与沃尔玛的成功相反的是，许多大型连锁公司的逐步落后与萎缩。也正因如此，沃尔玛才一跃成为全美零售业第一。这些大公司放弃了小城镇这块竞争领域，结果表明，他们在城市内的经营也并不成功。
沃尔玛始终坚持自己的小镇策略。从２０世纪８０年代中期起，沃尔玛的经营管理进入了一个新的转折点：除了中西部和南部外，开始向全国扩张，这意味着沃尔玛开始向城市进攻。然而，沃尔玛仍未放弃在小镇的经营，把它作为自己发展的后方及基础。
这种在地处偏远地带的小镇发展的战略，使沃尔玛得以在初建的１０年内免于与主要的大连锁公司竞争，不断提高自己的经营技能，在第二个１０年里也基本避开了竞争激烈的大城市和东、西海岸区，最终在小镇奠定了基础之后再进行扩张，从而为沃尔玛的发展开辟了道路。
建立自己的配送系统
在创业早期，山姆就意识到有效的商品配送是保证公司达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。他知道凯玛特、伍尔科等大连锁公司位居城市，有专业分销商为其上千家的分店供货；而作为一家新公司，沃尔玛缺少一个自己的配送系统。沃尔玛的各分店经理不得不自己向制造商订货，然后再联系货车送货，从而在整个供货环节慢别人一拍，对竞争不利。
在这种情况下，山姆知道惟一能使公司获得可靠送货保证及成本效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库。山姆请了一位建筑设计师设立配送中心，仓库面积达６０００平方米。山姆的确希望引进先进技术，只要这些花费物有所值。
山姆当年从本·富兰克林连锁店工作时就意识到配送中心的重要性。不过，随着沃尔玛的成长，山姆意识到配送中心的好处是不仅使公司可大量进货，而且通过要求供货商将商品集中送到配送中心，再由公司统一接收、检验、配货、送货，比供货商将商品分散送至各分店更经济。
１９６９年，公司总部在本顿威尔落成，第一个配送中心也建成了，当时即可集中处理公司所销商品的４０％，大大提高了公司大量采购商品的能力。
第二个配送中心１９７５年１月建成，约１.４万平方米，仍在本顿威尔，距第一个配送中心仅３千米远。此时第一个配送中心的面积已逐步由初建时的６０００平方米扩至２万平方米。第二个配送中心作为输送站，统一接收供货方送来的大宗货物，经检测、编配后转换到公司的运货卡车上。
１９７８年，公司建成了在本顿威尔以外的第一个，也是公司的第三个配送中心。该中心位于阿肯色州小石城东北约８０千米处，距本顿威尔约３００千米，面积３４.５万平方米，负责为本顿威尔以东、以南的分店供货，这些商店当时大约占了公司分店数的４％。
１９７９年，公司又在本顿威尔建了第四个配送中心，面积３.５万平方米。第五个配送中心则建在得克萨斯州，为得克萨斯州南部的各分店供货。
集中配送不仅提高了公司配送货物的效率，也节省了成本。据统计，７０年代初公司的配送成本只占销售额的２％，比一般零售大公司低了近一半。自己配送还为各分店提供了更快捷、更可靠的送货服务，并使公司能更好地控制存货。到８０年代末，沃尔玛的配送中心已增至１６个；９０年代初，达到２０个，总面积约１６０万平方米。整个公司销售８万种商品，年销额３００多亿美元，８５％由这些配送中心供应。
配送中心的运行完全实现了自动化。每个配送中心面积约１０万平方米，中心的货物从牙膏、卫生纸、玩具到电视、自行车应有尽有。每个配送中心有６００～８００名员工，２４小时连续作业，每天有１６０辆货车开进来卸货，１５０辆车装好货物开出，配送中心每年处理数亿次商品，９９％的订单正确无误。
