员工自觉执行制度的长效机制。
3.突出制度执行的重点
制度建立后，执行的重点在基层，难点也是在基层。首先，各级管理人员要率先垂范。企业的高管人员在执行制度上一定要以身作则、敢当表率，形成无声的号召力，使各项制度不折不扣地得以执行落实。
其次，强化中层干部的执行力。对中层队伍，要以先进的企业文化、科学的管理理念、严格的规章制度、规范的行为准则等加强管理、教育、激励和约束，切实提高其综合素质，使其成为执行制度的中坚力量、骨干力量，对上形成提升执行力的基础，对下产生辐射带动作用。
再次，要强化基层每个员工的执行意识。由于他们都处于制度执行的最末端，对上级制定的一些制度的重要性、必要性，往往认识不清、理解不透，直接导致执行意识不强、执行意志不坚，这也是导致一些制度在执行中“上面急、下面却无动于衷”的主要原因。
同时，要积极加强制度的教育培训，建立定期强制培训制度，保证员工每年都要接受一定时间的制度培训教育，既要使每个基层员工全面掌握制度的内容和要点，也使其深刻理解制度的意义、作用和落实的重要性、紧迫性，以及不执行可能产生的严重后果，切实增强基层员工对制度的执行意识和理性认识。
4.营造制度执行的文化
首先要大力倡导先进的企业文化。把提高制度执行力与践行企业文化精神结合起来，在“敬业”中提高执行制度的自觉性，在“勤奋、忠诚、严谨、开拓”中体现执行制度的要求，使企业文化成为员工提高制度执行力的内在精神动力。
其次要积极开展一些制度学习宣传活动。通过开展与制度建设相关联的巡回演讲、专题座谈、集中宣传、知识竞赛等有意义的活动，寓教于乐，为制度建设、执行营造一个有利的内外部环境。
三是要大力宣扬制度建设中的先进典型。企业要善于培养、发现、宣扬在落实执行制度方面的先进典型，广泛开展正面教育，用身边的典型人和事来激发员工，引导员工的行为。
（五）案例故事：一日厂长制
韩国有一家卫生材料厂，自1983年3月开始，实行“一日厂长”制度。在每周的星期三，挑选一名员工做一天该厂的厂长，每周轮换一次。在短短的一年时间内，做过“一日厂长”的已有40人，占全厂员工的10%。
星期三上午9点。“一日厂长”上任，第一项工作是听取各车间、部门主管的简单汇报，以了解工厂的全盘运营情况，随后与正式厂长一道巡视各部门、车间的工作情况。最后两项工作是在办公室里，处理来自各部门、车间主管或员工的公文和报告。“一日厂长”有公文批阅权。在星期三，呈报厂长的所有公文都要首先经“一日厂长”签名批阅。
厂长如果要更改“一日厂长”的意见必须征求“一日厂长”的意见，才能最后裁决，不能擅自更改。“一日厂长”还有权对工厂的管理提出批评意见。批评意见要详细地记人工作日记，以便在车间、部门之间传阅，各车间部门的主管必须听取批评意见，并随时改进自己的工作，还要写出改进工作成果的报告在干部会议上宣读，得到全体干部认可后方能结束。
三、执行制度化的流程
“重在执行”是企业成功的法宝，但是如何提升员工的执行力，如何促进执行的制度化，则很多人都不得其门而入。执行制度化关键在于设计一个良好的制度，并严格按照制度进行执行，最终提高企业执行的效率和效果。
（一）制度是执行制度化的“入口关”
随着中国市场经济改革的不断深入，特别是中国加入WTO之后，市场国际一体化进程加速，市场竞争更加激烈和残酷，无形中对企业的经营管理水平提出了很高的要求。
为了适应瞬息万变的市场环境，很多国内企业主动进行管理理念的转变和管理制度的变革，逐渐改变“家长式”或“作坊式”的管理模式，日益把制度化作为有效执行的核心，并提升到一定的高度加以深化，在日常经营管理活动中发挥重要作用。
但是，很多企业在制度化管理上存在各种各样的问题，大部分的企业已经有了方方面面的规章制度，而且在企业的发展过程中不断完善，可在推行落实过程中经常存在打折扣，推行难的问题，管理人员存在各种抱怨，企业老总也很困惑。执行制度化问题中制度本身的不足主要表现为几点。
一是制度中没有明确由具体由谁负责抓落实，谁来执行，谁来监督，制度化管理没有责任到人，有制度而无人落实和执行，导致很多企业的制度做的很精美，但被束之高阁，成为制度化管理的装饰品。
二是没有抓住制度管理主线，制度条理不够清晰，差乱无章，内容含糊，工作分哪些步骤，每个步骤做什么，如何去做不够明确，使制度在落实时难以操作，无法执行，落地性较差。