（第一节）酒店人力资源管理概论
一、酒店人力资源管理的概念
酒店人力资源管理作为企业人力资源管理的一个分支，是按照客观规律，依据科学的原理和方法，依靠酒店组织机构和组织手段，使每位管理者和员工正确认识自己在组织中应完成的任务和担负的责任，并设法最大限度地调动其工作积极性，发挥其才能和潜力，从而达到最好效益。换言之，酒店人力资源管理就是恰当运用现代管理的计划、组织、指挥、协调和监督的功能，完成酒店内人员的录用、开发、管理和使用等工作。
二、酒店人力资源管理的特点
从定义可以看出现代酒店人力资源管理是一种全面的人事管理。它包括传统的人事行政管理、现代的员工激励与管理。它具有如下特点：
1.全过程的人事管理
指对酒店员工的录用、培训、奖惩和退职等全过程进行管理。在经营和服务过程中，重视员工的心理，了解员工的思想，激发员工的热情。
2.全员性的人事管理
全员性人事管理不仅指对酒店各类人员进行全员培训与考核，而且包括全体管理人员对下属的督导与管理。因此，现代人力资源管理不仅是人事部门的任务，而应看成是全体管理人员的日常工作。
3.系统性的人事管理
指将人力资源管理作为一个系统。该系统是由招聘录用系统、培训系统、使用系统、考核系统、奖惩系统和离退系统等子系统组成的一个大系统。
4.科学化的人事管理
科学化指人事管理要实现标准化、程序化、制度化和定量化。标准化指招聘员工要有素质条件标准，岗位培训要有合格条件，服务工作要有质量标准。程序化指人事工作按程序办事。制度化指人事管理必须有严密的规章制度为保障，使招聘、考核、选拔等项工作顺序进行。定量化指员工有合理的定员、定额，考核系统有科学依据等。
总之，现代酒店人力资源管理是一种动态的、全面的人事管理。它在传统人事工作基础上，以人力资源的开发与利用为指导，以合理利用人力，调动员工工作积极性为目标。它已成为现代酒店管理的核心内容。
三、酒店人力资源管理的重要性
酒店要维持经营活动的运转，必须投入人力、物力、财力和信息等资源。因为一切事物的主宰是人，只有通过人，才能控制和使用酒店的其他资源。酒店的财务资源、物质资源、信息资源的使用和管理必然要受到人力资源素质的影响；人力资源决定了酒店其他资源的使用效果和酒店经营活动的效果。正所谓“事在人为”，在酒店经营管理过程中，只有做到了“人尽其才”，才能够使“物无虚耗”。
人力资源管理在酒店经营管理中的重要性还可以从酒店产品的特殊性中体现出来。在劳动密集型企业中酒店是个特例。酒店提供的产品主要是由人提供的直接针对客人的服务。服务产品的质量不仅取决于服务产品生产的技能和技巧，更重要的是取决于提供服务产品的生产者的服务态度。如果一名服务员掌握了服务的技能和技巧，但是出于种种原因，没有做到“微笑服务”，则这名服务员提供的服务产品不能算是高质量的。精明的饭店管理者在酒店管理实践中都会体会到：搞好人力资源管理是经营酒店的关键。
（第二节）酒店员工招聘管理
一、酒店员工的招聘
员工不断流动使酒店不断产生人员的空缺。员工流动包括老员工退休；意外事件发生而产生的自然减员；员工因各种原因进入其他企业或酒店工作等。另外由于扩建、改造等原因也会使酒店产生员工空缺的现象。由以上各种原因而产生员工（包括在各层次工作的员工）空缺必须通过招聘来填补。
招聘工作（或称为招聘与选择工作）根据人力资源计划、酒店的经营目标和政策，制定一套筛选方法和步骤，此为招聘重要的先决条件。招聘与选择工作的最终目的是将合适的员工放在适当的工作岗位上。因此，酒店招聘并不局限于向酒店外部招聘员工（向酒店外部进行的招聘称为外部招聘），还包括在酒店内部对在职员工进行提升和调动（称为内部招聘）。
由于酒店经营管理环境变化而对原先设置的部门进行重新组合，即酒店的组织结构进行调整，或是酒店各部门岗位需要增加人员，或是某些职位出现空缺时，应当首先考虑在现有的酒店从业人员中调剂解决，或是在酒店内按照有关标准考核提拔。凋剂提拔解决不了的再进行外部招收。
其招聘标准为：
1.根据酒店人员编制需要面向社会统一招聘。招聘工作应遵照公开招收、公开竞争、公开考试、择优录用的原则。
2.招聘条件主要包括：
（1）各主要工种人数、总人数。
（2）职业道德要求。
（3）所学专业、文化程度、外语要求。
（4）实际丁作技能和工作经验。
（5）年龄。
（6）身体素质要求。
（7）其他方面的条件。
人员招聘一般应经过笔试和面试，在招聘中应坚持德、智、体全面发展的原则。
二、酒店员工的内部招聘
