2004年第三季度的内部讲话中，任正非又称，华为要注意冬天。在长达13000字的讲话稿中，任正非检讨、审视了华为目前遇到的严峻困难，称这场生死存亡的斗争本质是质量、服务和成本的竞争。他说，“我们需要把困难真实地告诉大家，如果我们没有预见未来困难的能力，我们陷入的困境就会更加严重”，“冬天也是可爱的，并不是可恨的。我们如果不经过一个冬天，我们的队伍一直飘飘然是非常危险的，华为千万不能骄傲。
所以，冬天并不可怕。我们是能够度得过去的，今年我们可能利润会下降一点，但不会亏损。与同行业的公司相比，我们的盈利能力是比较强的。我们还要整顿好，迎接未来的发展”。
事实上，华为2004年的全球实际销售收入达到了38.27亿美元，创造该公司17年历史中最高的销售纪录。国际销售的强劲增长对华为的销售增长做出了主要的贡献。
2008年任正非又一次提及“华为的冬天”。他说，要“对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性做好充分的心理准备”。并提醒员工，“经济形势可能出现下滑，希望高级干部要有充分心理准备。也许2009年、2010年还会更加困难”。
但就在这一年，华为已经进入全球同行业的前五强。
除了频繁预报“华为要进入冬天”的不好消息之外，任正非还使用了很多决绝的词汇把自己的危机感向下传达，进入华为的每一个人心中。
“萎缩、破产一定会到来！”
“我们的使命就是活着。”
“唯惶者能生存。”
2．危险之中还有机遇
每一个企业要做强，就要有很强的抗风险能力，你要经得起现代经济的波澜起伏。你怎样控制？内部控制非常重要。内部控制不止防止愚蠢的人犯错误，同样是防止聪明的人犯错误。任何人都无法凌驾内部控制体系之上，你必须受公司的内部控制约束，你必须有一个风险管理系统，否则你迟早注定失败。
——周春生
危机管理是北大管理课程的重要部分，这是因为，在现代企业很少有管理者能够像任正非那样具有强烈的危机意识，在危机刚刚露出一点苗头时候就将其扼杀。当下的情况是，危机或者次危机层出不穷，许多企业管理者成了尴尬的救火队员。
在引发危机的因素中，既有内部因素，如管理不善，产品质量不合格，营销方式陈旧、无效等；也有外部因素，如宏观经济形势恶化，行业政策发生变化等。面对这些层出不穷的引发危机的因素，许多企业很正常地一蹶不振，陷入不死不活甚至破产的境地，但也有一些企业能够将危机转化为良机，于无声处听惊雷，从而扭转乾坤，东山再起。
这就是企业管理者的魔力所在，其魔力的来源则是领导者过人的智慧和敏锐的商业嗅觉，并且能够开拓创新、勇于挑战自己和现有的模式。
危机这个词语本身就包含了两层意思：危险和机遇。危是指当前企业内外各种因缘条件凑在一起所形成的一种系统即将崩溃的状态，如现金流断裂等；机遇则是在构成“危”的各种因缘条件里，依靠过人的智慧和敏锐的嗅觉，找到能够反败为胜的支点，在这个支点上集中资源，进行致命的一击。
美国银行是1904年由意大利移民后裔安马迪·彼得·吉安尼尼创办的意大利银行发展而来的。
创办不久，1906年，加州旧金山发生了一场大地震，致使许多建筑物倒塌，城市到处都是废墟和蔓延的火苗。地震发生时，吉安尼尼正在其他地方，得知消息后他赶紧回到旧金山，因为他的意大利银行旧金山支行刚开业不久。
地震之后，旧金山的许多银行聚在一起商议对策，很多银行面对惨重的损失，都主张在相当长的一段时间里要暂缓对旧金山的房贷业务。但吉安尼尼却看出了其中的巨大商机——旧金山的重建需要巨大的资金，他判断这是一个树立意大利银行名誉的好机会。
于是，他的银行在地震后最早开业了，并大作宣传，称自己的服务方针就是“为小兄弟服务”，这使它在短时间内便声名鹊起。很多受到严重创伤的企业和其他新涌入的企业都到吉安尼尼的银行做借贷业务。在不长的一段时间内，意大利银行吸引了许多优质的客户，吸收存款数和贷款数都上了一个档次。
当旧金山慢慢地从地震的混乱中振作并恢复以前的井然有序和繁华时，吉安尼尼的意大利银行已经脱胎换骨了。之后，意大利银行的业务迅速遍及整个加州，并改名美国银行。