９０年代初沃尔玛的运送车队有２０００多辆牵引车头，与其他公司不同的是，许多大连锁公司，包括凯玛特和塔吉特，都是将运输工作包给专业货运公司，只有沃尔玛一直坚持有自己的车队和自己的司机，以保持灵活和为一线商店提供最好的服务。沃尔玛的商店通过电脑向总部订货，平均只要两天就可以补到货，如果急需，则第二天即可到货，而其他公司至少要三天以上。这使沃尔玛享有相对竞争对手的极大优势，沃尔玛的货架总能保持充盈，并随时掌握到货时间，其运输成本也总是低于竞争对手。这一点比其他公司都具有优势。
山姆称货物司机为公司在公路上的大使，为公司分布在全美的数千家商店提供尽职尽责的服务，而且会将每日在店里看到的情况向公司报告，如员工士气、态度、商店对商品的处置情况等。
戴维·格拉斯认为：配送设施是公司成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。可以说，配送中心的成功保证了沃尔玛能从地区性连锁公司发展为全国性连锁公司，同时继续保持早年的低成本效率。这使沃尔玛公司能在现代的高速发展和激烈竞争中立于不败之地。
建立电子信息通信系统
先进的电子通信系统对沃尔玛的成长和成本控制权具有重要意义。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。沃尔玛还是第一个发射和使用自有通信卫星的零售公司。在本顿威尔的总部沃尔玛有自己的信息中心，１.２万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有２００多个。
山姆在自传中说到：有些人认为我能使沃尔玛在零售及配送技术方面占领优势，简直是不可思议。因为，我对计算机本身并不感兴趣，更强调人的作用。沃尔玛很早就购进了ＩＢＭ的计算机系统做库存控制，但每次有哪位主管想买新系统，山姆总要求他们认真评估，而这些主管们都很有眼光和远见，深知投资新技术对公司发展和控制成本、提高管理的重要性，并且勇于不断向山姆施加压力，要求他在新技术上不断投资、投资、再投资。山姆是个重实效，而且特别看重效率和成本的人，他喜欢立刻得到所需的数据和资料，不过，他承认，在采用新技术上，贡献最大的不是他自己，而是那些一次次施压使他同意投资的有远见的主管们。他说：“以至于现在看起来，他们很像天才。”
１９６９年，沃尔玛租了一台ＩＢＭ３６０计算机系统在本顿威尔的第一个配送中心做存货控制。到７０年代中期，公司已租用了更先进的ＩＢＭ３７０／１３５系统，不仅用于存货控制，还承担工资发放、财务记录及分析各商店、部门运行情况的统计数据。随后，又为各商店配置了与中心数据系统相连的电子扫描收款机。
１９７７年，整个公司的计算机网络化配置已完成，可处理工资发放、顾客信息和整个供货送货系统，并达成了公司总部与各分店及配送中心之间的快速直接通信。
１９７９年，位于本顿威尔总部的第一个数据处理和通信中心建成，实现了计算机网络化和２４小时连续通信。
这时公司总部与各分店之间的通信还主要靠传真和电话，当时新上任的执行主管舒梅克和数据处理经理黑本，他们想到了利用人造卫星可以更好地提高数据传递效率，山姆虽然不谙此事，但为了提高效率还是同意实施此项计划。８０年代初，还没有专为零售企业研制的通信卫星，沃尔玛与休斯公司合作，花费２４００万美元造了一颗人造卫星。这笔巨额开支令山姆震惊：“我们花２０００多万美金只为一颗卫星？”
