杨元庆和郭为都是柳传志手下的竞底人才，杨的业绩是PC卖得不错，而郭的公关能力深得柳传志赞赏。
联想只有一个，如果按照最佳的理性战略，在柳传志退位后，应该合杨、郭两个人才之力，将它尽快做大做强。
但竞底法则二表明：一个竞底组织中只能有一个最高竞底者。谁都想做最高的竞底者，掌握对别人“生杀予夺”的竞底大权。因为任何一位曾经角逐，甚至有希望角逐最高竞底者位置的人，都会被新上任的最高竞底者，视为最可怕的潜在对手，必欲除之而后快。雍正继位后对他兄弟的手段，就是例子。
柳传志在交班前也遇到这个难题。他比较“厚道”，没有选中一个扶正，坚决地放弃另一个。而是采取了中庸的措施，将联想一分为二：
联想集团由杨元庆负责，专做PC；神州数码由郭为负责，专营IT分销。
柳传志这样解释他的想法：郭、杨两人都是千军易得、一将难求的人才，如果让他们继续合作，就会产生矛盾；如果让郭为出局，这么好的人才，不一定能找到一个像联想一样好的平台。
幸亏联想只有两个旗鼓相当的人才，如果有10个像杨元庆、郭为这样的人才，柳传志难道把联想分拆成10个不成？或者反过来说，如果联想没有杨元庆和郭为，柳传志难道就应该把联想卖掉收摊吗？
分拆之后，杨元庆向多元化转型全面失败，联想股价一落万丈；而郭为的神州数码在2003年第一财季就巨额亏损1.49亿港元。
如果按照竞底战略，此时这二人应该拚命对内竞底，提高自己在本行业的竞底实力，然后选定合适的竞底目标进行强力竞底。
但郭、杨这两个同门弟兄却缺乏对内竞底的意志和能力，他们同时看上了对方的饭碗，开始在自己的领域之外，对兄弟的残酷竞底：
联想收购汉普、拉拢智软，全面杀入郭为的IT业务；而神州数码则推出网络电脑，联手长城公司杀入杨元庆的PC业务。
成功的企业家都知道，在艰难时世应该坚守本业，但此时坚守本业是极其困难的，因为这实质上就是对内竞底，需要的是强大的竞底意志和坚忍的心性。郭、杨二位无法对内竞底，后来收获的果然是两败俱伤！
坊间盛传着柳传志曾经说“一个大的企业一定要有自己管理方面的一个提法。有点像登珠穆朗玛峰，从南坡上，还是从北坡上，都是上到山顶，但一个登山队不能一半在南坡上，一半在北坡上。”
很难说这是柳传志本人的思想，因为他在处理郭为和杨元庆的问题上，明显把一个登山队“一半在南坡上，一半在北坡上。”而且这二支登山队还隔山打了起来。
中国民间评论心太软的人，有句话叫“妇人之仁”，这句话的本质是：男人在该竞底的时候，却不忍心竞底，表现得如同一个妇人。对这种状态，中国人也早有预防性的说法，叫“慈不掌兵，义不掌财”。在接班人的问题上，柳传志显然太“慈”，他不忍心对郭、杨中的任何一位进行竞底。但他的这种“妇人之仁”，却很快导致了更为严酷、对联想损失更大的竞底，这也许又应验了中国人的那句名言“小不忍则乱大谋”。
不过，柳传志的这种心软，也使联想的竞底强度不如华为那般剧烈，较少发生横死事件，这又不能不说是联想员工的福份。
案例：任正非的竞底式用人
像所有的竞底者一样，任正非对员工的观感非常差：
“中国人一向散漫、自由、富于幻想、不安份、喜欢浅尝辄止的创新。不愿从事枯燥无味、日复一日重复的枯燥工作，不愿接受流程和规章的约束，难以真正职业化地对待流程与质量。不能像尼姑面对青灯一样，他们冷静而严肃地面对流水线，每天重复数千次，次次一样的枯燥动作。”