当酒店某一岗位或职位空缺时，应首先考虑提升或调动原有的职工。这种方法的优点是可以提供激励因素和培养忠诚感，同时，被提升的员工熟悉工作环境，可以迅速适应新的工作岗位，开拓新局面。但是它不利于引入新思想，同时，大量从酒店内部提升管理人员还会导致人际关系复杂，人际矛盾加剧，经营思想保守、墨守成规等不利后果，并由此产生不公正现象和庇护关系。通常说来，一家酒店内部管理制度有效，员工的作风良好，酒店不想改变目前的状况时，就可以选用内部招聘的方式来招聘员工；相反，如果酒店内部管理效率低，风气又不好，酒店欲改变目前的不良状况时，就可以选用外部招聘的方式。酒店内部招聘的途径主要有两种：酒店内部员工的提升和内部职位的调动。
1.酒店内部员工提升
提升不仅可以将有管理才能的员工放在合适的职位上，更重要的是能激励员工的工作积极性。但是，酒店内部员工的提升是否能真正起到激励员工努力工作的作用，还取决于酒店内部提升工作是否做得完善。如果提升工作没做好，不仅不能产生对员工的激励作用，反而适得其反。因此，酒店的人力资源管理者，首先在主观上要克服“情感化”的影响，真正做到任人唯贤，其次内部提升要掌握好方法。
（1）提升候选人的四个原则
确定提升候选人是搞好提升工作的基础。考察一个员工是否具有提升的资格，必须严格按照“才、职相称的原则”。具体包括以下四个方面。
（1）个人的才能。考察提升候选人首先要考察他（她）的知识面。作为一个未来的酒店管理人员，不仅需要掌握必须具备的工作知识，而且必须具有广博的知识面。
其次要考察候选人分析问题的能力。分析问题的能力实质上是潜在能力和发展能力的反映。因为一般对员工的评价往往是建立在考核以往工作的基础之上的。而以往的工作成绩只能表明员工已经具备了哪些技能。但是，能够熟练运用已经掌握的技能并不能说明他具有潜在能力和发展能力。一旦提升候选人任更高层次或更重要的工作，他能否胜任新的管理工作，除了对他进行新职位的培训之外，决定性的因素就是他是否具有潜在能力和发展能力。
最后还要考察提升候选人的管理能力。管理能力是管理人员团结他人、与人共事，并通过别人来完成工作的能力。很显然，一名优秀的服务员并不一定能成为一名优秀的管理人员。优秀服务员的标准是把自己的服务工作做好，而优秀管理人员的标准是如何让别人把服务工作做好。
（2）个人的品德。考察提升候选人是否达到德才兼备的标准。因为管理人员在其管理范围内是一个“领袖”人物，其品德行为，甚至个人的私生活都时刻受到员工的注目和仿效。
（3）个人的工作表现。考察提升候选人的工作表现是对提升候选人原担任职位工作的考核和评价，今后工作的称职并不能用以往的良好工作表现来证明。考察工作表现特别需要注意候选人工作的努力程度，如果某员工的工作能力很强，工作表现也不差，但是他并未尽最大的努力去工作，则不能认为该员工的工作表现是好的。
（4）个人的工作年限。工作年限指提升候选人在酒店原职位上的工作时间即工作资历。资历之所以是个考虑的条件，是因为任何工作经验的积累都需有一定的工作年限作保障。工作年限太短又频繁提升也不利于员工自身的成长。再则，提升候选人的资历太浅，容易使其他员工不满，这也将增加他在提升后的工作难度，影响管理效果。工作资历一般是提升员工时要考虑的一个因素，但并不是说提升必须论资排辈。如果某员工确实满足前面所述的各项条件，破格提升完全可以，不必因其资历不够而不敢提升。
（2）测试提升候选人
要考察提升候选人，对他以往的工作表现比较容易作出判断，而对他的潜在能力和发展能力则难以测定。然而，提升候选人能否胜任提升后的工作职位，潜在能力和发展能力起着决定性的作用，因此，在酒店内部招聘员工时，必须测试候选人以考察他的管理素质，即测定他分析问题能力、决定的能力、领导的能力以及人际关系的灵敏度等等，并确定他是否真正具备提升的潜力。同时，可以以测试结果作为将来安排工作的依据，以便做到各尽所能，人尽其才。
（3）确定提升候选人
确定提升人选是测试的基础上进行，以“评分”的方法，将非定量化的问题转化可定量比较的问题。
提升候选人在个人才能、品德、工作表现和工作年限等方面都各有优点，在测试中反映出不同的能力，为了避免片面性，有必要使每一位提升候选人都具有综合可比性（事实上，有综合能力，管理的才能才可以发挥，决非取决于某一方面较强的能力）。
2.酒店内部员工的职位调动
酒店内部员工调动职位主要有以下五个原因。
调整原有的组织结构。可能由于酒店的经营环境变化而对原先设置的部门进行重新组合。例如，酒店原设有总服务台（包括前厅）和客户部两个部门。为了达到便于管理的目的，减少不协调现象，将两部门合并为客房部。也可能为了适应变化的经营环境而设立新的部门。部分员工可能会有工作调动。