１９８３年，卫星发射升空。在最初２年里，使用卫星并没有立刻看到效果，后来，卫星发挥了效用，山姆也承认：卫星绝对必要。因为随着商店开得越来越多，要将所有数据资料送至本顿威尔，电话线容量有限，且经常堵塞，而山姆迫切希望尽快得到他所需的数据，以便能更快做出决策。最后，山姆称赞说：“这个系统是我们最棒的工具、最大的优势。现在，每家大型零售连锁公司都有了人造卫星，而沃尔玛又领先了一步。”
卫星系统让山姆感兴趣的另一方面是它具有图像传输功能，使公司管理层与员工之间可建立起面对面的沟通，而沟通一直是山姆反复强调的，每周两次通过卫星传输的节目，被看做是公司主管们每周对商店和配送中心访问的补充。这些节目从位于本顿威尔的总部传到每一家分店的所有员工，讨论公司经营问题；交流商品和经营信息；预告新产品；提出革新建议等。
计算机网络信息系统的最主要功能还是及时采集商品销售、存货和订货信息，保持公司对复杂配送系统的跟踪等，而利用商品条码技术又是一项有利的创新。
起初，在商品包装上印制条码主要是为超市服务，但一些印有条码的食品如糖果、香烟等也在折扣百货店出售。８０年代初，美国折扣百货店出售的大部分商品还都使用条码。
１９８１年，沃尔玛开始试验利用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。公司先选定几家商店，在收款台安装读取商品条码的设备。两年后，试验扩大到２５家店；１９８４年，扩大到７０家店；１９８５年，公司宣传将在所有商店安装条码识别系统，当年就又扩大了２００多家。到８０年代末，沃尔玛的所有商店和配送中心都装上了电子条码扫描系统。
采用商品条码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结账时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程，及时掌握商品销售和运行信息，加快商品流转速度。据统计，在安装了电子条码系统后，在商品的处置过程中节约了６０％的人力。
８０年代，沃尔玛还开始利用电子数据交换系统（ＥＤＩ）与供应商建立自动订货系统。这种系统通过计算机联网，向供应商提供商业文件，发出采购指令，获取收据和装运清单；同时也使供应商及时准确地把握其产品销售情况。到１９９０年，沃尔玛已与５０００余家供应商中的１８００家实现了电子数据交换，在电子数据交换系统中，沃尔玛是美国最大的用户。
沃尔玛还利用更先进的快速反应和连线系统代替采购指令，实现了自动订货。这些系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，包括商品规格、款式、颜色等信息，并且处理速度极快，一般１０天内即可完成整个流程。
与沃尔玛明显不同的是，其他大型商业公司都没有在信息系统上有所投入，也因此在这一方面落后于沃尔玛公司。而沃尔玛拥有最先进的配送和电脑网络系统，使得它可以降低成本，提高效率，领先于其他公司。
正是这种高速的信息处理与沟通系统，为沃尔玛的整个公司运营带来了高效率。
建立山姆仓储俱乐部
仓储俱乐部是索尔·普莱斯于１９７５年最先开设的。他在南加州开了第一家仓储俱乐部店，名为普莱斯俱乐部。典型的仓储俱乐部营业面积在１万平方米以上，商品价格也比传统百货公司、食品超市低，甚至比折扣百货店的销售毛利率还低一半，因此商品价格格外便宜。
补偿成本和稳定顾客措施是实行会员制，吸收个人消费者作为会员，会员都要交年费２０～３０美元，然后就可享受按批发价购买商品的优惠。这样节省了广告宣传费用，拥有了一批忠实顾客，且付费制可刺激会员经常光顾商店。
以上这些特点使仓储俱乐部被专家们看做是折扣百货店之后最具创新、最有潜力的商业经营形式，是批发和零售的结合，随后的几年，这类俱乐部开始被广泛设立。
