书城管理领导细节全书
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第7章 杰出领导者要有容纳一切的胸怀(2)

现在有句时髦的词叫“感情存储”。帮助他人如同把一笔钱存入了银行,最终是会有回报的。一个人不可能没有难处,做领导的也是。如果平时没有一颗爱人之心,给别人以帮助,别人也不会帮助你。领导要想在关键时刻得到别人的帮助,平时就应关心下属,时时刻刻地为他们解决工作、生活方面的难题。

有位领导这样说起自己的成功经验。他和自己的下属同住在一幢职工楼里。刚进单位的时候,下属和自己的前任关系很僵。于是,这位领导一开始便注意从生活中的小事做起,关心下属,给予他们切实的帮助。经过一段时间,下属都感到领导是一个好心人,于是更加努力工作。这位领导正想说:“这个月有重要任务,需要加把劲才能完成啊?”下属们就笑着说:“老总,我们都知道了,有大伙儿在,没问题。”真的,没多少工夫,工作任务就完成了,真正是人心的力量大。

领导如能真心帮助下属,便会使下属感恩戴德,危难时就是赴汤蹈火也在所不辞。最后,还是自己帮了自己一把。人如果大灾大难之时得到你的帮助,他定会记你一辈子。

帮助员工建立安全感

找出员工的弱点,帮助他们除去弱点,员工将对你言听计从。

大多数人都没有安全感。一个著名的心理学家指出:“大公司75%的员工,其中包括许多总裁与副总裁都没有安全感……由一群没有安全感的员工组成的公司多不胜数。”

你的员工没有安全感吗?如果答案是肯定的,你有大好的激励时机。你不仅可以满足员工的需要,也可以提高组织的绩效。

没有安全感的人老是恐惧别人对他的看法。你应该对他说:“你做得好极了,你的表现愈来愈好。”

没有安全感的人担忧做错事或被炒鱿鱼。你应该对他说:“真幸运,有你为我们工作。没有你帮忙,我真不知道怎么办。”

没有安全感的人对工作缺乏信心。你可以帮助他逐渐提高工作水准,让他在新工作领域内成功,以增强他的信心。

帮助没有安全感的人建立安全感,可使他依赖你,但过度依赖会造成反效果。如果被激励者事事依赖,将使你不胜负荷。

如果被激励者永远依赖你,永远不会成为自立的人。

依赖别人并不能使人变得坚强、独立,但这往往是帮助没有安全感的人的惟一起点。正确的做法是:帮助被激励者建立安全感,然后逐渐帮助他自立。这样,你的组织会充满了能力强而自立的员工。

学会求下属帮忙

领导大多是叫下属该如何如何去做,而绝少谈一个帮字,其实,这小小的一个“帮”字却是大有名堂的。

领导与下属是上下级的关系,命令下属是很平常的事,但若领导在吩咐去办事的时候说“帮我去做××”,这样上下级的关系一下子就拉近了,下属心里多半会这样想:“客气什么?我办就是了?”这样下属就很乐意去办事,因为他从中感到了一点平等。既然领导说了“帮”,就说明领导没有摆架子,而是把下属当作一个平等的人来看待。

在吩咐下属做工作中的事可以说“帮帮忙”,这样给人一种平等感。有时候,领导如果有一些工作之外或是工作之中没时间去做,而且比较重要的事,这时也可以求下属帮助。比如领导的老母亲要从国外回来,自己工作太忙而抽不开时间去接,于是,把下属叫来,让他帮忙去接一下,这样就给人一种既敬业又孝顺的形象,领导在下属心中的地位自然提高。从下属方面来看,领导连这些事都托我去做,说明领导是把我当自己人,还十分器重我,想到这里,下属心中当然是十分的高兴,工作起来也就更有信心。

领导者要能很好地统御下属,就应把自己的善意传达给每一个下属,让他们的心属于你。求下属帮忙则不失为一种好办法,但在这个问题上必须有所注意:一是自己能做的日常琐事最好不要让下属帮助;二是尽量让下属从做事中得到收益,他们才会不厌其烦地做下去。

一步错,并非步步错

有时候为了要赢得长远的胜利,必须要先退一步。一个好的将领知道何时该将部队撤回,再择日反扑。当你正处于劣势时,还继续牺牲资源是愚笨的行为。长远的策略并不只限于行动计划的一个部分;如果光靠这一部分可以决定一切的话,问题就出在计划本身。

