（四）细分决策过程和决策责任
细分决策过程和决策责任，也就是通过决策过程本身进行细分，让决策过程的每一个环节、每一个步骤都有具体的责任人，并通过这种细分，使参与决策的人所拥有的决策责任承担能力与参与决策的责任相适应，以保证他负责任地参与决策。把一个有重大影响的决策，按照规定的程序要求，分步骤确定责任人，特定的人只对特定步骤上的决策工作负责，这也就通过分散责任而降低了决策人的责任承担能力要求。
1.决策过程细分
决策过程细分是把一个连贯的决策过程细分为多个步骤、多个环节，使每个步骤和每个环节的工作相对独立地进行。这样既可避免因工作遗漏而导致的决策失误，又可为明确界定责任人提供基础。这一步工作要求与决策过程规划结合起来，并且也只能在对决策过程进行科学规划的基础上进行。
决策过程可从下几个方面进行细分：
关系到企业生存和发展的外部环境变化信息的收集；
对这种变化信息进行跟踪调研；
确定是否对这种变化做出反应；
收集可用做环境变化反应的措施办法；
比较反应措施办法，并讨论拟定决策预选方案；
对预选方案进行比较，选择最优方案；
具体贯彻实施方案。
2.决策责任细分
决策责任细分是针对决策过程的每一步和每一个环节的责任大小和承担方式所做的界定，其内容包括对以下几个问题的思考和解答：
决策信息收集人的责任以及承担责任的方式是什么？
决策方案拟定人的责任承担方式是什么？
决策讨论参与人的责任及责任承担方式是什么？
决策拍板人的责任及责任承担方式是什么？
决策实施过程负责人的责任承担方式是什么？
（五）详尽决策过程记录分析
详尽决策过程记录分析，就是在决策的实施过程中，严格按照决策过程规划的内容进行记录，如实的反映决策实施过程与决策过程规划之间的关系，以便于时候进行检查，并明确落实责任人。记录的内容要求与规划的内容相一致，如果决策实施过程在哪个环节、哪个步骤上没有按照决策规划过程进行，必须有具体明确的说明。
决策过程记录必须说明以下几个方面的问题：
没有严格按决策过程规划实施的环节、步骤是什么？
为什么没有严格按决策过程规划制定决策？
是谁批准突破决策过程规划的？
这样的可能后果是什么？
应该由谁对这种后果承担责任？
人性化管理需要高效决策
企业管理的关键是决策，决策的关键是要人性化，同时，决策的人性化要有信息的人性化与之相适应，没有人性化的信息的支持，人性化的决策是很难做到的。
很多人不知从何做起，而一些决策的书籍与理论过于复杂与抽象，或者囿于高深的数学计算，在现实环境中不好应用。
企业管理的关键是决策。管理决策的人性化可以从两个方面来认识：
第一，决策目标从最优化准则向满意性准则转变。
科学管理理论中的决策理论认为，决策目标的选择应遵循最优化准则，即寻求一定条件下的最优解。最优化准则是一种刚性准则，它的应用，只有在“决策时所有措施和方案都是已知的，而且第一方案所能取得的成果也是可以确定的”时候，才能实现。但是在现实生活中由于所处的环境和条件的复杂性，决策者既不可能找到一切方案，也不可能比较一切方案，因而“最优化准则仅仅存在于逻辑推理之中，没有实践价值”。
第二，决策程序要求决策的科学化必须以民主化为基础。
决策过程中民主化与科学化的关系类似于“多谋”与“善断”的关系。“多谋”体现民主化，“善断”体现科学化。
决策的科学化必须以民主化为基础。企业中重大问题的决策决不能只凭“长官意志”，一个人说了算，而必须由“一言堂”转向“群言堂”。
“一言堂”式的决策属于“刚性决策”，它很难避免主观、片面、武断的错误，为害极大。
“群言堂”式的决策是由相关少、员独立自主地自由发表意见和建议，再以此为基础，进行综合分析，择善而从。由此形成的决策，称为人性化决策。另外，为了在决策中较好地实现民主化与科学化的有机结合，应建立“谋”、“断”即相对分开又相互制约的现代决策体制。这种体制的主要特点是平行地建立决策系统与决策支持系统两个相对独立的系统，以后者作为前者的“外脑”，为决策系统最终进行科学决策充分发挥“智囊团”的作用。
企业管理的关键是决策，决策的关键是要掌握大量的信息，并对之加以科学分析，去伪存真，去粗取精。因而，决策的人性化要有信息的人性化与之相适应，没有人性化的信息的支持，人性化的决策是很难做到的。
