领导管人厚黑技巧
领导对人才的管理，重点是留住优秀的员工，但这并不是一件简单的事。在工作上、生活上给优秀人才营造舒心与融洽的环境，满足他们各方面的合理需求，使他们能在你的领导下有一种自我价值成就感，人才便会忠心地在你的麾下勤奋工作，回报于你，使你所领导的单位不断蒸蒸日上，一日千里。
1.物质刺激方法很灵
什么样的单位是好单位？用现在的话说，工资高、给钱多，即是好单位，这话虽不完全正确，但领导要管好人，给员工支付高工资是基本的前提。
领导应该非常清楚一点，真正的天才应该是无价的，即使花费万金也在所不惜。瑞士有一位研究生研制成功一支电子笔及一套辅助设备，其性能能够用来修正遥感卫星拍摄的照片，这项重大发明引起全世界的注目。美国一个大企业闻讯后马上派人找到那位研究生，以优厚的待遇为条件，动员他到美国去工作。瑞士一些公司也千方百计地留住他，于是希望得到人才的各方展开人才争夺战。你给他加薪，我也给他加薪，弄得不可开交。
最后，精明大胆的美国人说：“现在我们不加了，等你们加定了，我们乘以5。”就这样，这位研究生连人带笔一起被弄到了美国。
随着人才的市场化，现在已经很少见那种认为“员工只是赚钱的工具”的领导了。有位商场总经理抱着背水一战的决心，扩大企业规模，把营业面积增加了一倍，但是遇到了缺少人才的难题。这位经理花了半年时间，把一家大商场的部门经理挖了过来，破格任命他为商场的业务经理，此人还从大商场带过来10个人。对这些人，总经理不仅都委以重任，而且都支付了高于大商场的工资，这使商场的工资体系提到大商场的水平。起初这对总经理来说也是个很痛苦的决定，甚至夜不能眠。但是他的这个决定使事业获得成功，投资很快就收回了。
由此可见，即使暂时困难，也要勇于克服，道路终会畅通。提高工资后，就会使经营者抱着“背水一战”的决心，不达目的决不罢休，而人才也会因为福利条件的改善而加倍工作。要把每一个员工个人切身利益与企业的发展和效益紧密挂钩，不能搞“穷庙富方丈”，也不能搞“众僧皆贫方丈富”。对任何人来说，钱不是万能的，但是没有钱却是万万不能的。
2.满足员工的精神欲望
满足下属的精神欲望有什么直接的作用和效果呢？
首先看一下美国波顿公司所做的有关人才与工资待遇的研究文章。这个调查报告的研究对象是40名在工资问题上与老板看法不一致的各级部门经理，其中27人接受了老板的加薪，并继续留在原来的单位。但是18个月以后，27人中25人都仍然打报告要辞职，这回辞职的原因不再是说工资太低，而是认为在这个公司工作没有“精神上的自由”。
惠普公司的创始人比尔·休利特说：“关怀和尊重每位员工和承认他们成就的传统，从表面上听起来像是老生常谈，但我们真诚地信奉这条宗旨……多年前，我们就解除了考勤钟，使用弹性工作时间，目的就是为了让员工按自己的个人生活来调整工作时间。还有，我们公司内部上下级之间彼此很随便，可以不拘礼节，不冠头衔。”
这位创始人说：“我们还可以举出很多类似的例子，但都不能单独地概括全部实质，用数字和统计资料也说不清楚。总之，那是一种精神，一种观点，一种建立在个人基础上的观点。让下属们感到自己是集体中的一部分，而这个集体就是惠普。总之，我们的公司不能办成要用人时就雇，不用时就辞的企业。”
事实上，惠普的领导是这么说，也是这么做的。在20世纪70年代的经济危机中，惠普的利润大幅度衰减，但公司里没有裁一个人，而是全体人员，包括总裁本人在内，都一律减薪20%。每人的工作时间也减少20%，结果惠普公司不但保持了全员就业，而且顺利地渡过了危机。
另外一个例子是华尔顿·马特公司。该公司有26000多名员工，是当时美国名列前茅的零售商。总裁华尔顿是一个非常关心下属的领导，在他的公司里，几乎所有的管理人员，人人都在胸前别有一个圆形小徽章，上书“我们关心自己的下属”字样。而且，他称下属不叫下属，叫伙伴。