在这次大地震中，可以想象企业的损失程度和民众的心理，银行如果长时间终止对旧金山的借贷实在是一个再正常不过的决策。但吉安尼尼以自己的洞察力在危机中看到了良机——地震后的重建热潮马上就会来临，这些都离不开资金的支持。他迅速行动，将自己的事业推向了一个新的高峰。
在危机中，机遇的寻求并不是一个高不可攀的事情，管理者要注意更换自己的理念和思维方法，放开思路，灵活地重新规划危机中的形势，让自己拥有更多的成功机会和更多的努力方向。
英特尔在微处理器领域里的霸主地位现在已经有目共睹了，但许多人不清楚的是，这种地位却是在危机中产生并发展的。
1985年，日本企业对储存芯片有了进一步的研究和突破，随后开始大量生产，这使得英特尔原来的优势不复存在，甚至有倒闭的危险。许多市场分析员都不看好英特尔的未来。
为应对巨大的市场危机，英特尔的创始人之一安迪·格鲁夫和另一个创始人戈登·摩尔坐在一起，认真研究公司的未来发展机遇。格鲁夫说：“假如我们被董事会扫地出门，你认为他们请来的新CEO会做些什么呢？我想，答案就是推出现在的储存器芯片行业，然后去做其他的正确事情吧。”之后，英特尔公司退出储存器行业，整个公司集中主要资源向微处理器的方向发展。这次转向，英特尔很快就成为新行业的霸主。
英特尔的成功转型与公司管理者转换思维角度密切相关，主动去思维“新CEO会做些什么”，换个思路后，让公司转换了发展方向，最终避免了覆灭的命运。
最终，作为企业管理者，在真正的危机爆发时，如果能够正确面对，举措得当，就能发现危机背后的成功机遇。而我们要做的，就是避开不利的条件，利用有利的条件，化不利条件为有利条件。
3．最可怕的是心理失控
我们生活在高速发展的现代社会里，每时每刻都会遇到一些新的挑战和挫折。人的一生不可能永远一帆风顺，总会经历一些风浪。遇到危机，是镇定应对、反败为胜，还是惊慌失措、怨天尤人，取决于是否拥有沉稳的心态。……因为个性沉稳，遇到公司危机，不会惊慌失措。
——余世维
面对危机，作为企业的管理者所负的责任最大。在这种环境里，员工们对公司前途失望，进而心生怀疑，人心惶惶，再加上市场环境非常糟糕，接下来的经营一着不慎就将满盘皆输，企业很有可能陷入破产的绝地。
此时，除了分析形势之外，管理者还面临众多的心理障碍，最常见且最可怕的则是一种“自毁”的心态。
当危机已经出现时，比如公司销售额锐降了50%，原因很清楚，是前几年铺的摊子太大，但市场容量毕竟有限，现在行业突然开始变得不景气。在如此打击之下，内心深处往往出现“反正已经这样了，最后再押一次看能不能翻盘”、“豁出去了”等想法，这种念头一旦生起，自我毁灭的程序就开始启动了。接下来是更大的投入和不亏完不算完的心理，甚至视市场为仇人一定要和它对着干。
这种情况很类似戒烟时忍耐不住要报复性地狠狠抽上几包，类似要节食却忍耐不住爆发性地大吃大喝，类似试图改正自己的某个坏习惯却半途而废并且把那个习惯爆发式地大做特做。虽然知道对自己是个毁灭，但是还是义无反顾地去享受这种“堕落的快感”，摧毁自己最后的那一点自信。
这种自我毁灭的心理倾向，源自于内心深处的自卑感和无力感。而这个倾向十分地隐蔽，只有当极端情况出现时，比如亏损过大，身体心理生活出了问题，才会显现出来。很多优秀企业管理者和交易高手都经过这种痛苦的折磨过程，但是他们经受住了市场的考验，没有像一般人那样屡次进入自我毁灭程序，从而跨过了最后一道坎。那些总是盈利没经过这种终极测试的管理者，要小心了，因为这种倾向，只有在极端情况出现时，才能显露。
在危机中，坚持以前的策略，孤注一掷地集中所有的资源在这个已经证明是危险的点上，虽然悲壮，但却十分愚蠢。侥幸赌赢了，收获的也是将来更大的失败。管理者要始终记得的是，生存第一，保存实力第一，在危机中，永远不要进入到自毁的状态，要始终留有后招。
这种心灵上的自毁程序，或者又称心理失控，在赌场和金融交易市场中最为常见。对一个赌徒来说，如果控制不了这种自毁程序，注定有一天他会重新赔光；对一个操盘手来说，如果无法控制这种巨亏后的心理失控，很快他将尝到爆仓的苦果。