但他并不明白，自己的竞底式用人，才是“中国人”如此表现的主要原因，因为竞底者极少反思自己的错误。
1995年5月，原四通公司副总裁李玉琢跳槽到华为，经过三个月的车间实习后，被任正非任命为华为下属子公司默贝克的总经理。而两个月前，默贝克才刚刚接手华为电源事业部。
任正非要求李玉琢这个对电源技术市场一无所知的新总经理，用三年时间将默贝克变成国内电源行业的第一名，而在仅仅两个月之后，他又把这个目标提升为亚洲第一。
这就是典型的竞底式用人。
在李玉琢接手不到一年，电源产品刚刚走入正轨，默贝克还亏损480万元的情况下，任正非决定华为不再买自己子公司默贝克的二次电源，而要买香港的、国外的，逼默贝克整体降价几乎一半；接着，任正非又改变从华为转到默贝克的员工，三年之内工资在华为拿的承诺，要求他们的工资全部由默贝克承担，而从1996年1月所发的工资全部退回华为。
李玉琢将任正非的这种竞底，善意地理解为“老狐狸为了让小狐狸尽快成长，常常将小狐狸赶出巢穴，锻炼它的生存能力”。
李玉琢率领默贝克苦干了一年半，终于将其引入起飞的跑道：1996年底盈利5000万。
但到1997年初，任正非设法使李玉琢辞去默贝克总裁的职务。
对此，李玉卓的观点是：“任正非对有独立见解的人似有警惕，”
实际上，任何竞底者对有独立见解的被竞底者，都是充满本能地竞底的。
“而后来我发现，这是华为文化中的一大隐患。”
李玉琢的发现可以推而广之，其实是中国文化中的一大顽疾：不信任能干、有独立见解的人，时时担心“功高震主”。这也是中国无法形成职业经理人市场的主要原因。
任正非有一句名言：“稳定是发展的基础”。华为永远都实行中央集权。
李玉琢在1998年还在华为担任副总裁时，就曾写过一篇《华为的危机》。
其中写道：“核心危机。由于公司主要负责人长期实行强势管理，公司尚未形成一个目标一致的，具有相当威信的，人人独当一面的企业家群体。”
这显然是一个竞底组织的基本特征。竞底组织只有一个强悍的头脑，而不可能拥有那样一个企业家群体，犹如狼群只能有一只头狼，无独有偶的是，华为也常常以狼性著称。
“归属危机。华为实行员工持股，按理应使很多员工可以视华为公司为自己事业的一部分，爱惜有加，更少打工意识，更多归属感、成就感和主人翁意识，遗憾的是，在数千人的公司里，甚至手握大把股票的员工，也并没有觉得华为是自己的，或是自己成功的象征，强力希望它越办越好，这就出现了一个问题，一旦公司面临困境，遇到危机，有多少人能够与企业共存亡，同心协力共度难关？企业如果做不到这一点，恐还不能称为成功的企业”。
应该说，即使是内部持股的员工，也还是公司的被竞底者，他们当然不可能真正有主人翁意识，他们只会比那些没有持内部股的更低级的被竞底者，多一些优越感和安定感而已。而任正非就因此唯恐这批人成为“沉淀层”，时时想着以鲶鱼效应刺激他们。
“管理危机。华为公司在管理上给人的感觉是没有较为成型的和稍微稳定的章法，说变就变，几乎随心所欲，干部任命上也不讲究、不严肃，朝令夕改，任命漫天飞，各种机构、各种组织名目繁多，缺乏层次，搞不清相互间什么关系。十年了，几乎没有培养出一批成熟的管理干部，而且大多数管理者除了看领导眼色行事，或者靠不知从哪里搞来的新名词在哗众取宠，缺乏真才实学和实干精神。”
