全世界没有哪个地方好做生意，全世界没有哪个时候好做过。不同的时代，你永远跟同代的人竞争。所以我觉得，你要问我，我不讲谎话，我最喜欢小卖家，但是我不排斥大卖家，大企业搞不过小企业的比比皆是。今天在淘宝上淘品牌成功的，年销售额过亿的都是彻底在淘宝上成立起来。他们为什么能成功？所以我觉得只要你想干，你总有机会。
马云对待对手，一直都是用欣赏而非仇视的目光。因为欣赏，才能在与对手的竞争中，有所促进、有所收获。而在电子商务的竞争上，他更是充满了信心。他把电子商务定义为三个平台：首先是一个从平台上面我们已经从消费流通走向生产制造，直到影响生活方式的变革；第二是在金融领域里面，希望能够更多地支持未来的一千万家小企业；第三个为大数据，数据时代的到来，诞生无数令人不可以想象的企业。这些企业效率非常高，他们真正打造的未来可能会改变我们的生活方式。年轻人的生活方式对未来的内需又起拉动作用，从而发生了这三个变化。
马云说：我觉得局面已经打开，作为我来讲，我也到了该退出的时候了。因为这是人生一个必然的选择，一百年以前电一定是高科技，今天没人说电是高科技，它是生活中一部分。我们希望把人们认为理所当然的事变革一下。我们希望在别人向往这是未来的奇迹和希望的时候，把它变成现实，这样才是创业者的乐趣，这才是我们这一代对社会进步的贡献。要证明给别人看，商人不仅仅是在挣钱，我们也在促进社会的进步，我们对社会的进步的贡献不亚于艺术家、政治家，这个是我们应该做的。
分析竞争对手的方法
--马云为什么认为竞争是一种游戏，不是你死我活的事？
一个优秀的团队必然会参与许多竞争，遇到很多对手，迎接更多的挑战。而在竞争中，要学会主动选择对手，这远比战胜对手更为重要。如果选择优秀的人作为对手，在相互的拼搏中，往往能够从对手处学得更多的东西，即便是失败也很壮烈，而且还能从失败中有所收获；如果选择平庸的人作为对手，虽然胜利也是平淡无奇。
马云作为一个侠之大者，就像武侠小说里所描写的，一个有资质的人才总会在一次又一次的比武中得到一些非同寻常的顿悟，进而功力大增。而他身上必然有这样一种特质：善于选择好的竞争对手并向他学习。
在马云看来，竞争最大的价值，不是战败对手，而是发展自己，"竞争者是你的磨刀石，你被越磨越快，越磨越亮"。在竞争的过程中，选择好的竞争对手，然后最重要的是向竞争对手学习。
eBay在全球C2C市场的实力以及对中国市场的窥视，使马云选择了eBay作为竞争对手。在淘宝总裁孙彤宇看来，eBay是一个非常好的"陪跑员"。孙彤宇说："就像小时候我考体育，跑百米有一个非常深刻的体会，一开始不懂，两个人两个人地考，我就找一个比我差的人，我觉得我比他跑得快，感觉很爽。后来我发现不对，我要找一个比我跑得快的人，这样两个人一块儿跑，我才会跑出比原来好的成绩，因为他跑在我前面，我想要超过他，这是"陪跑员"的责任。我觉得对于企业来说，这可能比较自私。但如果身边有一个跑得慢的人，你真的很爽，尤其是离得很远了，你会不断地回头去看，甚至还停下来朝他望望，有可能还点根烟抽抽。所以，我们要的是比我们跑得快的人。"
我希望到时候能看到一个百花齐放的景象。阿里巴巴为其他公司提供了经验教训和资源，其他公司发展起来，也会给阿里巴巴带来很多好处。在一个行业里，一枝独秀是不行的，也是危险的。中国的事情总是三足鼎立才能使一个行业发展起来，至少做大三家才有钱赚。一个很好的例子是TOM进来了，三大门户网站之间不打架了，为什么？因为大家都成熟了，这个行业也渐渐成熟了。
这也就是竞争对手共同把蛋糕做大的市场效应。市场的扩大使企业获得的份额也相应地增大。正如竞争战略第一权威--哈佛商学院迈克尔·波特教授所言：""竞争对手"的存在能够增加整个产业的需求，且在此过程中企业的销售额也会得到增加。"
从马云的竞争观里，我们得到的启示是：要想使一个优秀的团队具有战斗力，就必须掌握分析竞争对手的方法。具体如下：
一、竞争对手的市场占有率分析