员工不是机器上的零件，而是和领导一样的人。满足员工的需要，不仅要在物质上给以较高的工资奖金，也要同时在精神上给其满足感，只有这样，员工才会效忠于你，为你尽犬马之劳。
3.好环境给人好心情
作为企业的领导，也应适当关注下属的工作环境。若能为他们提供一个整洁而富有吸引力的工作环境，无疑会使人心情舒畅而提高干劲。
据某些报刊说，一位名人年轻时曾专门在嘈杂的大街上读书，以锻炼自己思维集中的能力。不少人认为这有点不可思议，即使有过这样的事情，读书的效果总还是不如在宁静而雅致的书舍内更好。
对于大多数人来说，工作环境的影响是很显著的。如果你的公司终日暮气沉沉，毫无生气可言，就如同被别人遗弃一般，既无人视察，也没有人事变动，提升的机会也很少。或者工作固然不受重视，但都终日忙碌，请求的预算常常会被削减，任何建议都不被采纳，感觉如同“后娘养的孩子”一样没人疼爱。像这种工作环境，可想而知，其中的工作人员是何等的苦闷和不快了。
处在这种环境中的人很容易变得孤僻、冷漠，刚开始还会不断地抱怨几句。但过不久，就什么话也不说，什么事也不做。而一旦这样下去，那么，能干的职员就更加郁闷了。
多和外界建立密切的联系，和别的部门建立起良好的关系。譬如联欢、比赛、郊游等。适当地进行不同的业务培训，加强企业的文化建设等，使员工工作场所变得富有生机和效率。
改善工作环境，使它具有吸引力，让下属心情舒畅，并参与改造环境的具体实践。改善工作场所格局，使之整洁而富有生机。营造单位内部上下一心，团结奋斗的局面。这些，都会给人带来好心情。
4.关注技术人员升迁
有了人才，也给予了他们奋斗的天地，好像一切万事大吉，其实，事情远非那么简单。这时，一个新的问题就产生了，这是许多领导遇到的典型问题：怎样把技术人才留在关键的技术岗位上，以便利用他们积累的专业知识对公司己付出的投资（包括公司对他们的培训的投资和公司技术改造的投资等）能实现更好的效益回报。
比如，美国的微软公司在技术部门建立了正规的升迁制度，以满足优秀人才的升迁需要。
在微软公司创业之初，领导层就着手利用技术人员升迁的办法留住熟练技术人员，给予他们相当于一般管理者可以得到的报酬。微软公司的高级主管梅普尔斯说：“我们非常清楚地意识到双重职业的概念，当一个家伙不想做经理时，他也能像一个愿意做经理当头头的人那样发展并升迁。”
微软既想让人们在部门内部升迁以产生激励作用，还想在不同职能部门之间建立某种可能性。它通过在每个专业里设立“技术级别”来达到这个目的，这个级别用数字表示（按照不同职能部门，起始总是大学生刚毕业时9级或10级，一直到13、14、15级）。这些级别既反映了人们在公司的表现和基本技能，也反映了经验阅历。升迁要经过高级管理者的层层的审批，并与报酬直接挂钩。戴夫·穆尔回忆起1983至1984年微软建立的晋级制度。这种制度能帮助经理们招收研发人员并建立与之相匹配的工资方案。当微软建立起其他专业部门时，每一个领域都建立了相似的晋级制度。
级别对微软雇员最直接的影响是他们的报酬。通常，盖茨的政策是低工资，包括行政人员在内，但以奖金和股权形式给予较高的激励性收入补偿。行政官员和高级雇员的基本工资比公司的平均工资高不了多少。盖茨1994年只拿了27.5万美元的工资和18万美元奖金。但他还拥有公司25%的股票。其他高级经理人员拿的也差不多或更少，像史蒂夫·鲍尔，他拥有公司5%的股票，是公司第三个亿万富翁，仅排在盖茨和保罗·艾伦之后（保罗·艾伦作为董事会成员拥有10%的股票），1994年史蒂夫·鲍尔的工资收入为24万美元，奖金为19万美元，麦克·梅普尔斯工资额是24万美元，奖金为25万美元。刚从大学毕业的新雇员（10级）工资为3.5万美元左右，拥有硕士学位的新雇员工资约为4.5万美元。对于资深或非常出众的开发员或研究员，盖茨将给予两倍于这个数目或更多的工资，这还不包括奖金。程序经理和产品经理与开发员的工资几乎一样多。测试员的工资要少一些，刚开始为3万美元左右。但对于高级人员，其工资亦可达8万美元左右。由于拥有股票，微软的雇员中有相当数量的人是百万富翁，这在类似规模的公司中百万富翁比例是最高的。