竞底组织中，一个重要的特点是，竞底者总是惟竞底者马首是瞻，所以华为大多数领导者喜欢看领导眼色行事，是理所当然的。而领导的想法和脸色瞬息万变，这样在管理上给人的感觉，自然没有较为成型的和较为稳定的章法。
“文化幼稚症。华为的文化似乎有一些零碎的东西，但缺乏条理和深刻性，后来总结出来的一些条文，人们难以自愿地接受，也至今难以深入人心，成为一种共同的理念和行为规范。”
竞底组织的文化，是竞底者为了竞底而建立和推崇的，被竞底者自然难以“自愿地接受”，因此不可能“成为一种共同的理想和行为规范”。
李玉琢评论华为的群众运动说：“任正非的身上有毛泽东的影子，他很善于运动群众。华为的群众运动分两种，除了无穷无尽的大大小小的各种形式的会议，就是不断地搞一些贯彻它的精神的学习活动，和引进一些管理经验的活动…一般情况下，凡是搞运动的事情都是一阵风，很少收到好的效果，华为的各种会议、学习与运动情况也大抵如此。”
八、竞底文化注定的九斤老太法则
鲁迅的小说《风波》里有个九斤老太，她生下来九斤；儿子八斤；孙子七斤；曾孙女只有六斤，因此九斤老太就成了“一代不如一代”的代名词。
一代不如一代，是中国社会千百年来的一个常态。
案例：儒教的一代不如一代
孔丘创建了儒教，属第一代，被尊称为“圣人”；
孟轲算第二代，就成了“亚圣”，自然比不上孔丘；
接下来的汉代董仲舒，与孟轲又不能相提并论。后人除了批判他提出的“独尊儒术、罢黜百家”的学术专著思想，对他的其他言论了解极少。但董仲舒至少懂得为人师表，按照儒家礼仪规范自己的言行
传到南宋朱熹，人们除了反对他提出的反人性的“存天理、灭人欲”之外，对他的学问理论了解得更少。而朱熹在道德上已退化成一名男盗女娼的伪君子，不仅引诱尼姑给自己做妾；与自己的儿媳妇乱伦；而且与妓女争风吃醋。其道德品质和思想境界，与《金瓶梅》中的西门庆之流，不相上下；
朱熹之后，儒教再也没有值得一提的人物，孔孟之道成了文人混饭吃、政客欺世盗名的工具。
只要简单梳理一下中国历史，就可以看出：秦二世不如秦始皇，刘盈不如刘邦，曹丕不如曹操，刘禅不如刘备，孙亮不如孙权，司马思不如司马懿，杨广不如杨坚。
但似乎也有例外，唐朝的李世民比其父李渊厉害，似乎九斤老太法则在此不起作用了。但实际上，李世民才是竞底组织的一代，是他鼓动父亲造反，并率军打赢了最重要的那些战役，而他的儿子李治同样不如他，朱允炆不如朱元璋，清朝的各位皇帝另案处理，蒋经国不如蒋介石。
皇帝们是如此，其他人也不例外：曾纪泽不如曾国藩，梁思成不如梁启超，张学良不如张作霖，袁克定不如袁世凯。
因此，我们有九斤老太法则：竞底组织中最高竞底者的才干和竞底精神，一代不如一代。
关于九斤老太法则，中国前人也有不少相关的说法，如“创业难，守业更难”、“富不过三代”，但对于为何守业难于创业，前人没有细说，我们接下来讨论。
案例：香港家族企业，难逃三代衰败宿命
香港中文大学在香港、台湾及日本、新加坡，选择了500家上市家族企业，对其过去15年的股价进行调查。结果发现，香港家族企业普遍面临“交棒危机”的困扰，继承变成财富流失的重要环节。
中大分析了38家上一代领导人交权的企业，在8年间剔除其他市场因素(如金融风暴等)，股票回报率平均狂泻八成；直至后任完全接棒，股票回报率才止跌；再往后5年则在低位保持平稳，鲜有重回上升轨道。
相比之下，新加坡和台湾的家族企业虽也面临继承难题，但其继承前后的财富“蒸发”比例为40%，“败家率”远低于香港家族企业。