市场占有率通常用企业的销售量与市场的总体容量的比例来表示。分析的目的是明确竞争对手及本企业在市场上所处的位置。分析市场占有率不但要分析在行业中，竞争对手及本企业总体的市场占有率的状况，还要分析细分市场竞争对手的占有率的状况。
二、竞争对手的财务状况分析
竞争对手财务状况的分析主要包括盈利能力分析、成长性分析和负债情况分析、成本分析等。
竞争对手盈利能力分析。盈利能力通常采用的指标是利润率。比较竞争对手与本企业的利润率指标，并与行业的平均利润率比较，判断本企业的盈利水平处在什么样的位置上。同时要对利润率的构成进行分析。主要分析主营业务成本率、营业费用率、管理费用率以及财务费用率。看哪个指标是优于竞争对手的，比竞争对手高，从而采取相应的措施提高本企业的盈利水平。
竞争对手的成长性分析。主要分析的指标是产销量增长率、利润增长率。同时对产销量的增长率和利润的增长率做出比较分析，看两者增长的关系：是利润的增长率快于产销量的增长率，还是产销量的增长率快于利润的增长率。一般说来利润的增长率快于产销量增长率，说明企业有较好的成长性。但在目前的市场状况下，企业的产销量增长，大部分并不是来自于自然的增长，而主要是通过收购兼并的方式实现。所以经常也会出现产销量的增长率远大于利润的增长率的情况。所以在对企业成长性进行分析的时候，要具体的分析，剔除收购兼并因素的影响。
其他的财务状况分析，如资产负债率的分析、成本分析，在很多财务管理书里都提到，这里就不再讨论。
三、竞争对手的产能利用率分析
产能利用率是一个很重要的指标，尤其是对于制造企业来说，它直接关系到企业生产成本的高低。产能利用率是指企业发挥生产能力的程度，很显然，企业的产能利用率高，则单位产品的固定成本就相对的低。所以要对竞争对手的产能利用率情况进行分析。
分析的目的，是为了找出与竞争对手在产能利用率方面的差距，并分析造成这种差距的原因，有针对性地改进本企业的业务流程，提高本企业的产能利用率，降低企业的生产成本。
四、竞争对手的创新能力分析
目前企业所处的市场环境是一个超竞争的环境，所谓的超竞争环境是指企业的生存环境在不断地变化着。在这样的市场环境下，很难说什么是企业的核心竞争力，企业只有不断地学习和创新，才能适应不断变化的市场环境。所以学习和创新成了企业的核心竞争力。
五、对竞争对手的领导者进行分析
领导者的风格往往决定了一个企业的企业文化和价值观，是企业成功的关键因素之一。一个敢于冒险、勇于创新的领导者，会对企业做大刀阔斧的改革，会不断地为企业寻求新的增长机会；一个性格稳重的领导者，会注重企业的内涵增长，注重挖掘企业的内部潜力。所以研究竞争对手的领导者，对于掌握企业的战略动向和工作重点有很大的帮助。
对竞争对手领导者的分析包括：姓名、年龄、性别、教育背景、主要的经历、培训的经历、过去的业绩等。通过这些方面的分析，全面了解竞争对手领导者的个人素质，以及分析他的这种素质会给他所在的企业带来什么样的变化和机会。当然这里还包括竞争对手主要领导者的变更情况，分析领导者的更换为企业的发展所带来的影响。
把握细节，赢得竞争
--马云为什么告诫创业者，战略没有细节就等于一堆废纸？
细节是一种创造，细节是一种功力，细节表现修养，细节体现艺术，细节隐藏机会，细节凝结效率，细节产生效益，细节是一种征兆，细节决定成败。企业的成功是细节在时间上的延伸和空间上的拓展，因此管理者必须重视细节。
战略和细节是并存于一个管理有机体中的。战略是细节的起点，细节是战略在时空的变现。战略和细节是一种相互依存的辩证关系，正确的战略设计会增加细节的价值，完好的细节执行将使战略变现更加充分。战略管理的过程，从战略环境的研究、战略规划的编制、战略实施的策划，到战略方案的组织实施、过程控制、绩效评价、辅导改善、调整修订等，无不与细节相关。而细节的价值也一定来自于企业的战略定位和阶段性的战略取向。
战略和细节是企业生命的两种生命体征。战略管理的决策、组织、推动与细节管理的循环往复，无不要求能被人执行、执行、再执行。战略不能通过人去决策、组织、推动就会死亡；细节不能通过人去重复、循环就将衰竭。马云非常强调细节在战略执行中的关键作用，他说："战略没有细节就是一堆废纸。"
