第二次世界大战后的英国，食用油严重匮乏，因此，英国人就难得有油煎鱼和炸土豆吃。那时，有一位政府官员坐飞机视察了当时英国的非洲殖民地坦噶尼喀，认为那儿是种花生最理想的地方。政府听了他的建议后，便决定投资6000万美元，要在那片非洲的灌木丛中开垦出1300万公顷的土地种花生。
可是英国人哪里知道，当地的灌木坚硬无比，大部分的开荒设备用不了多长时间就坏了。花了很大工夫才开垦出了原计划的1/10的土地。英国人除掉了一种野草，后来才知道这种野草是能保持土壤养分的，失掉它就破坏了生态平衡。花生种子若稍迟种下，光秃秃的新土就会被风刮走，或被烈日灼烤而丧失水分。
原计划在这片新开垦的地上一年要生产60万吨花生，可是到头来总共收了9000吨。人们见此地不宜种花生，又改种大豆、烟叶、棉花、向日葵等。可是在那片“驯化”的非洲土地上，这些作物竟无一扎得下根。英国政府于1964年终止了此项计划，损失8000多万美元。
不惜一切代价，只为了一个不可能实现的目标，最终只能使你徒劳无获。
很多人在工作中的目标几乎是无所不包的，他们总是打算把尽可能多的目标列在目标清单上，结果是不仅导致目标体系内部产生矛盾，而且使自己在执行的过程中感到无所适从，并因此产生挫败感。
英俊潇洒的王亮儿时就是游泳健将，经常参加比赛。“自幼，别人就从两方面来看我们，”他说，“一方面看我们是谁，另一方面看我们有何作为。我总是因为比赛成绩优秀而受到称赞。”
因此，王亮不断追求进步。他的辉煌从一幢建筑物开始，然后变成两幢，他的名气愈来愈响亮，业务不断发展扩大。最后，王亮的事业扩大到连他自己都弄不清楚究竟涉足了多少行业的地步。
他兼营制造业、中介业务、管理事业、旅馆经营、公寓改建等，每一个行业他都想涉足，而且都定了发展的目标。他认为没有什么是他做不到的，所以想当然地扩大投资。他看到报纸上赫然印着自己的名字时，便感觉相当舒服，然后再看一遍，感觉更舒服。于是便觉得凡事愈大、愈多就愈好。
有一天，银行打电话通知他的公司已过于膨胀，缓付款也已到期，要求偿还贷款。王亮的公司就这样崩溃了。刚开始，王亮责怪每一个人，把错误归咎于银行、社会经济形势和公司员工身上。最后，他终于认识到了症结所在：是他的目标太多了，而且大都不切合实际，以至于自己都不知道该去追求哪个目标。
王亮明白了自己的失误，立即周密筹划部署，重整旗鼓，去攻克眼下的难关。
王亮最擅长的是房地产开发。经过几年的苦撑与精心的经营，他的生意逐渐有了起色。现在他再度成为一个大富翁，而且可喜的是他对自己的能力了解得更清楚了。
可见，在忙着实现自己的目标时，必须以现实为基础。目标是不可以凭理想和主观愿望去制订的。任何过高、过急和不切实际的目标，都可能导致最终的失败。
巨人集团的史玉柱立志要做中国的IBM，要做“东方的蓝色人”。巨人集团的产值目标可谓大矣：1995年10亿元，1996年50亿元，1997年100亿元。单从数字上看，确立这样的目标也并非只有巨人集团一家，IBM、英特尔、微软等大公司在快速的成长期也有过每年50亿元的增长目标，问题的关键并不在于数字应该定多少，而在于巨人集团可以做得多好。后来的事实证明，这些目标是不切实际的。
不仅仅是产值目标，史玉柱所制订的许多目标都是在没有充分考虑企业内外环境的前提下提出的。巨人大厦就是最典型的一例。巨人大厦是史玉柱最失败的一次重大投资，他盲目进军房地产业本来就是一个错误的决定，而片面追求把巨人大厦建成全国最高的大厦更加大了风险。更令人瞠目结舌的是，这么大的工程从1994年2月动工到1996年7月，期间史玉柱竟未申请过一分钱的贷款，全凭巨人集团的固有资金和卖楼所得的钱支撑。巨人大厦几乎抽干了巨人集团的血，史玉柱还把本来应该用于生产运营的资金全部投入到大厦上，结果使能给企业带来大部分利润的生物工程一度停产，从而导致资金补给线中断。
迅速萎缩的巨人产业迫使史玉柱做出抉择：是继续加高巨人大厦，还是挽救巨人产业。从1996年11月份开始，史玉柱不得不控制巨人产业的资金流通，不再给巨人大厦输血，将巨人大厦与巨人产业一刀切断，以此来挽救奄奄一息的巨人产业。但为时已晚，在民众的讨债声中，“巨人”轰然倒塌了。
巨人大厦是中国现代商业发展史上因制订目标不符合实际而导致失败的一个极为典型的例子。
事实表明，如果目标超出了你的能力范围，与现实脱钩，是无法实现的。不立足于现实的目标，除了会浪费你的时间，增加你的投资风险以外，没有别的任何意义。
高效悟语
不立足于现实的目标，除了会浪费你的时间，增加你的投资风险以外，没有别的任何意义。