由于建立了技术人员的级别升迁制度，技术人员的级别或职务上升得很快，各专业部门也得益于有不同背景和视野的人员加入。在各专业岗位之间保持了某些人员的流动性，所有的员工都在为实现他们的理想而努力工作。
5.重视对员工进行“充电。”
现代企业竞争迫使许多企业把自己的触角伸到了海外，伸到了世界的每个角落。随着人员的逐渐本地化，人才的培训就成了一个当务之急，下属员工迫切需要有关方面的培训。因而摆在领导者面前的任务之一就是如何有效地满足员工的培训需要，给人才最好的训练计划，以提升他们的素质和技能。
搞好培训，首先应有好的培训计划，特别是选择最优秀的师资。什么是最好的教师呢？衡量师资水平要先问3个问题，无论这个人是公司员工或是从外面请来的专家学者。
（1）他是否了解本公司的需要和目标？是否只对他主观认定的问题有兴趣？
（2）他是否能说明如何改变别人的行为？
（3）你期待在训练之后，员工在工作表现上应有何种进步？员工离职率是否会降低？如果降低的话，会降低多少？
对训练的师资来说，只有明了上面三个问题之后，才有可能实施他的方案。
接着，在第一个阶段训练完成之后，还要看员工的行为是否已改变，这只要对训练过的员工施以角色互相转换试验，就可以很快测试出来。
除此之外，训练要围绕着提高工作效率的目的进行，要简洁实用。
在训练员工方面，美国的迪斯尼公司有较成功的经验。迪斯尼本人在加州迪斯尼乐园尚未开放前，于1954年创办了迪斯尼大学。他认为游客应享有超越传统形式的游乐场，因此他要训练员工创造一种生动、主体、持续的表演形态，它的纯净与欢乐，是非常吸引人的。
他规定从清洁工到每个员工都必须上四天课，课程包括：
（1）传统。什么是迪斯尼的传统经营理念，公司后来的何种成就可为此理念作注脚？
（2）基本信息。如果客人问清洁工在哪里有区间车，清洁工要知道。
（3）如何行动。如果客人问你问题，你要知道答案，并能告诉游客应该怎么办。
训练的结果就是造就一群与其他游乐场所不同的员工。就这样，迪斯尼用训练提高了员工素质，也使游乐场的收益增加至电影和卡通收益总和的三倍。
6.追求公平与公正
社会越文明，对人的价值就越看重，领导管理人才，就更应该懂得公正、平等地对待每个人的重要性。
著名的摩托罗拉公司，十分注意强调公正对人才的意义，尽可能地在员工中创造出公正的竞争氛围。
高尔文是摩托罗拉的创始人，在早年和高尔文一起工作的大部分人，都没有很高的学历和学位，不过是一些爱好无线电和从儿童时起就玩弄过无线电的人。
这时，有个名叫比尔·利尔的工程师加入了摩托罗拉。比尔·利尔在大学学过无线电工程。这就引起了那些老员工们的不满，他们不时为难利尔，故意出各种难题刁难他。当高尔文得知此事后，勃然大怒，把那些老员工狠狠地批了一顿，然后马上找到利尔，重新以高薪聘请。后来，利尔对早期的摩托罗拉做出了巨大贡献，并充分向高尔文展示了他的价值。
后来，在摩托罗拉公司干活的人中大部分是一些粗鲁的和彼此之间经常有不同意见的人。当他们发生争执时，都对立得非常厉害。但高尔文作为老板，以他巧妙的人际关系处理方法，使他们在面对各种艰难工作时，能够团结一致，顺利进行工作。