其实，这种倾向只在特定的场合里出现，引导着人走向自我的毁灭，而且是必然的毁灭，差异只在于时间的早晚。而要更改这种倾向，使自己在危机中冷静自如，以智为皈，就要在内心深处来一场彻底的革命，自我批判，脱胎换骨，再世为人。
4．快模式的陷阱
商业经营是一场比拼速度和耐心的长跑，不是百米冲刺，一时的快并不是真正的快，不可持续和掩有隐患的快更不是真正的快。企业要想坚持到最后，并第一个冲到终点，不得不妥善安排自己的速度进程。
——艾学蛟（北大危机管理课题组组长，著名危机管理专家）
正常情况下，一个企业，从默默无闻的市场新手，到傲视天下的市场“诸侯”，进而成为市场“霸主”，往往需要很多年的艰辛，从一点一滴开始不断地积累，持续不断地增加优势，最终水到渠成。
但有些企业不是这样，他们在创业之初，就以奔跑甚至是飞翔的速度将同行远远地抛在背后，在短短数年就能够从默默无闻的企业迅速成长为行业中的领导品牌甚至是标杆企业。这就是企业成长的“快模式”，选择这种模式发展的企业近年来不在少数。
但这种模式虽然在表面上风光无比，实际上却蕴含着致命的风险。
风险之一是质量的管理将被疏忽。企业如果扩张太快，大量复制原来的所谓成功模式，对速度要求太过苛刻，就势必影响产品的质量。因为质量难以量化，出现问题也在以后，员工在速度的逼迫下，肯定会不顾质量管理的某些要求而疯狂赶进度，除非企业的思想工作能够做到极致，但这几乎是不可能的。
风险之二是内部控制的削弱甚至形同虚设。高速度的扩张需要大量招聘新员工，这些新员工面对新的市场，很容易变得是非不分、唯利是图，没有原来企业的一点“味道”，而企业为求进度也不会去下狠心进行控制，势必导致企业内控的削弱。
风险之三是紧绷的资金链。高速扩张势必大幅举债经营，即便能够通过高速运转弥补一部分缺口，但风险已经大幅放大，一旦利率政策和行业环境发生大的不利变化，企业将瞬息之间置身悬崖边上。
由“快”而导致的其他风险还有很多，在这种氛围下，公司上下从总经理到普通员工，很容易沦入一种烦躁、不安、爱孤注一掷的心理陷阱里，变得野心勃勃、唯利是图，埋下将来危机的炸弹。
客观地说，在创业初期，快速发展往往是助力企业制胜的法宝。初创时期的企业基本是“无资金，无人才，无市场”的三无企业，稍有不慎，就可能沦为市场的牺牲品，成为其他企业的“踏脚石”。企业在发展前期，不妨快速发现抢占市场先机、快速满足客户的潜在需求、快速适应市场变化、快速提供解决方案……以便能够快速攻占客户的心志区间，在那块最大的市场“地盘”上插上自己的品牌大旗。更何况市场瞬息变化，也只有当企业保持对市场最敏锐的嗅觉，作出最迅速的反应，才能够始终先人一步，掌握竞争的主动权和市场制高点。此时的企业，发展的速度越快，资金回流就越顺利，就越容易克服“先天不足”的缺陷。就像学骑自行车，一开始太慢会摔倒，适当快点反而会骑得更稳。
但一味地快实际上是自寻死路，对企业来说，一旦成长起来向“做大做强”迈进时，就不能一味追求速度，要学会快中有慢。
慢，并不是消极怠工，更不是不思进取，而是适当停下脚步，让“灵魂跟上来”，在产品质量、产品设计、服务水平、客户体验等最能博得消费者欢心的地方查缺补漏，细细打磨。要知道，做企业同样讲究“日久见人心”。
在买方市场，受丰富商品的吸引，现在的消费者很难对一个品牌百分百忠诚。今天，企业以速度吸引了顾客，时间一长，当产品质量等问题暴露出来，顾客不会因为你的“快”原谅你。而乱中又容易出错，企业发展得快了，难免会留下隐患。在快速抢占到一席之地后，在产品质量等危机还没有完全爆发之前，企业要从对速度的全神贯注中走出来，分散足够的注意力到产品质量、服务等细节上来。在产品质量、服务等点滴“厚积”之中再寻求薄发。
放眼国际，跻身世界500强的企业，可口可乐公司完成一个新品的开发，从产品立项到批量生产，再加上商品注册，需要近5年的时间；即使快餐肯德基，1987年进入中国开设第一家店后，在5年的时间里，仅开了10家店，大部分时间用于摸索中国市场规律，考察中国人口味，了解中国文化，适时加以调整。