书城管理领导细节全书
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第26章 领导者要善于高明地调动下属热情(3)

许多夫妻,在外面上班,憋了一肚子气,回家,丈夫莫名其妙冒火,太太也不示弱,结果没事变得有事,造成家里不痛快。第二天又把家里的气带到办公室,把家庭、事业全搞砸了。

这时候,要想做双赢的沟通,就要耐下性子,如前面故事的例子,听对方说,为他着想,同情他,也为他解决问题。

他或她的问题解决了,家庭和谐了,事业顺心了,不就是双赢,甚至三赢的沟通吗?

怪不得有美国的心理学家调查,公司主管们的平均时间分配是:9%的时间在“写”,16%的时间在“读”,30%的时间在“说”,45%的时间在“听”。

“沟通”不是“辩论”,而是尊重对方,并使对方尊重你。

共同的追求可以使人热情而积极地工作

从企业角度来说,大多数企业老板心目中的理想员工是这样的:对工作有激情,喜欢新的工作内容,希望参与较大项目,渴望学习新东西,希望建功立业等等。但是,公司是否具备吸引这样的员工的条件?或者说,有没有为员工的雄心勃勃提供他们发展的空间?所以,真正聪明的老板是用这样的条件去吸引他想要的员工,即充分的发展空间、专业的挑战性、工作的创造性和各种各样的机会,而不是刻意地挽留。

为了让每一个员工都有事可干,公司必须将自己的总体目标细化,使每一个员工都有明确的工作目标,并以此作为对员工进行考核的标准。目标的制定要特别考虑两点:一是要考虑员工的兴趣,二是要有一定的挑战性。只有每一个员工都有了自己明确的目标,他们才会感自己在公司是“有用的人”,是“有奔头的”,才愿意在公司长期地干下去,这便是许多老总常挂在嘴上的“事业留人”。

让员工了解公司的发展战略,使员工在企业发展过程中获得成功。如果企业能够通过为员工制定职业生涯规划,使员工看到企业的发展前景,看到其自身在企业的希望,他便会全力以赴地投入工作。

对于许多主管而言,对下属总是含有一丝恐惧,“我的下属这么能干,他会不会取代我的位置?不行,我要先采取行动,可不能让他的业绩太闪光。”这种想法对于企业的发展来讲是极其危险的,遏制了员工个人潜力释放的同时也造成了企业的发展停滞。如果你的上司是这样的一个人,我想你也会选择离开。所以,在企业中衡量一个主管工作有效性的尺度之一就是其下属成绩如何,如果他们得到了很好的发展,就会更容易接受组织中其他任务,自然会增加对企业的忠诚,并一直留下来。

每一个员工的潜力都是一座宝贵的矿藏,即使是最平凡岗位上的员工。我们经常听到经理们抱怨下属的潜力已经用尽,其实不然,我们认为每个员工的潜力都是巨大的,关键在于你用什么样的方式去发掘。如果员工感觉到上司对自己潜力持否定态度,他不选择离开才怪。因此,要激励员工努力发掘自身潜力,引领他们向着目标不断前进。

许多岗位要求从业人员具有一定的资格、教育、能力等等,你如果想吸收并留住这些岗位的专业人员,就要表示对他们的地位和资格的尊重。这种尊重和赞赏会有所回报。如果轻视他们,你就会“迫使”一些重要员工转而寻求其他认同他们职业特征的岗位。树立员工专业声望的方法有:在公司的各项宣传中标明头衔;使员工的个人名片予以充分显示;鼓励员工参加各项同业活动及继续教育;为员工专业知识的使用提供工作舞台。

任何一项业务都有孕育、成长、成熟、衰落的生命周期。因此,持续成长的企业应该是这样一幅景象:拓展守卫核心业务,同时还要不断建立新业务以及创造有生命力的候选业务。这既是企业持续成长、永续经营的必然要求,同时又能为公司的那些关键人才赋予新的创业机会,保证他们持续的创业激情。

让员工的个人进步融入企业的长远规划之中;让企业的发展为员工提供更大的空间和舞台;让员工的进步推动企业的更大发展;让员工在企业有自己明确的奋斗目标,感到自己在企业里“有奔头”、有价值,愿意在企业长期干下去。

共同的目标让组织气顺心齐

领导要解决的主要矛盾就是人和人之间的矛盾,因为组织是由人构成的,组织目标的达到离不开人的活动。一个组织要实现自身的目标,首先需要目标上的一致,确保成员为了共同的目标努力。同时还需要行为上的一致,每个人都按照一定的方式和规则而不是任意地行为。达到这两点,组织就能发展;如果无法达到,组织就会陷于停滞。领导过程中其他的矛盾都会通过人和人之间的矛盾表现出来。

对于企业而言,要有一套独特的经营方针和共同的目标,并将其通过各种通俗易懂的方式传达给职工,渗透到各个基层单位,使企业形成上下统一的价值观,让职工确立远大的希望和理想。优秀的企业领导人,对企业的未来都能成功地描绘出一幅理想壮观的蓝图,并把它提炼成通俗易懂、人人瞩目的警句,让全体职工充分理解并形成自己远大的理想和希望,为之群策群力,不屈不挠地工作、奋斗。