在上个世纪20年代，芝加哥的西部以及全美大部分地方，喝酒是一桩被当作十分隆重的和具有祝贺意义的事。但政府禁酒使一些酒吧只能进行秘密营业，渐渐喝酒成了一种冒险的浪漫行为。男人们在工厂和办公室干完长时间艰苦的工作之后需要消遣。找消遣，要刺激，莫过于在大规模的酒宴上豪饮，摩托罗拉公司也不例外，工人原本该在星期一早晨上班，可是有人早在星期五晚间已经沉溺于“非法酒铺”，不到星期三是上不了班的。这种情况为工厂的生产秩序造成大混乱，成了一个严重问题。
为了保证工人能在星期一全部上班，高尔文发布了一项命令：谁也不许喝酒，谁喝就炒谁的鱿鱼。情况有明显好转，工人再也不敢去喝酒。但有一次，由于种种因素，高尔文自己竟走进了“非法酒铺”喝得烂醉如泥。高尔文事后宣布了对自己的惩罚，并保证以后不再喝酒，而且扣除了自己的当月工资。从此以后，保罗·高尔文遵守他的誓言，再也没有喝过酒，而摩托罗拉公司待人公正、平等的传统一直延续到现在。
可见，满足员工的公平、公正需要对于打造百年老企业有着至关重要的作用。
7.怎样满足合理需求
许多人都认为，到单位工作比呆在家里要高兴！为什么？因为和一个好的领导一起舒心地工作，会让他们感到生活的意义。
如果你是一名普通员工，在家里你可能有一个爱唠叨的妻子，有一个把地板弄得很脏的孩子和一大堆账单，而工作中，你有一个赏识自己的领导，一份体面的工作和一份不薄的薪水，或别的好处。不用说，你会喜欢工作，那比呆在家里强。
在一个满意的公司和一位坦率而正直的上司一道工作，起码容易满足下面两项基本需要：①免受饥寒的生活；②不怕解雇，即便年老和有了事故，也会有一种安全感。另外，还有其他一些基本的需要得到满足，比如，融入社会、受到尊重和去做喜欢做的事，这种满足时常是来自领导对你的赏识，而不是来自工作本身。
为了满足人的尊严感，一个优秀的领导能让下属知道什么时候他们的工作将受到赏识，比如：“阿梅，这是你的办公间，我想你会说这是一间小巧而干净的屋子，我们觉得我们聘用的是一流的职员，我们应为你提供一流的条件以便你尽可能地做好工作。”
为了满足人的价值感，一个良好的领导应考虑将员工安排在最能施展才能和最能锻炼人的地方工作。领导要能对阿梅这样说：“既然你以前就在这种岗位上工作，那你在这里也是一样，我们会给你更多的富有挑战性的工作以施展你的才干。”
一位著名的行为科学家弗莱德里克·赫兹伯格曾对不满意和满意作了以下区分：
员工对工作的满意来自真正的激励因素，比如工作有趣并有挑战性，能发挥个人的才能，有机会做些有意义的事情，获得他人的认同。
当工作中没有以下因素时，员工会对工作不满意：丰厚的报酬，足够的节假日，足够长的假期，支付保险和津贴，良好的工作条件和合得来的工作伙伴。
赫兹伯格将这些定义建立在他的“二元素理论上。”他说每个人都有两种激励方式：
（1）一种最低层次的，动物的本能和生存的需要。
（2）一种高层次的，每个人各不相同，并且直接受自己调节。
如果在工作中没有这些激励因素，员工就会感到不满意并且可能去别的地方以寻求这些因素，但是仅仅提供这些因素他们也不会努力工作。用另一种说法就是，基本工资的提高可能防止员工辞职不干，但不可能激励员工去努力工作。
领导必须提供员工满足的因素。几乎所有领导都能激励员工。例如，领导给员工提供一项特殊并富有挑战的工作目标：“一般人不能在1小时内包装220箱，如果你今天能包装220箱，你将是这个部门最了不起的人。”
领导还可通过给予建议使工作做起来更有兴趣，比如：“为什么我们不一起花几分钟来看看我们能否找到一种办法来消除你们工作的单调之味。”
而且，领导往往通过对员工说一些话来增强其责任心：“从今天开始我们将决定是将那些不合格的产品重做还是把它们丢掉？如果你只是偶然大意，就不必担心。在这一点上，你的判断与我们的一样好。”
满足员工物质需要和精神需要的的方法有千万种，关键是看你能不能以人为本，切实关心他们的利益，只要你用心做到了，相信会有所收获的。