（2）为了增强员工的适应能力（尤其是规模较小的酒店），使员工掌握两种以上的操作能，也可能采用轮流调配的方式来培训员工。这种调动具有暂时性。
（3）由于一部分员工工作兴趣转移，对原工作职位失去工作兴趣。为了调动他们的工作积极性，如果有可能，可以采用调职的方法，重新安排员工到他们感兴趣的工作岗位上去。
（4）可能有些员工经培训后投入工作，而经过一段时期发现他们掌握的技能与工作表现不相适宜，应调动这些员工的工作。
（5）如果发现有些员工在原工作部门产生较为严重的人际关系问题，不利于他们工作积极性和个人发展，也应对这些员工进行调动，为其提供新的工作环境。
三、酒店员工的外部招聘
酒店外部招聘的主要渠道有：
1.各种旅游学校的毕业生；
2.酒店员工的推荐介绍；
3.主动申请来酒店的工作者；
4.各种职介所或交流会；
5.广告。
上述各种渠道都有各自的优点和适应情况。一般认为，在一家酒店实习的、毕业于旅游专业的学生最好。因为他们的职业目标明确，既有专业技术知识，又了解和忠实于酒店工作。其次是酒店员工推荐的候选人，这些被推荐者往往具备良好的素质，热爱酒店工作，上任后还容易被原来的非正式组织所接受，其朋友（即原有员工）还会成为一位非正式的“教师”，使新员工适应工作的速度加快，再其次是主动要求来酒店工作的申请者。以上三种渠道都可以免除广告和招聘费用的支出。
新开业的酒店需要的员工数量大，工种又很多，仅有上述三个渠道是不够的，还需借助广告招聘和职介所招聘的渠道。广告的优点是传播及时与面广，被候选者多，但花费大，且工作量大。
员工招聘广告一般选用地区性报纸（管理人员，尤其是高级管理人员、特别技能人才除外），如本地日报、晚报、商报，尤其是周末的报纸。
招聘广告的设计可分为两大类：一类是适用于酒店开业前的大批量员工的招聘；另一类是适用于酒店开业后少数空缺岗位的招聘。
四、面试
招聘面试需要考虑的问题可分为三个阶段，即面试前、面试中和面试后。
1.面试前须考虑的问题：
（1）确定面试目的，了解情况、评估和选择；
（2）制订供面试时使用的提纲；
（3）确定双方都方便的面试时间；
（4）通知被试人面试的目的与要求，包括所需证件和情况；
（5）研究被试人的全部材料，做好笔记，以免遗漏；
（6）为被面式人提供的准备时间要充足；
（7）选择好面试地点，面试的场所必须宽畅、整齐、清洁和秩序井然，并且应当安静、不受干扰。如果面试场所混乱、嘈杂或拥挤不堪，那么，一方面面试效果必然会受影响，另一方面也会给申请者留下对企业的不佳印象。
2.面试中必须考虑的问题：
（1）认真负责；
（2）创造一种轻松愉快的气氛，保持被面试人的平静心态；
（3）如可能，提问题时要直截了当；
（4）提问题要有启发性，不要满足于“是”或”“否”的简单答复，提出解释或叙述的问题；
（5）对所提的问题要获得中肯、正确的回答；
（6）让被试人在回答问题时要有充分的思考时间；
（7）不唱独角戏，要善于倾听；
（8）不要随便打断被试者的陈述，尽可能让他说完；
（9）多问“为什么”与“怎样”；
（10）让被试者回答完一个问题，再开始第二个问题；
（11）语言要简练；
（12）不要暴露你的观点与情绪，是你了解对方，而不是让对方来了解你的倾向；
（13）如被试者回答不够清楚，可总结你的理解，以求澄清，但不要说他没说过的话；
（14）不要随声附和或喋喋不休；
（15）有疑问应立即追问；
（16）要明确自己的目的和任务，珍惜你自己和被试者的时间；
（17）面试结束时，给被试者以提问的机会；
（18）在正式面试前后均应保持警觉，所有同被试者的接触均带有“评估”性质。
3.面试中经常提到的问题：
（1）你为什么要找新工作，辞去原来工作的原因？
（2）你的短期和长期目标是什么？今后5年内你的打算是什么？
（3）你对原来的工作有什么满意和不满意？
（4）你欣赏原领导的哪些方面，又觉得他哪些地方做得不够？
（5）你的长处和短处是什么？能否至少在每个方面举三个例子？
（6）谈谈你的工作和其他方面的成就？
（7）你需要多长时间能为我酒店做出有意义的工作成绩？
（8）假如你可能重新开始你的生涯，你有什么打算？
（9）谈谈你的一些过错。
（10）你认为好的管理者具备什么品格？
（11）为什么你认为自己个人有管理才能？
（12）你欣赏哪类书？过去一年里你认为哪本书最好？
（13）你对你所领导的员工有何希望？为什么？
（14）在大学里你最喜爱什么科目？不喜爱什么科目？