中文大学给出的港企继承失败五大原因：
1、创办人拥有无可替代的商誉和人脉（老一代竞底者通常创造了很多竞底神话）
2、继承人无法掌握企业传统管理流程和秘诀（秘诀就是竞底，这是无法言传的）
3、老臣子不服年轻继承人（因为“二世祖”竞底精神不强，难以“镇”得住局面）
4、缺乏一个周详的继承计划（不到万不得已，老竞底者不想、不舍得放权）
5、家族成员争产（内部剧烈竞底，无法竞优）
中文大学认为“两大先天顽疾 推高港企败家率”
A、无形资产难直接传承
公司的掌舵人可以把资产传给儿子，但他本人拥有的声誉、政治联系、社会网络及人脉关系、个人魅力及独特的生产过程等公司最重要的无形资产，却很难直接被子女继承，老员工未必服继承人，银行也未必买账，于是第二代接手后往往会出现问题。
跟第一代创业者相比，第二代所处的时代环境已发生巨变，竞争更加剧烈，市场空白点越来越狭窄，大多数企业很难继续保持过去的那种高速增长模式。“富爸爸”成功模式的不可复制和难以超越，客观上也会加深人们对“二世祖败家”的印象
B、不甘放权成盈利阴影
在中大已完成分析研究的38家本港企业中，约58%由家族成员继承；16%选择外界专业人士管理并由家族维持控股权；26%完全出售控股权及管理权。尽管这些企业无论是交由子女继承，还是请外界专业人士打理，其财务表现都难逃大幅倒退，但研究结果亦表明，找外人管理生意的业绩仍远胜在家族中物色继承人。
数据反映出香港过半家族企业无法克服管理方面的弱点，即不肯将公司业务交给专业管理人士打理。如果创办人没有儿子，或者儿子能力不行，往往只好拖后交接。这么做的结果只会加剧企业竞争力下降。
研究发现，企业由家族成员继承后，资产营运回报率平均下跌0.1%，即每百万元资产每年少赚千元；而由外人接掌的企业，资产营运回报率平均上升1.3%，即每百万元资产每年多赚1.3万元。骤看之间，上述回报差别似微不足道，但资产总值以百亿元计的企业比比皆是；以资产值百万元为基础，每年溢利相差万元，屈指一算，资产值百亿元，溢利差距便过亿元了。
研究人员认为：转型期内地家族企业 败家率更高
如果以同样模式研究内地家族企业，相关上市公司在继承完毕的前8年股价下降幅度，恐怕会高达100%。其依据是，内地家族企业的“能人经济”特征较香港家族企业更为明显，早年营商环境的不公平、不透明导致许多企业需靠打通“关系”获得营业许可及借贷，其中又以地产、煤矿等资源性行业为甚。依附于掌舵人的各种特殊人脉关系构成了企业的核心资产，而这种资产很难直接传承，使企业在交棒过程中难逃人事震动或业绩滑坡。
在内地，家族企业的掌舵人过身后，企业被子嗣分拆，或地方政府参与争夺产权的例子并不鲜见。另外，由于内地的职业经理人质素及诚信度普遍较低，使得“引进专才”成了很多家族企业想跨而跨不出去的一步。重庆力帆控股的董事长尹明善曾向记者表示不敢将企业完全交由外人打理，因现实中，“外人”职业道德低下、坑害老板、卷款而逃、隐瞒或扭曲资讯、中饱私囊、架空老板、另立山头、带走原企业用户和机密等例子很多。一个极端的例子是，兰州黄河啤酒集团掌舵人杨纪强曾尝试让职业经理人而非儿子继承管理，结果他所信任的职业经理在帮他把黄河啤酒集团弄上市的同时，也差点将他取而代之。遭此打击，曾称雄西北的黄河啤酒从此消沉。