“一言堂”式的决策属于刚性决策、“群言堂”式的决策属于人性化决策相联系，单一化的信息可称为刚性信息，灵活、多样化的信息可称为人性化信息。人性化管理决策所需的信息是复杂多样的，而不是单一的。
这种复杂多样的信息可归为不同的科类，如数量信息与质量信息；财务信息、与非财务信息；静态信息与动态信息；内部信息与外部信息，等等。当然，这种信息的分类也有其不确定性的一面，其表现是往往同一信息可归入多种不同的分类中。例如，用退货、返修次数反映的顾客满意程度既是数量信息，也是质量信息；既是内部信息，也是外部信息；既是物质层面的信息，也是精神层面的信息
（一）决策的天条是“客户需求”
“客户需要我们怎么做？”应成为企业所有决策的标准。“我们做出这样的决策，对客户有什么好处？会怎样影响客户？我们还有没有更好地增进客户价值的方法？”我们必须在决策前回答这些问题。大到商业模式、企业战略制定，小到放假时间等细节安排，都要从客户需求出发来考虑。
本质上，企业的战略是否有效并且可持续、商业模式是否有竞争力，取决于它是否满足了客户尚未被充分满足的需求。该需求越重要，企业成功的几率就越大。
如家快捷酒店的成功看起来很简单——它只是发现了商务差旅人士高性价比的住宿要求：床睡着舒服、干净、洗浴方便，而娱乐、高档餐饮等是不需要的“奢侈”。所以，如家按照这个目标顾客群的需求设计自身的商业模式，既取悦了这个客户群，还有效降低了运营成本，取得了巨大的成功。看似“平淡无奇”的成功，根源是准确地把握了客户需求。
（二）客户的隐性需求往往是企业赢利的源泉。
美国卡地勒健康公司（Cardinal Health），从一个进退维谷的药品经销商发展成位列世界500强、年销售收入近500亿美元的巨型服务公司。这个蕴含着无数次决策的成长过程的核心，就是一个不断满足客户隐性需求的过程。“客户的困难与烦恼，往往就是你的机会。”他们深入研究了他们的客户——医院的需求，不像传统经销商一样止步于把药品送到医院仓库，而是将服务触角不断延展到药房管理、病人药丸分发、自动补货与结算、废药的环保处理等所有与药品有关的环节，甚至向上游延展到了药丸的测试、封装等，帮助医院处理与药品相关的繁杂事务。帮助客户成长就是企业的商机，如果能够帮助客户对他的客户提供更好的服务，想不赚钱都难。
IBM对全球和中国CEO的调查也显示：4/5的最佳创新思维来自企业外部。企业外部中合作伙伴、客户成为主要的创新来源，表明了客户对于企业的战略决策是多么重要。
而像放假安排这样的细节规定，也应取决于客户的需要。
一些公司每年春节的放假安排并不按照国家规定，他们只问客户需要我们怎样安排才能支持他的业务运作。有一次，公司人力资源部提议圣诞节时下班很堵车，能否提前到四点下班放假，以提高员工满意度。老板首先表扬了该经理能够主动思考，其次问了两个问题：第一，那时客户放假了吗？第二，客户需要我们怎样为他服务？该经理经过客户访谈调研后，取消了提前下班的议案。这样一来，决策变得更为简单，在组织中也更容易获得共识。
（三）洞悉决策中的假设与前提
任何决策都存在假设与前提。你可能很清楚这一点，也可能在潜意识里有这个概念，但也可能对此一无所知。把握决策的假设与前提，对提高决策质量至关重要。而且，决策的假设与前提随着时间、环境等因素的改变而发生变化，此时往往需要进行相应的决策调整。
管理大师德鲁克认为，人们的决策是从其本人的见解开始的，所谓见解就是“尚待证实的假设”。例如，我们会假设客户有什么样的需求，竞争对手会作出什么样的反应，市场会以什么速度增长，等等。这些看似简单的假设对决策的影响却是根本性的。清楚地列出自己决策中的“假设”是一个很好的开始，因为我们可以通过搜集事实、争论去验证这些假设是否成立，从而改善决策质量；而且，在实践中我们要时时关注这些假设是否仍然成立，并相应地进行调整。
索尼在发明随身听前进行了广泛的市场调研，但客户反馈令人沮丧：多数人认为他们不需要随身听这个产品，但是索尼依然决定继续开发，由此创造了一个伟大的产品和公司。当时索尼做出继续开发的决策需要巨大的勇气，其“假设”是“消费者需要随时随地地收听音乐和信息，也会喜欢这个新产品”。最终，这个假设成立了。