张洪亮最近成为一个大企业的员工咨询律师,他的父亲以前告诉过他生活是如何的艰辛,“世界是冷漠的,惟有适者才能生存。绝对不要退缩或露出你的弱点!”这些话在他心中不断回响着。

当然,他汲汲于展现自己,而且很快就赢得“拼命三郎”的名声,他对于不如己意的人、事、物都表现出激进的态度。他对每件事都全力以赴,因为胜利代表了一切。

另一位律师王平,觉得张洪亮前途无量。但是却担心张洪亮是否有能力分辨事情的轻重缓急,分配资源及应付突发状况。王平想设计出一个计划试着让张洪亮知道这点。

有一天在餐厅的时候,王平提道:“我需要一个人来处理史普力公司的交易,该找谁呢?”张洪亮说道:“我来。”王平问:“最近你在业务上有没有做出任何让步?”张洪亮骄傲地回答:“没有。”王平回应道:“真不巧,我们可能要做点让步才可以签到这个合约喔!”张洪亮当场感到困惑。

不久后王平又试了一次,他说:“我们正在寻找能取得北京公司生意的人。”张洪亮立刻跳出来,并且夸耀道:“我会让他们求我的。”王平说:“嗯,我打算明年要跟他们合作,我也不想和他们疏远,也许丽莉是较好的人选。“张洪亮当时真是感到垂头丧气。

不久之后,王平在大厅走廊遇见张洪亮,就询问他是否有解决荷莉诉讼案的好方案,张洪亮陷入沉默一个好的现象,过了一会儿,他说出了王平期待已久的话:“我们对此客户的长期目标是什么?“到我的办公室来,”王平回答:“我会替你安排这次机会。”

想要无时无刻每件事都能赢得成功,代表这个人有自我上的问题。失败是任何人都不喜欢的东西,但是无法处理短暂挫折的人将招致更大的失败,每个人都会有失败的经验,而真正的赢家是能从错误中学习,并且继续前进的人。

没有永恒的正确

做出决策,但根据情势你也要注意改变方向。因为很多决定、政策、程序的参考资讯通常都只是在一个特定的时间内取得的,所以当你获得其他新资料后,还是需要重新评估。

你要先问自己以下几个问题:

我的决策会让我们朝着目标前进吗?

新的决策是否真能有效地改善前一个决策新决策绝非附属或备用?

改变决策会不会为任何人或任何程序带来麻烦?

假若不改变决策的话,会有什么后果或问题?

杨康是个凡事讲求细节的人,他要求每个员工都要做“对”事情。由于他是在技术性领域会计工作,所以他对“凡事讲求正确答案”的想法感到怡然自得。

因此当他被调升到领导层的时候,这想法造成他非比寻常的焦虑。现在他必须领导员工,并在研究大批资料后做出每个计划,还要处理公司的政策,真是头痛。

比如在编制预算的时候,要算出员工们应该达到的合理数字是很容易的,但让他们达到这个数字就不容易了。起初,杨康威胁员工们,若做不到的话就要炒他们鱿鱼,所以有一阵子所有的人都动作频频,而且无法看出到底是谁有错。

还好,杨康有位颇具理性的老板,十分了解商场的人际心理,所以他建议杨康,少用威胁可能会有比较好的结果。这次好在是老板的体贴,杨康可以顺利过关,而下一年的业绩也好多了。这次杨康学到了“最好”和“正确”的差别。

也许在数学和物理的世界中有所谓的“正确”答案,但在领导的世界里,没这种便宜的事——亦即领导是涉及人与人之间的互动关系。

假如你用数学的模式来看待领导决策,你会看到结果是随着方程式的各种变数而有不同的答案:人会变,竞争情况会变,产品会变,环境会变,财务状况会变,很多事情都会改变,因此结果总是无法预测。

身为领导,你要学着在面对“模糊不定”时还能泰然自若。你要多加调查及研究,尽可能去除方程式的不确定性。当你无法消除所有的不确定因素及风险,你还是会被迫作出许多主观性的决定。适时做出你最好的决策,看看结果如何。假如一切顺利,就好好享受你的成功吧,但切勿被冲昏了头,也许其他决策就马失前蹄了呢。这就是领导的世界。