１９８３年，山姆的第一家仓储俱乐部——“山姆批发俱乐部”成立。在这一年，沃尔玛已经有三个山姆俱乐部在运作之中。不到三年时间，它又开了４０个仓储俱乐部。
第一家山姆俱乐部实为试验性质，很多方面都是依照普莱斯的方式进行的，但不久，两店差别就加大了。第一，普莱斯重视不动产的经营，只要可能，就以低价买下暂时还用处不大的地皮，然后开发为购物中心或建仓储店，因此，他的店几乎都是自建的；而山姆俱乐部全部靠租赁用房，这样就使每店的初始投资降到了只需４００万美元，大大加快了发展速度。第二，山姆俱乐部仍遵循沃尔玛以往的经验，尽量避开与其他仓储商店竞争，尽量在小城镇建立俱乐部，而不是在４０万～５０万人口的大都会区。
不久，沃尔玛又在堪萨斯市和达拉斯各开了一家仓储店，在休斯敦开了两家。
１９８５年，山姆店开到了２３家；１９８６年，４９家；１９８７年，８４家。到１９８６年，已有４９家山姆俱乐部在２１个州营业；１９８９年，增至１０５家店，年销售额已近４０亿美元。所有的山姆俱乐部几乎都是立刻成功，并对母公司沃尔玛的成长做出了巨大贡献：１９８３年开始组建，１９８６年销售已占整个公司的１４％，达１２亿美元，１９８９年在公司总销售额中的份额已升至１８.８％，增长速度大大快于折扣百货店。至１９９０年，山姆俱乐部的销售收入达到美国仓储俱乐部业中的第一。
进入９０年代，仓储俱乐部已成为美国零售业中发展最快的部分，年增长率达到３０％。１９９０年底，沃尔玛以价值１.７２亿美元的股票和现金买下了一家在中西部州有２７家分店的大型仓储俱乐部公司。此次购买使山姆俱乐部的分店总数达到了１６８家。
１９９２年，山姆俱乐部已总计有２０８家店，销售额达到１２６亿美元，占公司总销售额的２８％，在整个仓储俱乐部业中的市场份额达到３７％，比位居第二的普莱斯公司高出１５％，而该年仓储俱乐部业中领先的前５家公司在整体市场中的占有率高达９８％。
１９９３年５月，山姆俱乐部宣布又兼并了位居行业第四的佩斯公司的１４家分店。该年，山姆俱乐部的分店总数达２５６家；１９９４年，分店数一下增加了１６１家，总计达４１７家。
１９９６年，山姆俱乐部的分店总数进一步发展到４３３家，销售额超过２５０亿美元，利润则继续保持着两位数的增长速度。同时，俱乐部的建店地区也开始向人口稠密地区发展，这一发展表明，仓储俱乐部将成为沃尔玛公司发展的重心。
建立特级市场
山姆俱乐部的巨大成功使山姆开始向新的领域探索。这一次，他尝试着一种超级商店形式——特级市场。
２０世纪８０年代初，山姆到世界各地考察零售业的情况，在巴黎，他看到家乐福（Ｃａｒｒｅｆｏｕｒ）——一家成功的特级市场，家乐福的成功让山姆有了新的想法。首先，家乐福将各种果蔬食品与百货商品集中在一家大商品店里，这是一种新的方式；其次，他看到欧洲各国的特级市场都办得很成功，认为沃尔玛也应在美国市场抢先一步，因为下次竞争的战场很可能就在特级市场，而特级市场庞大的规模必然带动整个沃尔玛公司的发展。
２０世纪７０年代，曾有几家公司试着在美国和加拿大建特级市场，但先后都失败了。８０年代初，这类尝试停止。然后，家乐福和另一家法国大公司欧洲市场（Ｅｕｒｏｍａｒｃｈｅ）及美国最大的两家折扣百货连锁凯玛特和沃尔玛重新开始了这方面的尝试。
１９８４年，“欧洲市场”在美国以Ｂｉｇｇ＇ｓ的名称在俄亥俄州辛辛那提地区开了它的第一家美国特级市场，营业面积近２万平方米；１９８８年开了第二家，营业面积２.３万平方米。１９８８年家乐福在费城开了第一家分店，营业面积达３万平方米，预计销售额１亿美元，但第二年实际只达到６４００万美元，每平方米销售额只有２０００多美元。