1988年,许昌卷烟厂在广泛征求职工意见的基础上,归纳提炼了“团结、求实、高效、创新”的厂风和“开拓进取、自强不息、求精务实、争创一流”的企业精神,制定了企业中、长期奋斗目标。目标确定之后,厂里领导分别深入生产一线,把厂里的指导思想、经营方针和策略等传递给基层职工,使每个职工都能亲自感受到自己工作的神圣使命,并与企业兴衰连在一起。1989年是该厂经营困难的一年,卷烟销售市场疲软,各种原材料竞相提价,加之受各种客观条件的限制和约束,到7月底,仅完成年度计划的41.2%。当领导把厂里的情况向职工讲明后,从车间到班组,职工纷纷表示决心,要团结一致渡难关,一场轰轰烈烈的劳动竞赛在全厂展开了。那场面是十分感人的,中层以上干部坚持白天办公,晚上到车间值班劳动。许多已经退出生产一线多年的老职工自告奋勇走上机台开车。有的是父子俩结成竞赛对手,有的是母女俩或婆媳俩互相送饭到机台。许多生产骨干主动放弃探亲假期,延长工作时间,不讲条件,不计报酬。还有一对年轻夫妇半月的婚假只休息了两天双双来厂上班。企业文化和企业精神机制的建立,顺应人心。几年来,不管“下海”风怎样刮,一线生产工人不但没有一个“离开”,而且有些过去调离的人员还纷纷回到了厂里。职工队伍的气顺心齐,使企业生产兴旺发达。

融洽的组织气氛可以提升士气

通用电气公司前总裁斯通努力培养全体职工的“大家庭式的感情”的企业文化,公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行,爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策,欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况,对于职工的来信也能负责地妥善处理。

公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用电气公司像一个和睦、奋进的“大家庭”,从上到下直呼其名,无尊卑之分,互相尊重,彼此信赖,人与人之间关系融洽、亲切。

1990年2月,通用电气公司的机械工程师伯涅特在领工资时,发现少了30美元,这是他一次加班应得的加班费。为此,他找到顶头上司,而上司却无能为力。于是他便给公司总裁斯通写信,说:“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯通立即责成最高领导部门妥善处理此事。

三天之后,他们补发了伯涅特的工资,事情似乎可以结束了,但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一,向伯涅特道歉;第二,在这件事情的推动下,深入了解那些优秀人才待遇较低的问题,调整了工资政策,提高了机械工程师的加班费;第三,向著名的《华尔街日报》披露事件的全过程,在美国企业界引起了不小震动。

事情虽小,却能反映出通用电气公司的“大家庭观念”,反映了员工与公司之间的充分信任。气氛代表一种士气,存在于企业的团队组织日常运作过程中。

气氛建设也就是氛围营造,与绩效共存于团队活动之中。有些组织,在提高绩效方面舍得花大钱,采用外聘咨询机构、专家等方法,力图达到业界最佳水平。但他们却常常忽视在组织气氛方面的建设,认为自己的下属会一直工作热情高涨,甚至认为“如果谁不认真干就辞掉谁”。忽视了团队的气氛建设,结果可想而知。在现代企业中,随着知识型员工所占比例不断加大,技术创新永无止境,竞争也白热化,团队组织如何能适应高速发展的世界,在竞争中不断取得优势,赶超竞争对手呢?

团队的组织气氛对团队的产出效率产生重要影响,世界范围内成功企业的具体实践以及与之相关的研究表明,组织气氛的质量,直接影响着每一位员工的业绩水平、发展定位、工作满意度!同时也影响着每一个组织的绩效!在良好的组织气氛下,目标明确、流程简洁高效、沟通顺畅、奖罚分明、积极进取,员工有良好的成就感、自信心,能及时认识自身的不足,并具有自我推动的能力;整个团队富有高度的责任感、凝聚力与向心力,每一个人都能够充分发挥自己的潜能,都愿意为实现组织目标而加倍努力。这就是我们追求的高绩效的组织氛围。

融洽、和谐的工作环境可以使员工全身心地投入工作,并充分发挥潜能,同时这也是营造高效型团队的必要条件。相反,如果员工工作士气低落,员工与员工之间、员工与主管之间存在隔阂,工作在剧烈摩擦阻碍下进行,其结果必然导致整个团队处于消极状态,产出率大打折扣。

作为领导者,驾驭团队运作必须关注组织气氛,从小事做起,从自己做起。抽出一些宝贵时间,开个民主生活会,促进彼此沟通;用典型事例激励一下员工;写一篇文章,勾画团队美好的未来……团队的威力在于每一人力量的尽数发挥,并叠加在一起形成“共振”效果。作为主管领导,要最大可能地引导这种“共振”效果的产出,假如领导者经常把好建议抛在一边,久而久之员工的积极性就衰减殆尽。主管是组织氛围的主要营造者,组织氛围建设在很大的程度上取决于主管的领导作风,主管要高度重视组织氛围建设,把它纳入团队的工作计划,营造一个良好的组织氛围,这不仅有利于提高员工的工作积极性和稳定性,促进部门工作绩效的提高,还能为推行各项领导工作提供保障。