历朝历代都不可一日无法，家不可一日无规，同理，企业也不可一日无制度。制度是任何组织得以维持和有序运转的必要条件。如果没有制度的存在，就不会有正常的工作。
制度说话——制度是企业生存和发展的核心力量
“天下纷扰，必合于律吕。”制度不仅决定着一个企业的兴衰与成败，还决定着一个企业发展的高度与跨度。如果说管理是树木的话，那么制度就是那块滋养万物的土壤。只有肥沃的土壤，才会培育出茂盛的植物来；只有健全的制度，才有规范有效的管理。
制度决定企业成败
制度就像一把标准的尺子，它时刻衡量着领导和员工的行为，指引着公司企业的发展。
“制度”一词，在《辞海》中的解释是成员共同遵守、按一定程序办事的规程。汉语中“制”有节制、限制的意思，“度”有尺度、标准的意思。结合起来表明制度是节制人们行为的尺度。
制度就像一把标准的尺子，它时刻衡量着领导和员工的行为，指引着公司企业的发展。任何一个成功的机构、组织背后，一定有它们规范性与创新性的管理制度作为支持，规范性地管理着日常活动，保证着生产、经营流程和效率的实现。一个有效的、合理的，适合公司、企业发展的管理制度，能规范员工行为，提高员工的工作效率和质量，形成一种良好的企业文化。在正确的管理制度下，可以大大地提高企业的管理效率，提高企业的竞争能力。规范化的作业流程与员工工作行为，将有助于形成一个融洽、竞争、有序的工作环境。凡是成功的公司、企业都有一个共同的特点，那就是有一套有自己特色的公司、企业经营管理制度。建立一套完善的经营管理制度，对公司、企业的健康发展有着举足轻重的作用。
我们常说的没有规矩，不成方圆。的确，每个人都有自己的思想、缺点和错误。但我们可以用健全完备的制度去约束人们错误的思想，弥补少数人的失误、大意带来的恶果，避免个人的错误造成全盘皆输。
如果一个企业重视制度的建立和修正，并且同样重视制度的落实和监督的话。相信该企业是一定是个成功的企业。要把企业做大做精做好，就要建立实际、可行的制度。并且，有着非常顺畅的监督体系和灵活的制度变更流程。人都是有弱点的，有私念，有目光短浅的时候。成功企业的员工们未必个个对企业绝对忠诚，也未必持有主人翁意识。但制度可以弥补这些人性的弱点以及员工和企业之间的距离。制度的落实需要不折不扣，监督体系需要刚正不阿，需要透明直接。绝对不能“留白”。制度的制订必须科学、合理，然后在去大力执行。管理者出台管理制度一定要严谨，要经过认真地论证。一个不严谨的制度朝令夕改，会让员工无所适从，最后导致真有好的制度、规定出台时也得不到有效的落实。当然，良好的制度不是一朝建立的，也不是一成不变的。一个有生命力的制度必定是在不断变化的，是在渐进趋向企业发展需要的。
制度的制订还必须依据公司的具体情况。经常看到有些公司把所谓先进管理制度全盘照搬，生搬硬套，结果导致了水土不服。什么是最好的？适合自己的才是最好的。所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作的。如果制度对员工来说是一种负担，那必然受到员工某种程度的抵制，最后影响到公司的执行力。
在制度落实上切忌只喊口号不做事。再好的制度也须在落实的基础上才有意义，否则就是一堆废话。事实证明，制度制定以后关键是落实，再好的制度，没有人去落实是没有用的。有的公司制度制定得比较完善，并把制度编制成册，可是在落实过程中往往就变了样，制度制定后并不等于达到了管理的目的，关键是通过制度实现有序管理，使管理有法可依，并在管理过程中不断完善相关的制度。制度本身不折不扣地被执行，是公司正常运作的前提。制度是规范约束员工的工具，只有有效的制度才能保证公司的正常运行。
三国时期，诸葛亮挥泪斩马谡，杀人的权力在他手上，当然，他可以选择不斩。但是马谡还是被斩了，因为诸葛亮认识到：马谡被斩虽然让蜀国失去一员干将，但是军法一旦被视同儿戏，所造成的后果将更恶劣。公司的制度如同诸葛亮的军法，必须被不折不扣地执行，公司的制度一旦不被重视，很可能会一步步走向失控的边缘。执行力也日渐衰微。公司制度能否被不折不扣地执行是公司执行力强弱的表现，反过来，公司的执行力越强公司的制度就越能被贯彻。
“水桶理论”已是老生常谈。任何一个环节太薄弱都可能导致整个企业经济效益的滑坡。因此，联系到自身来说就是要做到接手的事必须按时、按标准完成，不能完成则没有任何解释的理由；已做完的事情，自己检查认定完全没有错误再上报，不要等检查出了破绽或漏洞再辩解。把小事做细了，工作效率自然就提高了。