企业的成功是个系统工程，任何一方面的"脱节"都会最终导致企业的失败。企业的每个经营环节都不能出错，如战略、细节、执行，或者说人力资源、品牌、营销、产品、技术、管理等，每一样都要过硬，否则企业即使出现短暂的欣欣向荣，最终也会一败涂地。
麦当劳的作业手册有560页，其中对如何烤一个牛肉饼就写了20多页，一个牛肉饼烤出20分钟内没有卖掉，就必须丢到垃圾筒里，油用了多长时间就必须倒掉。世界上所有大企业都是在大的战略部署下非常注意小细节。每一个动作、姿势、流程、制作过程等方面都细节量化，小到一个螺丝钉，大到一个物流，都要求细节。
在战略的大旗下要重视细节，对此，马云提醒，在创业初期，创业者应注意的细节包括以下几个方面：
一是慎选行业。创业要选择自己熟悉又专精的行业，初期可以小本经营或找股东合作，按照创业计划逐步拓展。
二是重视并评估自己的资金实力。企业是由人才、产品和资金所组成的，自有资金不足，往往会导致创业者利息负担过重，无法成就事业。创业要有"多少实力做多少事"的观念。只有空壳没有实际，遇到风险必然失败。
三是要有长期规划。企业的发展"稳健"永远比"成长"重要，因此要有跑马拉松的耐力及准备，按部就班，绝不能投机取巧。
因此，一个团队要赢得竞争，就得准确把握细节管理的实施的四大原则：
一、制度化原则。细节管理是建立在企业管理细节固化的组织制度和流程之上的，而执行力的保障也来自这样的基础，当管理者贯彻企业战略规划时，往往是因为与之配套的制度不合理和流程不科学，产生了执行后拖的影响，以致结果和当初规划相差甚远。
二、标准化原则。要实施细节管理的标准化，将企业生产经营过程中的各种要素、细节进行最佳组合，并按照细节管理与控制的要求，制定相应的工作标准，建立标准化、规范化的管理控制体系，使每个工作岗位和环节的责权利界定清晰，形成标准量化、管理严细、责权明确的管理模式，实现工作现场的环境标准化和现场作业人员的行为规范化，从而有效防止管理缺位，堵塞管理漏洞。
三、简单化原则。任何科学有效的管理方法，其表述方式和管理模式都是简单的，细节管理倡导简单化，突出表现在企业管理者，在实施细节管理的过程中，充分认识和感悟"大道至简"的道理，对于细节管理的概念表述和具体操作要防止复杂化，尽量把复杂的事情简单化，把化繁为简的管理智慧运用于企业各项细节管理之中，倡导繁多的事专一地做，复杂的事简单地做，简单的事认真地做。用简单的管理理念指导细节，用简单的管理方法掌控细节，最终获得事半功倍的效果。
四、全员化原则。人是企业中唯一具有能动性和创造性的因素，细节管理在落实"以人为本"管理思想，确立人在企业管理中的主导地位基础上，旨在追求全员的细节管理行为，让企业内部的每名员工都成为细节管理的对象、载体和参与者，成为细节管理的主体和实施者。最大限度地发挥职工的能动性，全方位调动职工的积极性，做到时时、处处、事事有人管，人人都是管理者，人人都是细节管理中不可缺少的重要一环。通过追求细节管理的全员化，使企业真正实现"人人都管事，事事有人管"的局面。
同时要在以下几个方面实施细节管理：
其一，充分认识细节管理的重要性。企业管理是根据企业的特性及其生产经营规律，按照市场反映出来的社会需求，对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、监督和调节，充分利用各种资源，实现企业不同时期的经营目标。
其二，提高工作的执行力和质量的稳定性。只有细节管理才有执行力，如果没有细致的工作，决策的正确性和执行力都是值得怀疑的。一个好的战略如果不紧抓细节将是一纸空文，是所谓"规划规划，墙上挂挂"。
其三，正确处理好宏观与微观的关系。我们强调细节并不是不要战略，细节管理仍然把战略看成是最重要的，战略决定命运、决定方向，但一个好的战略必须要有强而有力的执行。战略从细节中来，到细节中去。