现实中常常遇到这样一种现象：一方面是各种新的制度不断出台，另一方面是新制度出台后往往是热闹一阵就归于沉寂。当然，制度的生命力在于执行。从一定落实到总是打折扣，再健全再完善的制度也只是墙上画虎，成为摆设。
相对而言，我们不缺乏制度建设与创新的能力，但缺乏贯彻与落实制度的力度。从现实看，一些制度之所以得不到有效执行，其主要原因：一是利益的驱使，对自己有利的就执行，不利的就推三阻四，在执行制度上搞实用主义；二是那些上不得台面的“潜规则”，常使违反制度者得益，执行制度者受损，造成人们对制度的信任危机；三是制度本身设计不够科学，不够具体明确，缺乏可操作性，等等。
的确，制度是一个标准而并不是一张网，仅凭制度创造不出效益，一个不能生发制度文化的制度不可能衍生尽责意识，如何将强制性的制度升华到文化层面，使员工普遍认知、认可、接受以达到自觉自发自动按照制度要求规范其行为，完成他律到自律的转化，是构建制度文化真正内涵。“知行合一”。“知”乃“行”的前提，以利益为导向激发员工自律意识。
当然，一个持续变化的企业组织，必然要求其组织规则跟着变。因此，企业的规章制度必须不断改变，即不断地修订、补充、完善。通过制度不断地建立和健全，企业才能持续适应变化了的客观环境。否则企业组织就有可能无法适应日新月异的环境变化，很快被淘汰。
企业管理靠规章制度
在企业管理中，制度的力量远大于人的力量，这使得制度管理这种模式比人的管理的模式更有优势。
人不是机器，人是用自己的大脑工作的。但是人的思想是多样的，有的符合企业的利益，而有的却会给企业带来危害。那么这时就需要有一种制度来规范其行为。没有人能永远充当企业的管理者，用人管人，是暂时的管理。用制度管人，是永恒的、延续的管理，它可以永远的固定下来，并加以传承。
现代企业管理要靠制度，这既是社会发展要求也是企业自身的发展要求，因此制度设计非常重要。一个企业如果管理制度不完善、不规范、混乱，那么我们就不能相信这个企业的运营是健康的。制度好，不会给企业的发展带来阻力；制度差，企业则从根本上就无从谈及发展的问题。由此看来，制度和人的关系寓于每项管理工作当中，所以每项企业管理都应该既要有严格的制度，又能充分发挥人的积极作用，这是企业管理必须解决的一个难题，也是不能回避的现实问题。
在中国有这样一种现象：
在一些企业看似不可或缺、威风八面的老总，但是一旦他离开了工作岗位，这个企业照样生存，为什么？因为企业是靠制度在管理，而不是靠所谓的个别精英。
因为这些公司延续了制度，从不允许个人凌驾于制度之上。相反，能使各种拥有才华的人惠及于制度之中，传承发展。这样一来，企业的精华非但没有丢失，反而被丰富，企业也得到了很好的发展。
物理学大师爱因斯坦说：“我能发现相对论是因为我有幸能站在牛顿和劳伦斯的肩膀上，所以就能看得更远。”爱因斯坦的成功在于他能延续前人的智慧，而不是重新发明轮子。平日里制度的操作也是一样的，首先要追问：“标准制度操作程序是如何？现存的制度操作又如何？”如果没有纰漏或缺陷，就要规范地萧规曹随，千万不要重新发明轮子。这就是大企业和小作坊的差距。
制度管人是明确责任、奖罚分明，要做到制度面前人人平等。人管人累死人，制度管人才能管好人。但制度能否在企业管理中发挥作用，关键在于制度能否得到落实，落实制度的过程就是严格管理的过程。没有完善合理、切合实际、可操作性强的制度，严格管理就失去了基础，就会回到人治的层面。其结果是不可想象的，有一个发生在第二次世界大战中期美国空军和降落伞制造商之间的真实事件。当时，降落伞的安全性能不够完美。经过厂商不断努力改善，使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了99.9%，应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到。但是军方要求降落伞的合格率必须达到100%。对此，厂商不以为然。他们认为，能够达到这个程度已接近完美，没有必要再改进。他们一再强调，任何产品也不可能达到绝对的100%合格，当然美国空军一口回绝，因为品质有折扣。要知道99.9%的合格率就意味着每一千个伞兵中，会有一个人因为产品质量问题在跳伞中送命，这显然会影响伞兵们战前的士气。后来，军方改变了检查产品质量的方法，那就是从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后，奇迹出现了，厂商生产的降落个合格率立刻变成了100%。一开始厂商们还总是强调实现产品合格率100%的难处，为什么后来制度一改厂商们再也不讨价还价，乖乖地绞尽脑汁提高产品质量呢？主要原因在于前一种制度还没有最大限度地涉及厂商们的自身利益，以致厂商们对千分之一的不合格率没有切身感受，甚至认为这是很正常的。因此，他们对伞兵们每一千人必死一个的可能性漠然置之。后来制度一改让老板们自己先当一回“伞兵”，先体验一下这“千分之一”的感受，自然就会出现厂商认为是不可能的奇迹了。
这个事例告诉人们：在企业管理中，制度的力量远大于人的力量，这使得制度管理这种模式比人的管理的模式更有优势。
制度管人有更好的效用。换句话说，人管人，事倍功半；制度管人，事半功倍。规章制度是对人们在共同工作中应当执行的工作责任、工作程序和工作方法等所作的规定，具有法定性和强制性。俗话说，没有规矩，不成方圆，公司的“规矩”就是规章制度。现代模式的公司必须有合理性和创新性的规章制度约束员工。只有严明的纪律、严格的制度，才能保证公司员工队伍的战斗力。
用人管人，是暂时的管理。当这个人被撤换了或者下台了，这家公司也基本上到底了，也该垮台了。用制度管人，是持久的管理。只要制定了相应的制度，只要按照相应的制度办事，不管是谁当领导，都能将公司经营好。用人管人，是治标不治本的管理，从表面上看问题得到了解决，但过不了多久，问题仍然会出现，矛盾仍然会爆发。用制度管人，是追本溯源的管理。从一定程度上来说，用制度管人，用制度将问题和矛盾扼杀在萌芽状态，甚至前萌芽状态，这是治标又治本的管理。用人管人，比较简单，操作起来也比较容易。用制度管人，比较复杂，操作起来也比较繁琐，不过相对于用人管人，比较有效。套用一句俗语来说：“制度不是万能的，但没有制度是万万不能的。”
人管人是靠不住的，因为人管人的效果关键取决于这个管人的人。管得好，就会成功，反之就会失败。而制度管人人是跑不了的。只有制度管人，才能整合优秀员工的智慧和力量，企业才能壮大和发展起来。
管理制度是严肃的“爱”
无论是管理者还是被管者，如果能够站在“爱”与“严肃”的角度去管和理解被管，相信这对企业和个人的发展，都将起到事半功倍的效果。
在很多企业里，一提到管理，首先想到和强调的就是要“严”，似乎一旦缺了“严格”、“约束”、“限制”就不是管理了，好像管理就是要把人管得老老实实，让往东不许往西那样。但是，这样管理的效果会好吗？答案肯定是否定的。
管理学家讲管理是一门科学，也是一门艺术。其科学体现的是要严而有序，严而有据。有一套行之有效的管理制度，不是没有根据的“瞎严”，也不是管理人员的主观随意性的“乱严”。其艺术体现在管中有情，情理交融。严格管理不是冷酷无情，不是把员工当做生产工具和机器，一味地依靠制度来控制员工，而是要从关心和爱护员工出发，通过尊重员工的人格，理解员工的感情，维护员工的利益，保证员工的人身安全，来激发员工遵章守纪、服从严格管理的热情。就如同法约尔所说：“在管理方面没有什么死板和绝对的东西，这里全都是尺度问题”，因此在严格管理上，一定要掌握好“度”，而不是越严越好，也不是越详尽越好。
从字面上看，“管”者，是制约，是指对严格执行制度、丝毫不许偏差的监督、检查，其表现状态则呈“刚性”；“理”者，是梳理，是按照人的情感、思路及价值取向等对人和事进行号脉治理，其表现状态呈柔性。“管”和“理”的结合，就是刚柔相济的结合。如果说得直白一点，管理其实就是严肃的爱，是一种对每个人负责任的真爱。
国内一位备受尊崇的企业家谈到自己最深刻的一段成长经历时说道，“文革”后他作为知青回城，在一家运输公司当司机，他的上司是一位退伍军人。当时大家很怕这位退伍军人，因为他太难伺候了。比如，每次他布置完任务后都会问你：记住了吗？当你使劲点头，以为万事大吉走到门口的时候，他会突然把你叫住，让你回来一字不漏地复述，如有一字不对，便把你骂个狗血喷头，最后一句总是“连听都没听清，怎么可能把事情做对？”
后来大家都学会了小心翼翼地倾听上司的每一句话，不敢有半点马虎，结果任务总能比较准确地完成。
对员工而言，有时，严厉未尝不是一件好事。作为员工，要认识到“合理的要求是训练，不合理的要求是磨炼”。因此，无论是管理者还是被管者，如果能够站在“爱”与“严肃”的角度去管和理解被管，对企业、对个人发展，都将是事半功倍。
西洛斯·梅考克是美国国际农机商用公司的老板。他是一个坚持原则的人，如果有人违反了公司的制度，他一定毫不犹豫地按章处罚。但这并不意味着他不讲人情，相反，他非常体贴员工的疾苦，能够设身处地地为员工着想。